雀巢華人新帥 將更多依靠內生性增長

 雀巢近來在市場上面的動作一直不斷，但是最讓人關心的，還是的人事調動了，因為這對于今后雀巢在中國的發展，有著至關重要的影響。

 6月17日，廣東東莞，冒著濕熱酷暑，在雀巢旗下品牌徐福記研發中心開幕式上，履新一個多月后，張國華首次亮相，作為雀巢中國區華人董事長 兼首席執行官，張國華因打破雀巢進入中國20多年后的本土職業經理人“玻璃天花板”而備受關注。

調整策略

 “非常勤奮負責，也跟前任的外向不同，他更低調，是港普理解起來有時候有點費事。”在跟張國華共事了月余后，雀巢中國區一名同事如此 評價他。“作為華人，他更了解中國本土的生意。”張國華的另一合作伙伴，徐福記國際集團副總裁胡嘉遜亦認為。

 張國華祖籍香港，履新之前是雀巢惠氏營養業務大中華區總裁，2012年雀巢從輝瑞公司手中收購惠氏營養業務，張國華隨即加入雀巢集團。在“ 掌舵”惠氏期間，張國華帶領惠氏在中國市場一直保持高增長，據AC尼爾森數據顯示，2013年惠氏在華連續數月市場份額，成為中國孕嬰童 市場上占有率增長最快的公司之一。

 在其前任狄可為上任期間，主導了該公司在中國的一系列收購與整合，先后成功收購銀鷺60%股權、徐福記60%的股權等，收購來的品牌為其貢獻 了近三分之二的收入，雀巢中國也得以迅速發展。但隨著雀巢進入張國華時代，這一戰略將面臨重大改變。

 張國華明確表示，今后雀巢將不會靠收購大規模擴張，在中國的發展將著眼于挖掘各業務潛力以及提升合資公司的經營，轉而依靠內生性增長。 “當前我們的重點會放在經營好過去幾年的投資，除了提高市場占有率，還要提升雀巢旗下企業品牌口碑，讓消費者一看到雀巢覺得是值得信賴的 公司。”張國華說。

 靠內生增長，產品力、品牌力將是雀巢未來面臨的主要挑戰。如何保持雀巢繼續適合中國消費者尤其是年輕一代的口味和需求，提升雀巢現有的 產品力、品牌力將是張國華未來主要工作之一。

 去年，雀巢中國區銷售額增長由2012年的91.4%放緩至27.6%,臨危受命的張國華能否扭轉這一態勢？如何繼續同時保持雀巢既有品牌和并購品牌 的齊頭并進，也在考驗其管理的智慧。

 新上任的張國華并未正面回復中國的營收目標，僅表示將“高于同行業增長”.但據本報從雀巢內部了解，雀巢將繼續保持每年10%以上的增長速 度，并沖擊千億目標。

 雀巢去年在中國完成了70億美元的營收，這意味著雀巢中國未來幾年營收必須幾近翻倍，即便對這位外界評價其“更了解中國市場”的華人高管 ,也將是個巨大的挑戰。

 跟大部分國內的消費品公司一樣，面對日益激烈的行業競爭、新一代消費者的崛起以及消費者口味訴求的變化、對于健康營養越發關注、品牌力 越發重視互動體驗等大背景下，雀巢也將要經歷新的挑戰，如舊日的明星產品年輕化，推出更多新品繼續保持強勢競爭地位等。

 比如其主力產品咖啡面臨產品力老化的問題。當年輕的一代消費者提起咖啡，他們心里只想到星巴克或麥咖啡，而曾經風靡的“味道好極了” 雀巢1+2咖啡正被淡忘，無疑是張國華最擔心的事情。“在任惠氏期間，惠氏中國推出的啟賦品牌非常成功，雀巢總部希望通過張國華對產品、品牌的 掌控能力實現其在中國這一至關重要的新興市場繼續快速增長。”熟悉雀巢的一名人士表示。

 在過去幾年，雀巢一直在增加產品的產能和開發新的產品品類，比如增加咖啡、冰激凌、八寶粥等新的工廠，并且開發蛋白質粉等新的品類，逐 漸剝離一些非盈利業務。但是從目前來看，效果并不明顯。其收購的品牌徐福記、銀鷺等品牌曾依靠薩其瑪、八寶粥等主力產品成為品類，但跟 雀巢一樣，其新品推出能力和產品升級也面臨極大的挑戰。

 尤其徐福記去年表現不佳，由于三公消費政策、電商萌芽、過節出國旅游等都給糖果點心市場造成了負面影響。因此，在行業大背景下，徐福記 的業績全年有機增長下滑5%.“以前糖果、點心等都集中在春節消費，公司已經意識到這一點帶來的風險，徐福記也在加大開發新品，打造休閑食品 來完善徐福記的產品體系。”徐福記國際集團常務董事徐沆稱。據悉，通過調整，徐福記今年目標預計有機增長正向5%.

 選擇在徐福記東莞研發中心的首次亮相，某種程度上，張國華也在向外界傳達積極的信號，一方面雀巢并沒有同外界臆測的那樣，對業績不佳的 徐福記持有偏見，仍將繼續力挺徐福記，另一方面也意味著雀巢未來將加大其對新品的開發和投入。

 張國華認為，隨著社會時代的進步，消費者的口味及訴求均在發生變化，雀巢投資研發中心的目的便是希望從滿足消費者需要的角度開發新產品 ,這是雀巢業務增長的最重要基礎。

本土化原則不變

 雀巢在全球的收購，基本都是全資收購，唯有在中國，對徐福記、銀鷺等收購都是采用大規模合資模式。持股比例超過60%,但仍有20%股權由企 業創始團隊持有。而這些品牌，也為雀巢中國貢獻了三分之二的收入。

此前，狄可為接受本報采訪時認為，正是這一合資模式，才是保持雀巢中國的本土化的關鍵要素。

 雀巢一般會沿用被并購企業的組織結構，在此基礎上優化對方的管理模式、慎重地對待對方的管理者。安排好被并購方的管理層，盡可能地消除 他們在被收購后的危機感，使得企業繼續穩定發展。比如在并購銀鷺案例中，繼續沿用“銀鷺”品牌和銀鷺農業產業化經營模式，繼續聘用現有銀鷺員工。

 據悉，今年10月，雀巢中國第四家研發中心將落子廈門，而廈門是雀巢并購的另一個本土品牌銀鷺的大本營。

 張國華認為，未來收購品牌本土化管理策略、創始人團隊將繼續保持不變，“太太樂被雀巢收購以后，是繼續保持其創始人團隊，現在發展狀 況非常良好，我們對其他品牌也會堅持本土化管理，創始人團隊不會變動。”張國華明確表示。

 跟狄可為對中國市場的認知一樣，在跟雀巢內部員工溝通中，張國華亦認為，相比較外國高管，中國本土員工更了解中國消費市場和環境。

 在今年6月份的一次內部溝通會議上，張國華稱將給更多的本土人才機會，讓他們扮演更重要的角色。雖然，在過去幾年，狄可為將中國本土員工 由原來的三分之一提升為三分之二，不過顯然，張國華認為這個比例還沒能滿足雀巢本土化的需求。

 對于的人事變動，人們對于雀巢的前景還是比較樂觀的，因為變化的市場還是有很多的機會，為雀巢提供持續的發展，我們也將持續關注。