在發展中經銷商該怎么設計業務組織架構?

不管在什么時候，經銷商經營產品的發展都要經歷由小到大、由弱變強的過程，這其中包含品牌知名度的提升，自身經營能力的提升等，隨著經營品牌數量的增加、渠道的拓展、團隊的壯大，經銷商的業務組織架構也要適時調整，從而降低運營的成本，那么對于經銷商來說如何設計業務組織架構呢?

區域型”業務組織架構模式一

 組織特征：按照區域劃分市場，所有的產品、渠道都交由片區業務員統一管理。但由于精力和能力的限制，業務員往往習慣于“賣老不老生，賣快不賣慢”。

適用范圍：單產品、單渠道、小規模的經銷商。

 對于經銷商來說，在什么情況下生意做得最簡單、最輕松?當然是產品最精簡、渠道最單一的時候。許多經銷商都有這樣的體會：剛剛起步時因為規模有限，只能代理一兩款產品，只運作流通、商超、餐飲某一類渠道，按照區域把市場劃分好，業務員基本都能忙得過來，但是如果再增加一個渠道或者幾個產品，業務員做起來變得很吃力。為什么會出現這種情況?

 因為不同渠道的操作手段是不一樣的，對業務員技能的要求也不一樣;同理，每個產品的推廣方式、市場的接受程度都存在差異，產品一多，業務員難免要顧此失彼。

 在區域型的組織架構中，業務員更傾向于依照過去的經驗習慣，只賣老產品、只做主渠道，“賣老不賣生，賣快不賣慢”的思想根深蒂固，也難以有效地解決新產品、新渠道的拓展問題。

 綜上所述，區域型的組織架構只適用于單產品、單渠道、小區域的經銷商，如果試圖在這一組織架構下推廣新產品、拓展新渠道，那么將很難取得成功。因此，隨著經營的產品規模和渠道類型的增多，經銷商必須在現行業務組織架構的基礎上進行調整和擴充，以滿足進一步發展的需求。

“產品型”業務組織架構模式二

 組織特征：將業務團隊按照產品進行劃分，如A 產品一個團隊，B 產品一個團隊，C 產品一個團隊。幾支隊伍同時服務一個客戶，單品銷量大，但運營成本高。

適用范圍：單渠道、多產品、有規模的經銷商。

 經銷商步入發展期之后，勢必要增加產品或者擴充渠道。如果是在現有渠道客戶的基礎上，試圖通過多品牌運作的方式來提升經營規模，那么可以參考產品型的業務組織構架。

 事實上，產品型的業務組織架構是建立在規模化運作基礎上的，如果產品的銷量不足以支撐費用的支出，那么只能以犧牲利潤為代價。所以，經銷商在決定組建新產品的業務團隊之前，必須充分評估潛在的成本風險，在追求快速起量的同時，盡可能兼顧利潤的平衡。

 為此，可以采取階段性運作的方式，在新產品的拓展期組織專項活動，一種做法是人員調整，例如調集五個區域的業務員在兩天時間內重點突擊一個片區，然后以此類推;另一種做法是精力轉向，例如要求所有業務員兩天推老產品，三天推新產品。專項活動的意義在于限度地集中現有人員的精力，迅速提高新產品的鋪市率，解決陳列標準化的問題。當新產品的銷售規模達到一定程度之后，再組建專門的業務團隊，由區域型業務組織架構逐步過渡為產品型業務組織架構。

“渠道型”業務組織架構模式三

 組織特征：按照渠道類型劃分業務團隊，如商超一撥人，通路一撥人，團購一撥人。所有的產品及相關事務都由一個業務員負責，渠道管控強，但運營成本高。

適用范圍：單產品、多渠道，有規模的經銷商。

 渠道型業務組織架構與產品型業務組織架構有相似之處，都是為了解決經銷商規模化發展的問題，不同在于后者是從產品著手，而前者則是從渠道切入，最終建立起整個業務團隊的組織架構。

 采用渠道型業務組織架構的經銷商通常只代理一兩個產品，但同時涉足多個渠道，如商超、流通、餐飲、團購等。由于一個業務員沒有足夠的能力同時維護多個渠道，于是針對各個渠道分別組建專門的業務團隊，從而有效提升對渠道客戶的服務力和掌控力。這種模式的弊端則在于：

，仍然不能有效解決推廣新產品的問題;第二，承擔著渠道費用和人員成本的雙重壓力。

 新產品推廣的問題前文已經提及，至于如何緩解全渠道運作的費用壓力，關鍵還是要有規模的支撐。然而，在拓展渠道的前期階段，還沒有形成規模優勢怎么辦?先緩一緩，并不見得全渠道一步做成，而是根據現有團隊的運作特點，逐步滲透到其他渠道，比如目前以流通為主，那么先開餐飲店，再進大賣場，做團購，循序漸進。另外，對于單產品、多渠道的經銷商來說，手上掌握的品牌必須足夠強勢，并且擁有與流通、商超、餐飲等各個渠道相配套的產品。

 如果經銷商代理的產品只適合做流通，那么不要進商超，否則產品與渠道不匹配，將很難動銷起來，更談不上形成一定的規模了。

 總之，建立渠道型業務組織架構也是有前提條件的，經銷商必須根據自己的產品尋找對應的目標客戶，選擇適銷的渠道類型。

“組合型”業務組織架構模式四

 組織特征：按照品牌對業務團隊進行劃分，品牌經理負責品牌地全面運營，然后由商超、通路主管負責渠道銷售和推廣，由各區域、系統的業務員落實執行。這種組織架構十分龐大，解決了商貿公司規模化、大型化的問題，但相應的管理難度和成本也相當大。

適用范圍：多產品、多渠道，有規模的經銷商。

 “產品+渠道+區域”的業務組織架構模式很好地解決了商貿公司規模化、大型化的問題，但同時可要看到，由于組織機構過于龐大，勢必會增加管理的難度，業務團隊能否形成較強的執行力，往往取決于職業經理人和中層主管的能力，老板在管理體系中扮演的角色也要相應的調整。另外，運營成本和費用的問題會變得相當棘手。試想如果一個經銷商有5 個品牌事業部，5 支獨立的業務及配送團隊，服務一樣的渠道、一樣的客戶，無形中會造成巨大的資源浪費。所以，建議經銷商在“產品+渠道+區域”的業務組織機構基礎上，引入市場部進行品牌策劃和市場推廣，同時整合終端管理和物流配送團隊，從而有效降低人員成本和渠道費用，提升整體的經營效益。

 經銷商的業務組織架構是由其經營的區域、產品和渠道所決定的，所以必須因地制宜，一成不變固然不行，生搬硬套更不可取。那么，針對不同發展階段和經營狀況，經銷商要選擇好適合自己發展的業務組織架構，這才是最重要的!

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