超市總部發出的通知總體都是正確的，不過實際情況卻經常是門店依然我行我素，在貫徹執行總公司指示上若即若離，原因如下：
1、總部發出的決策信息不適應門店和顧客的實際情況。
如果總部在銷售現場發出了不能執行的指示，銷售現場的員工就會舉手無措，不知道如何應對。這就要求超市總部決策信息符合門店經營現況，是容易理解和操作的，是從顧客角度出發的。
2、門店員工不清楚總部的決策信息。
總部決策信息到達門店后，門店沒有很好的解讀、培訓，公司也沒有一個嚴格的檢查機制，信馬由韁，隨便亂做。
3、門店員工來不及執行。
總公司下達的指示太多，經常變來變去，銷售現場的員工一忙起來就顧不到了。試想員工忙得四腳朝天，當然很難貫徹執行總公司接二連三不斷發出的指示。
4、門店員工獲得的決策信息前后矛盾沖突。
總部各部門間政出多門，一些部門要求這樣做，另一些部門又要求那樣做，可能到店里店長又是一個要求，同一事情不同要求，把員工徹底搞糊涂了，到最后員工干脆選擇什么都不做，或者隨便做做，敷衍了事。
有效的辦法就是公司各級管理層都必須高度重視，確保信息一致，通過在門店現場給到員工具體的培訓、執行、檢查、反饋、培訓閉環執行鏈幫助門店員工提高貫徹總公司指示的水平，從而練就100%的執行率。
“管理層重視”始終是前提，只有公司各級管理層重視了，員工才會重視，促銷員和外圍的合作商才會重視。有了重視之后整個組織中的全體人員才會齊心協力，才能提高銷售現場的執行率。
執行的6個100%
信息100%——對超市來說，關鍵的一點就是讓整個組織擁有共同的信息。
采購部、營運部、營運管理員、商品知識解說員、門店員工必須保持共同一致的經營信息，否則就會給門店的經營造成混亂。要保證共同的信息，就要確保公司各部門對于公司的決策理解和傳達是一致的。這就要求超市各部門之間有著優秀的溝通鏈，各部門有一致的目標和協作性，并清晰準確地傳達到基層員工那里去。
培訓100%——如果超市營運部能夠建立起立體化、多層次的培訓體系，并且嚴格培訓，就能確保達到培訓100%。
從區域經理-店長-部門經理-主管-員工建立起至少兩級立體的培訓機制。區域經理至少把公司的決策信息培訓到店長和門店部門經理，巡店時檢查和詢問主管和員工對公司決策的掌握情況，而店長必須組織各種培訓會議將公司的決策培訓到員工甚至促銷員。這樣才能確保營運這條線上的信息一致。
設立區域門店商品知識講解員。公司有很多關于商品賣點知識，性能方面的信息，區域經理、店長未必能夠完全精準地掌握。這時每個區域設立一個商品知識講解員就顯得非常重要，這些講解員和采購加強聯系，讓他們共同擁有一致的商品知識信息。再到每個門店給到主管和員工現場的培訓，讓他們清晰地掌握公司的商品決策。
設立區域門店管理講解員。總部的指示通常以通知和郵件的方式下達給各個門店，各個門店的主管和員工看到了指示往往也難以理解貫徹。但有區域管理員面對面地向員工講解就不一樣了。員工可以充分理解總部的意圖，自然就能夠提高在現場貫徹執行的水平。管理員還可以在各個門店分享其他門店的成功經驗，和門店員工一起商量商品擺放的位置和促銷方案，起到指導輔助的作用
門店邀請采購同事經常巡店。采購部門到門店去巡店能夠給到主管和員工詮釋公司的商品決策和價格決策，進一步保證了采購和營運掌握信息的一致性。
執行100%——從區域經理—店長—部門經理—主管—員工—促銷員，每個環節都要嚴格執行總部的決策，100%的要求，100%貫徹執行。這個執行風氣是自上而下的，區域經理和門店店長如果能夠身先士卒，現場示范，和員工一起執行，效果會更好。
檢查100%——只有嚴格的檢查才能發現執行中的機會點和無法解決的問題。有效的檢查方法就是從上到下都建立起一致的檢查清單和標準，各級管理層都拿著這個檢查清單逐條進行檢查，不忽略任何一個細節。
改善100%——檢查出問題后，門店管理層就要了解具體的原因是什么，監督和指導員工按時完成，工作完成后再進行一次檢查，確保沒有例外。
反饋100%——在門店執行總部決策過程中，因為商圈、顧客、門店硬件條件等不同發現很多不適用的狀況，這時門店就必須通過有效的溝通路徑，一級一級向上反饋，讓總部的各個決策部門了解門店的實際狀況，也會保證總部的決策越來越客觀，越來具有普示性和指導意義。
平衡好門店執行和顧客需求
在超市總部集權的末端，如果門店僅僅是按部就班地執行總部決策，肯定不能適應顧客的需求，即基層門店必須放權管理。
首先門店要敢于嘗試。
每個門店都應根據自身的市場和環境條件，完善修正本店的經營策略。如果門店什么都不肯嘗試和創新的話，就沒有辦法一直滿足顧客需求。所以門店必須敢于實踐，必須通過提高執行能力來提高自身的經營管理水平。通過思考，執行，然后根據執行的結果拿出下一步的措施，多次反復之后就能夠使銷售現場接近顧客的需求，越來越受到顧客歡迎。
其次，門店被放權也可能帶來隱患。
如果門店被隨意放權管理容易導致放任自流的現象，也容易使公司整體上經營管理水平下滑。一旦出現整體經營管理水平下降，大多數銷售現場的經營業績就會隨之衰退。
第三，門店應該被放權的比例要適當。
通常情況下，絕大多數門店是執行整個公司共通的部分，然后各個門店自我完善，修正的內容大約占到總體的10%~20%。
最后，適當擴大門店應該被放權的范圍。
建議門店被放權的范圍包括促銷方式的選擇、POP宣傳、好商品選擇、堆頭位等，當然前提條件是優先執行總公司的決策。
