加多寶為什么總能壓著王老吉

在中國的飲料商業史上，乃至于中國商界，加多寶都是注定要留下濃墨重彩的一個案例！

 自從十幾年前開始一飛沖天的跨越式增長之后，掀開了它創造國內飲料業神話的大幕，它成功將中國涼茶飲料市場的規模擴大了上百倍、并讓自己登上中國飲料巨頭之一的寶座。持續至今，在外部環境變化和激烈競爭的挑戰下，它依然能領跑行業，仍是中國的涼茶，市場份額領先，在的2017年開門紅中依然取得不俗成績、領先業內！

 僅憑一款飲料，能成一個巨頭級企業，開創一個市場大品類，創下單品20年累計1500億、年業績200多億的業績記錄，是國內的商戰經典之一！

 那么，究竟是什么成了加多寶傳奇？它到底是如何一步步走來、做大做強的？本文將深度解析，加多寶成功的真相！

一罐飲料，20年賣1500億創造中國飲料單品傳奇

中國飲料行業第七次潮流霸主

 中國飲料市場，是一個激烈競爭的市場，基本上每隔2-3年都會興起一個潮流，出現一個明星產品。

 從上世紀八十年代發展至今，已經先后出現了10種左右的潮流--碳酸飲料、茶飲料、水飲料、果汁飲料、功能飲料、乳品飲料、涼茶飲料、植物蛋白飲料、粗糧飲料等多種潮流。

 每一種飲料潮流都有明星大佬，例如：碳酸飲料的可口可樂、百事可樂、健力寶，水飲料的娃哈哈純凈水、樂百氏純凈水、農夫山泉，果汁飲料的匯源，功能飲料的紅牛、脈動，乳品飲料的娃哈哈營養快線等。

 在1996年，一個由加多寶打造的罐裝涼茶橫空出世，沖出中國飲料江湖，逐漸登上飲料行業，成為了繼碳酸飲料、茶飲料、水飲料、果汁飲料、功能飲料、乳品飲料之后的第七次潮流霸主，創造了新的單品神話。

一個區域小品牌，一躍成全國大品牌

國內市場，單品打敗可口可樂、百事可樂

20年賣1500億，創下中國飲料單品傳奇

在2003年之前，加多寶只是一個區域小品牌，在南方部分市場運作，偏安一隅。

 而且當時涼茶作為南方消費品，還有一個困境，是如何突破南北地域消費習慣差異，發展成為全國性產品。

 但是，令中國快消行業、飲料行業都沒有想到是，以2003年為起點，加多寶登上飲料大舞臺之后，迅速上演了一個持續高速增長點傳奇，從區域走向了全國市場，成為了全國性的大品牌，甚至單品罐裝飲料業績、單品業績超越了可口可樂、百事可樂，1997-2016年的20年累計銷售超過1500億，如今年業績超過200億，創下中國飲料單品傳奇。

 ，加多寶和紅牛、娃哈哈營養快線等，是目前國內為數不多的幾個單品業績過200億的超級大單品。

一個企業，還成一個大品類

推動中國涼茶飲料消費市場擴大100倍

 在加多寶成功打造涼茶單品的過程中，還創造了一個品類神話--將中國涼茶飲料的規模擴大了上百倍。

 中國涼茶飲料規模的擴大，基本上是隨著加多寶的發展而擴大，在加多寶打造涼茶之初，加多寶的銷售不過億元，中國涼茶飲料市場的規模不到5億，由于加多寶打造的涼茶明星單品在國內市場日益走紅，涼茶市場規模不斷擴大，2006年加多寶業績達到35億、而這一年行業市場規模增長到46億，而到了2015年，中國涼茶市場規模達到了500億，近20年時間市場規模擴大上百倍，說加多寶是中國涼茶飲料市場的一點不夸張。

 ，不僅位居的加多寶業績200多億，連位居行業第三的和其正也有近30億規模，是當年加多寶推動涼茶行業大爆發之處的行業6倍以上，可見加多寶對中國涼茶貢獻。

 僅此成，加多寶在涼茶領域的成績，足以與可口可樂、百事可樂成碳酸飲料，娃哈哈、樂百氏開創水飲品，紅牛、脈動開創功能飲料等相比。

無論是潮流傳奇、還是產品傳奇、品類締造傳奇，加多寶都可以在中國商業史上留下名字。

加多寶成功背后真相

究竟是什么成了飲料界神話？

 加多寶如同中國飲料行業中的眾多明星大佬一樣，并非最初是大佬，都是從小做到大的，那么，在加多寶背后，究竟是如何一步步成為飲料界神話的？是什么讓它上演商業奇跡？

加多寶發展史上四次大轉折，成涼茶

實際上，加多寶并非一下子變成后面大家看到的涼茶這么大，發展也并非一番風順。

加多寶成立至今，已經20多年，在20多年中，先后有四次大轉折、大升級，才成涼茶。

次轉折：從批發模式轉向專注、做品牌

加多寶誕生于上世紀九十年代，最初是個實力比較小的企業，當時是國際品牌占優的時代。

特別是在1994年，中國飲料行業遭遇重大沖擊，可口可樂、百事可樂形成壓倒性優勢。

 中國八大飲料中的七家被百事可樂和可口可樂收購、并購（包括北京北冰洋、沈陽八王寺、天津山海關、青島嶗山、武漢大橋、重慶天府可樂、廣州亞洲汽水），僅剩的是健力寶，被稱為兩樂“水淹七軍”,給中國飲料同行、快消行業都形成了極大的震動。

 同時，兩樂也讓中國本土企業感受到了國際品牌的嫻熟商業運作，產品、渠道、推廣等已形成的成熟打法都深深觸動了中國本土企業。可口可樂、百事可樂也由此成為中國飲料企業學習的對象。

在當時，“要做中國的可口可樂”幾乎成為了中國快消領域眾多企業的夢想。

 這其中，包括當時還屬于弱小的加多寶，為此，加多寶對經營思路進行調整。此前，加多寶主要從事批發模式，一下子改成品牌經營模式，從經營意識、到思路都進行了大調整。

 加多寶果斷砍掉了一些其它產品，開始專注于涼茶領域運作，畢竟，可口可樂、百事可樂，是憑借碳酸飲料單品創造傳奇、構建起商業帝國的基石。

 從批發轉向品牌、從多產品向專注的轉變，這個帶有戰略升級的大轉型，實際上也為加多寶未來的發展傳奇埋下了伏筆，讓加多寶與國內當時眾多同規模企業開始拉開距離。

第二次轉折：初次全國擴張遭遇挫折，退而區域積聚實力（1996年-2002年）

 在加多寶做涼茶的路上，也曾遭遇挫折，并非一番風順，在拿下品牌代理之后，加多寶想大干一場，并為此進行了初次大規模全國化擴張，但是很快遭遇了失敗。

畢竟，當時加多寶的實力并不夠，在各方面的實力都存在欠缺。

 于是，加多寶選擇撤出大部分市場，轉而集中優勢資源，先在區域積聚實力，再求拓展，開始在局部區域深耕，試點市場、樣板市場的嘗試，一深耕是6年多，韜光養晦、穩扎穩打的積聚了6年實力。

某種程度，經過次、第二次轉折，加多寶基本上已經奠定了成功基礎，崛起和大飛躍只是時間問題。

第三次：從區域走向全國 成全國涼茶傳奇（2003-2012年）

2002年，經過多年積累，在局部市場已取得不錯成績，加多寶年業績做到2個多億。

 此時，無論是區域操作經驗，還是資金實力都積聚到一定程度了，加多寶終于可以把自己“做中國的可口可樂”夢想大戰拳腳的做一次了。

 2002年底，加多寶開始進行超越以往的調整，并在2003年開始大動作，進行大規模品牌化運作、全國擴張，由于無論是經濟實力、還是基礎，都已積累比較到位，發展比較順利。

 2003-2012年，10年時間里，加多寶年業績從2002年的2多億做到了200億，業績暴漲了100倍，締造了中國涼茶飲料市場的規模，并成為了當仁不讓的涼茶霸主、中國飲料行業的大佬之一。

第四次：分手再造，從品牌代理走向自有品牌（2012年--至今）

 2012年開始，加多寶在登上時，又面臨企業發展的一次大轉折--與合作伙伴分手，打造自有品牌。

 失去此前耕耘十幾年的品牌資產，加多寶面臨的無異于生死考驗，若打造成功，加多寶會“涅磐重生”,若打造不成功，意味著此前十幾年積累功虧一簣，甚至面臨徹底崩盤危險。

 幸運的是，加多寶的這次背水一戰，由于此前長期的市場征戰，經驗值已經大幅提升，不再是早期的新手，經過精彩的傳播大戰、長期耕耘的渠道優勢，以及一支強悍的地面執行團隊，成功度過了這一劫，并實現了自有品牌打造，品牌重生，并且完成了從品牌代理轉向自有品牌的再造，繼續穩坐涼茶的寶座。

 正是這四次升級、四次大轉折，一次次提升了加多寶的運作能力和競爭力，逐步登上涼茶、中國飲料行業巨頭之一的寶座。

涼茶四大成功秘訣

成功秘訣之一：產品創新--從養生功能產品走向飲料市場

加多寶成功之一，在產品上進行了大膽創新，從一個養生功能產品，推向了飲料市場。

 涼茶是一個擁有特點的產品，有著悠久的消費歷史和文化，但是它有一個軟肋--能否突破區域習慣的困境。

 在南方由于特殊地理環境，注重養生、去火一直都有著習慣和傳統，重視滋補養生，這一點確實比北方要更加注重。因而，涼茶消費在南方部分區域一直都有傳統。但是，這個區域消費習慣的產品，意味到北方需要完成教育習慣的復雜工作，無疑增加了難度，改變消費者習慣是很難的事情。

這個跨越不過去，它仍只能做部分南方市場，如果跨越過去，它有了一個更大市場。

 最終，加多寶把它變成了一個通用性的產品定位--預防上火的飲料，把涼茶的功能和大眾消費習慣做了一個巧妙的嫁接，從此走向了更廣大的空間，一下子火遍全國。

成功秘訣之二：強勢推廣--“天羅地網”式的立體轟炸

 推廣，是一個企業進行品牌塑造的充分必要條件，能否打出漂亮的推廣之戰，將成為產品能否一躍而成行業知名品牌、乃至領軍品牌的關鍵。

01、大規模媒體推廣

 2003年，加多寶原計劃投入的廣告預算只有1000多萬，但是短短幾個月時間里，花掉了4000多萬廣告費，這個費用，對于當年的加多寶而言不是一個小數字，畢竟2002年加多寶全年業績才2億多、凈利潤只有幾千萬，這個投入對于加多寶而言堪稱大冒險。

 但是，這個大膽冒險一炮打響，2003年，加多寶的銷售收入從前一年的2億多飆升到了6億元。于是2003年11月，加多寶又購買了央視黃金時段廣告，加多寶開始了飛躍式發展，2004年銷量15億元，2005年銷量超過25億元，加多寶進入到了一路狂奔的階段。

 此外，加多寶也進行了多個活動行銷，不斷擴大知名度、拉升影響力，逐漸走向了大品牌，實現了從小品牌走向全國大品牌的飛躍。

02、強大的地網

如果說“怕上火”的廣告訴求拿下了南方消費者，那么拿下北方消費者的是強大的地網。

 客觀說，怕上火的訴求對于南方消費者而言，具備很強的吸引力，但是對于北方消費者而言，相對沒有那么大吸引力，最多只能算是一個記憶點，算不上賣點。

不過，加多寶通過另一招的運作，成功打開了局面，那是--強大地網。

 基本上，在大眾生活圈里，每天都被加多寶終端傳播物料包圍了，從飯館小牙簽盒，到小區里便利店的門頭、店招、海報，再到商場里的張貼、堆頭，可以說無所不在、無所不見，中會持續見到它的宣傳物料，讓人禁不住好奇這個涼茶到底怎么樣，而去消費嘗試。

 強大的地面推廣加上大規模的媒體廣告，這種“天羅地網”式的強大立體攻勢，讓加多寶攻開了消費者的心智，并開始了迅速滾動式發展，整個中國涼茶飲料市場也隨之不斷擴大，從不到10億到幾十億，再到百億、數百億。

03、分手后的傳播大戰，經典！

相對“怕上火”的訴求而言，加多寶在分手之后打出的系列傳播大戰，更堪稱經典。

如我們前面所說，分手之后的PK對于加多寶而言，是一場生死PK,勝則生、敗則亡。

 畢竟，加多寶此前品牌代理，品牌不是自己的，短期內打造一個自有品牌，難度超乎想象，國內此前基本上沒有短期內成功完成這樣再造的先例。

 但是，這次背水一戰博弈中，加多寶打出的傳播大戰，招招精彩，改名、領先的品牌價值遷徙，《好聲音》的萬眾矚目，慶祝銷量再度奪金的優勢穩固，等一系列，打出了極為巧妙、精彩的反擊。

A、改名、領先的品牌價值遷徙--把握了質的品牌資源

改名、領先的品牌價值遷徙之戰，可以位列中國商戰經典。

 無論是最初“中國的紅罐涼茶改名”,還是“中國每賣10罐涼茶、7罐加多寶”,都成功將之前的最有價值的品牌資產進行了遷徙、完成品牌再造。

 推出新品牌，把老品牌的價值資源承接過來時，要考慮什么是最有價值的，涼茶、配方、歷史、行業地位，這些都很有價值，廣告營銷要塑造、傳遞產品與眾不同的優勢，這些價值與競爭對手相比（和其正也打得涼茶概念，鄧老涼茶歷史也不短），并不占優勢，更何況失去的原有產品也會訴求這些，因此，對于加多寶而言，之前相對而言最有價值的的優勢無疑是市場銷量領先的地位，這是里面最值錢的一個資源，市場優勢，這個能在消費者心中形成影響的資源，一下子賦予了加多寶獨特的品牌賣點，同時配合配方正宗，一個涼茶新品牌冉冉升起。

B、大膽拍板贊助《好聲音》--獲得了巨大的知名度和影響力

 “上帝為你關上一扇門，一定會為你打開一扇窗”,在品牌轉換最緊要的當口，加多寶迎來了一次極好的機會--《中國好聲音》（現暫時更改為《中國新歌聲》），這是一個當時誰也沒想到會火的一塌糊涂的節目，

 但是，在最初，這個堪稱國內綜藝節目新時代開創者之一的《中國好聲音》季，由于諸多不確定因素，卻很少有企業敢大力贊助、加多寶大膽拍板贊助。

 令業內意外的是，《中國好聲音》從2012年開始，持續掀起收視狂潮，成為熱點綜藝節目之一，而作為《中國好聲音》的主冠名品牌，加多寶也迅速聲名鵲起，獲得了巨大的知名度和影響力，成功實現品牌再造，加多寶由此“涅盤重生”,自有品牌打造成功。

C、繼續占位領先形象--慶祝銷量再度奪金，推出金罐加多寶

 隨著2012、2013年的成功博弈，加多寶守住了陣地，也守住了份額優勢，“全國銷量領先的涼茶”“涼茶”的地位已經基本確立。

 2014年，加多寶在市場優勢的基礎上，進行了“慶祝加多寶涼茶2014年銷量再度奪金”,既對品牌優勢形象進行了很好的延續，同時也再次展現了行業地位。

 同時，加多寶推出了金罐，而且在傳播上進行了巧妙結合“慶祝2014年加多寶銷量再度奪金 推出金罐加多寶”,將金罐、金色象征的含義，和加多寶的市場優勢巧妙地結合起來，形成整體有效的傳播，也進一步強化產品的優勢。

 經過這一系列的漂亮組合拳，加多寶在分手之后成功的打好了防御、反攻之戰，不僅實現了品牌的成功切換，同時，也實現了自有品牌再造，成功拉開與對手距離，第四次大轉折順利進入發展新階段。

成功秘訣之三：強勢渠道--強大的地面渠道網絡

 此前媒體相對比較關注加多寶的媒體運作，但很多人卻忽略了它的渠道運作，實際上，渠道運作一直在加多寶的崛起中發揮重要作用。

快消行業，飲料這種感性消費產品，得渠道者得天下，誰強勢占領了渠道，誰搶占先機。

沒有強大推廣，加多寶沒有；同樣，沒有出色渠道運作，加多寶也不會有。

01、加多寶最初起步靠的是渠道積累了實力

 加多寶最初先是在渠道商積累了近7年，沒有這七年的積累，加多寶是沒有足夠的實力發起后面的強大立體攻勢（畢竟媒體推廣需要費用，缺乏足夠資金支持，是難以打響推廣大戰），同時，它也不會對于營銷要素之一的渠道沉淀如此之深。

經過7年積累，加多寶從幾千萬做到2億多，具備了爆發的實力，也積聚一定渠道資源。