在過去的2017和2018年里，今麥郎涼白開的年銷量分別為2.5億元和12.5億元。并且，今麥郎董事長范現國還公開表示：“涼白開在2019年銷售額將突破20億元。”

 這樣的成績出乎不少人的意料——和今麥郎涼白開上市之初受到的質疑一樣，在產品上市之初，今麥郎內部其實也有不小的爭議。

 在瓶裝水領域，農夫山泉、怡寶、百歲山、康師傅、可口可樂和娃哈哈已經將八成份額牢牢占據，并且，還有不少新興品牌和區域品牌伺機而動。無論從整體品牌、知名度而言，上述品牌都略勝一籌，今麥郎要想“虎口奪食”，外界看來，勝算并不大。甚至，連今麥郎內部做水的團隊都告訴范現國：“水不好做。”

 但機會并不是沒有。作為中國軟飲料行業市場中體量的品類，瓶裝水市場的增長速度讓人咋舌——據市場研究機構Zenith Global發布的數據顯示，2007年至2017年間，包裝水消費量增長92%，而同期所有軟飲料消費量僅增長24%；到2020年，我國包裝水行業市場規模有望突破2000億元，其市場前景十分廣闊。

 里斯咨詢全球合伙人張云也認為，近5年在瓶裝水增長的同時，其他軟飲出現下降勢態，無味無色的瓶裝水回歸主流，成為主要飲品，這體現了返璞歸真、健康化的消費趨勢。

依托大勢，涼白開的起勢有了基礎。但更值得研究的是，涼白開能實現高速增長究竟做對了哪些事？

1定位“競爭品類”——今麥郎的勇氣

事實上，范現國一直對今麥郎的產品線定位有充分的考量。

 目前今麥郎的主力銷售業務為方便面與飲品，如果具體到方便面與瓶裝水品類去分析，售價1.5元/袋的“大今野”方便面與今麥郎軟化純凈水定位中低端市場。而這個市場的共同特點是：市場偏下沉，產品跑量為主，突出市場滲透效應，同時要面臨與眾多頭部品牌渠道下沉后的直面競爭。

 這兩個產品可以歸結為“成熟品類”。按照快消品規律理解，成熟品類往往意味著“利潤空間近乎穿底”，但它對于企業的貢獻就是為品牌提供充足的“排面”，在渠道形成“勢能”。除了今麥郎的這兩款產品，還有康師傅綠茶、統一冰紅茶都屬于此品類。

 而今麥郎這兩年在“方便面高端化”的浪潮中屢屢創新，無論是“一菜一面”還是老范家面館面都與主要競爭對手康師傅、統一形成了差異化價值競爭，再依托產業鏈資源優勢降低成本，一定程度上形成了目前的競爭堡壘。很顯然，價值策略優先的今麥郎中高端方便面已然成為分化品類的代表，這個品類代表“站在未來看現在”的戰略布局。

 成熟品類加速企業的市場布局，分化品類是企業的戰略未來，而對于所有快消品企業而言，當前能洞察市場趨勢、快速直擊消費者心理的戰略品類一定是“蛋糕”誘人、市場爭奪為激烈的競爭品類。

 毫無疑問，定價兩元的涼白開就屬于瓶裝水的競爭品類之中。在瓶裝水的“兩元檔”，是農夫山泉、怡寶兩大百億級銷量的瓶裝水巨頭的主力市場，同時不乏百歲山和一些區域礦泉水品牌經常通過促銷特價的方式卡位2.5元檔，市場紅海特征已然明顯。

 的瓶裝水市場已經被巨頭們多年的市場培育定檔為“兩元檔”，今麥郎涼白開定價如果往下走，則與康師傅礦物質水、可口可樂的純凈水一同成為瓶裝水的“成熟品類”；定價向上則是礦泉水品牌的市場區間，涼白開的產品屬性不容易“講故事”，在虛擬價值上難以與擅長“水源營銷”的礦泉水相抗衡。

 這成為涼白開定位之初面臨的難題——無論說自己是山泉水，還是純凈水，都干不過對手。但范現國堅信：“沒有任何弱小的品牌不可以去競爭，也沒有任何強大的品牌不可以被挑戰。”

2與競品“對立”——打造新物種

 對于今麥郎瓶裝水新品的打法，里斯咨詢張云的營銷意見很明確：“在成熟品類，今麥郎應該搶占頭部效應；在分化品類，今麥郎中高端方便面要實現價值創新；對于競爭品類，今麥郎應該與競爭對手形成對立、差異。”

 要講故事，只有礦泉水的水源概念具備營銷價值；曬工藝，頭部企業之間的制水工藝差別并不明顯；細分品類，農夫山泉、怡寶和百歲山“三座大山”已經強勢代表山泉水、純凈水、礦泉水三個子品類，很可能淪為某一巨頭造勢的馬前卒。

 而今麥郎能和這三家巨頭能形成差異化對立的概念，就是主打“熟水”概念——今麥郎結合中國人愛喝開水的習慣，將水燒開在晾涼罐裝，涼白開誕生。更重要的是，它將自身定位與傳統的兩元瓶裝水都是“生水”形成了差異化屬性區隔。

 在飲品市場里，要么開創一個新品類當領跑者，要么占領一個品類做成老大，要么發展一種新的商業模式，今麥郎涼白開的選擇不能說是成功，但卻是貼近市場現狀的選擇。

涼白開的工藝是如此描述的：“采用UHT125℃純物理高溫殺菌，并實現全密閉冷卻灌裝。”

 雖然這句話消費者乍看上去有點生硬，但有個產品優勢卻是消費者能直接感知的——在工業密集的華北地區，自然水水質偏硬，通過煮沸等工藝技術，滅菌徹底，水質安全，同時保留適當鈣、鎂離子，使口感更爽口，飲用有益身體健康。

 而對于一些上了年紀或腸胃不好的消費者，飲用熟水幾乎是他們不二的選擇，這事實上也拓寬了涼白開的目標受眾。正如常溫酸奶的出現，讓許多有老人小孩的家庭，不再糾結于選擇更具營養但必須冷藏的低溫奶，還是選擇老少飲用不忌但營養卻差了些的常溫奶。

 在營銷推廣上，“涼白開”選擇了牽手CBA，將“物理煮沸”的顛覆性技術與體育賽事中的“沸騰時刻”進行印象關聯，進一步強化涼白開在消費者心智中的熟水品類印象。

 雖然對消費者而言，瓶裝水的消費選擇仍然是多元的，涼白開的銷售體量目前與頭部品牌相比也只是“零頭”，但涼白開起碼成為了“熟水”品類的代表（旺旺今夏也推出了涼白開，但目前僅限于自販機渠道銷售），這是涼白開品類定位的明智之處，也為其挖掘差異化營銷手段提供了更多輾轉騰挪的空間。

3執行力——“四合一”策略搶占300萬終端

 網易CEO丁磊在一次對話中表示，他佩服的企業家是同為浙商的某飲料企業董事長。理由是“他能把銷售渠道做到新疆偏遠地區，能從一瓶賺幾分幾毛的飲料業務里做成中國首富。”

 瓶裝水品類屬性決定了產品同質化高，營銷難度大，并且對企業的精細化管理與成本控制提出了更高要求。

 因此，瓶裝水市場上成功的產品除了要有謀略，還要具備落地的市場執行力。這一點，涼白開得益于今麥郎的“四合一”戰略。

 作為今麥郎渠道改革的戰略，但在落實之初，經銷商對范現國的“四合一”策略并不“感冒”。因為作為今麥郎經銷商日常工作的市場武器，需要將經銷商的車輛、人員、區域承包、終端機整合起來，形成一個整體，依靠信息化手段統一調度、管理。

 推行“四合一”的本質，是讓經銷商用合理科學的配置，奠定經銷商做生意謀取合理利潤的新管理模型。對于企業而言，通過“四合一”管理模式，企業對營銷人員的工作細節了如指掌，能夠敏銳地發現問題并加以解決，從而有效提高工作效率和管理水平。

 而這一政策要求經銷商配備足夠的車輛，并且要將自己的業務員發展為合伙人，對車輛進行承包，并且對業務員的終端拜訪提出新的考核要求。具體而言，就是終端拜訪必須達多少家、每家門店必須要貼什么樣的海報、貨架的排面厚度是多少、價格簽割箱要達到什么樣的標準、堆頭要做到什么標準以及冰動畫陳列等等都有明確要求。并且，企業通過智能化系統，能夠對業務員當天幾點拜訪的家店，在店內停留時間，在店內得分多少，終端作業的實際情況，當天拜訪的數量，拜訪的路徑是否優，當月該門店拜訪的次數，門店是否有造假嫌疑等均進行追蹤。

 但這對于習慣了傳統模式的經銷商而言，要讓他們接受這種全新的運作模式并非易事。用范現國的話來說，在今麥郎推行“四合一”過程中，的挑戰在于原來的經銷商不愿意接受，因為在經銷商看來，這項舉措讓經銷商變得太透明了，企業要取代他們太容易了。

而有著豐富基層經驗的范現國，選擇了28家經銷商做試點。

 直至2017年10月的的今麥郎第23次經銷商大會上，范現國當著數百位核心銷售骨干以及媒體的面，打出“車配全、掙大錢”、“要想明年掙大錢，今年車輛就配全”的口號，全力推行“四合一”。

 隨著那些用“四合一”的經銷商掙的錢多了，并且管理更有序了，越來越多的經銷商開始接受。截至目前，在“四合一”政策推動下，今麥郎掌握的網點已超過300萬個。其中，也包括比如北京這樣一線市場的711等著名網點，這為今麥郎涼白開今年達成20億銷量奠定了堅實基礎。