達利食品“山寨的智慧”

快消品行業近幾年變化巨大，而快消品行中的其中一家更是告訴發展，這是達利食品，根據達利食品財報顯示，2016年達利的凈利潤超過康師傅和統一之和，毛利率也領先。達利一直在走低端路線，旗下的產品多以模仿者的姿態進入市場，基本排在行業的二三名。它的每款產品利潤不是的，但綜合起來，利潤卻高于同行。

 達利的產品要追溯到2002年，個拳頭產品達利園問世，主要模仿韓國的好麗友。當時好麗友派是全國少有的能保證夾心蛋糕不添加防腐劑，保質期長達1年的產品。它憑借著“派”技術，在中國掀起一股“好麗友派”的熱潮。然而好麗友將價格定為14元，讓很多消費者望而卻步。

 達利想抓住這些對價格敏感的消費者，經過兩年研發，推出“蛋黃派”，以低于好麗友三分之一的價格，迅速搶戰市場。其后，達利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等產品，形成糕點矩陣，加上電視廣告輪番轟炸，風頭蓋過好麗友。

 利用相同方法，2003年，達利又把目光放在了流行產品薯片上。薯片作為外來品，初上市便受廣大女性追捧。然而當時薯片主流市場被品客、樂事等少數幾個跨國品牌占據。缺少本土的實力品牌與之抗爭，產品都定價過高。

 達利趁機推出“可比克”薯片，定位于年輕人市場，先后邀請陳冠希與周杰倫代言。它把市場占有率的品客薯片視為頭號勁敵，采用分渠道定制產品的策略，用桶裝薯片打進一線市場，性價比更高的充氣包裝填補二三線市場。

 可比克上市的第二個月，品客感受到壓力，將零售價由18元一桶降到了12元，但同樣重量的可比克薯片只要6元。可比克利用分渠道和價格戰，銷量成功超過品客。

 基于兩次成功經驗，達利基本確定了產品的后發戰略。它以市場上現有產品為學習對象，經過多方調研論證，研發新品后以相對低的價格推入市場，再通過名人代言，各大電視臺的廣告轟炸，迅速打響品牌知名度。

 很多人不屑于達利的后發戰略，認為它只是一個毫無技術的模仿者，模仿市場上較成功的產品，邀請一些知名代言人，配合從天到地的廣告，吸引經銷商打款，快速回款。它甚至沒有一個產品是行業名，永遠只會走低端路線。

 但達利真的是劣質模仿者嗎？事實上，它擅長用廣告、價格、渠道這三板斧打天下，這也是企業發展初期的必經歷程。在那個產品相對單一的年代，這三板斧是救世良藥，如果運用得當，甚至功效倍增。在廣告、價格、渠道上，達利有自己的玩法。

 達利的聰明最直接的表現是幾乎每一款拳頭產品推出必火。它知道自己跟進市場現有品類的短板，首先要打響品牌。達利選擇明星代言，以2004年達利推出的“好吃點”餅干為例，當時如日中天的“小燕子”趙薇為其代言，以“好吃，你多吃點”迅速打入休閑食品市場，配合電商廣告、廣告牌鋪天蓋地宣傳，累積知名度。同樣，陳道明的“中國涼茶和其正”，周杰倫的“薯片吃可比克”，還有許晴、郭晶晶、高圓圓……達利特別偏愛邀請知名明星為產品代言，這一招屢試不爽。

 同時，達利通過廣告牌、電視、網站和社交媒體等不同渠道以及贊助體育賽事等活動，提高曝光率。達利在2012-2014年，用于宣傳及廣告的開支分別達到3.12億元、3.96億元、4.84億元。由此可見達利對廣告宣傳的執念。

 其實達利每個廣告語的可替代性很強，甚至無法體現產品的差異化。但是10年前的市場產品相對單一，知名明星恰好能為產品造勢，多維度的營銷策略也可以迅速提升產品知名度。

 要為低價產品尋找匹配的渠道，達利深入區縣、城鎮甚至村莊。目前，達利的經銷商約3900個，覆蓋了三四線城市。

 一直以來，達利依靠8000多名專職銷售人員維護龐大的經銷網絡。他們與經銷商、直營商超緊密合作以制定和實行銷售計劃，密切維持企業與次級經銷商及零售商的關系，同時加強合作關系的穩定性，銷售人員還可以直接與縣級的一級代理商對接。

 除傳統經銷商渠道外，達利于2012年成立了直營商超團隊，目前已經和33家直營商超建立合作，由約400名雇員組成的直營商超團隊對接。他們能夠及時向零售商取得有關達利產品的手反饋意見，從而調整達利的產品及營銷策略。僅2015年，達利的銷售和經銷開支同比增長了86.4%，達到20.46億元，用以開展更多營銷活動和壯大銷售渠道。

 渠道的優勢在飲料品類的作用尤為明顯。2016年全年，其飲料的銷售額同比增加4.1%，為76.45億元。僅樂虎功能飲料在上半年的的收益達到10.92億元，同比增加71.4%。其中，達利在2016的銷售及經銷費用為27.88億元，特別是對樂虎的營銷不遺余力，在電視、機場、高速公路上投放廣告，贊助體育賽事、校園活動，以不斷提高樂虎的曝光率。

 回到2015年，國內功能飲料市場規模達606億元，同比增長15.16%。市面上已經有紅牛、啟力、東鵬等品牌，達利旗下的樂虎以每瓶約4元的價格加入戰局。在渠道上，達利給商超支付了高額的陳列費，以迅速占領商超渠道和大量三四線城市及鄉鎮市場。它善于采取“粘連戰術”，借助龐大的經銷商網絡迅速跟進，有紅牛、啟力、東鵬的地方有自己的身影。

 如今，啟力因為上市之初高姿態、高定價，但渠道管控不力導致代理商竄貨多，最終曇花一現；中國紅牛與泰國紅牛因為利益分配的原因，產品推遲生產；華彬集團努力推瓶裝“戰馬”時，達利的樂虎已經比戰馬領先了一個身位。利用廣告、低價、渠道三板斧，樂虎已經從2015年的年銷售3.9億元增長到2016年預計超過22億元，銷售增長超過500%。