內銷團隊總是難以穩定，這是最為頭痛的問題。經常花了很大力氣才把內銷團隊建立起來，可以不到半年，最初招進來的人不到最初的一半。不是我們給的待遇不夠好，也不是老板不重視，可是內銷人員流失率總是高居不下。
人員流失對內銷的代價和危害很大，一個新人順利上手，僅替換成本就是離職人員薪水的2-3倍。對于新建立的內銷團隊，人員的頻繁離職，對團隊建設的影響很大，會引發人員流動潮，即使留下的也是人心渙散。最常見的現象是：內銷人員的“習慣性流失”.因為一點不滿意，首先考慮的是離開，而不是通過溝通解決。
外貿企業聘用內銷人才，很多時候會高出他們原來薪金的待遇。為什么內銷團隊總會高頻繁地出現人員流失呢？其中有四個最為主要的原因--
·對企業管理方式的不滿意；
·難以適應外貿企業的人際關系；
·對外貿企業的內部文化不認同；
·對外貿企業領導人的風格不滿意。
以上四個主要原因中，人際關系、內部文化、領導人的風格都屬于外貿企業的企業文化范疇。由此可見，留住人才，保持內銷團隊的穩定性，僅有好的待遇遠遠不夠，更應該幫助內銷團隊過好企業文化關。
浙江一個做食品的外貿企業，產品出口日本和韓國，年銷售額超過10個億。
最內銷的時候，他們非常關注對內銷團隊的企業文化宣教。其中最核心的一條是：員工要做企業的主人翁。
這是企業成長最重要的文化理念，當企業還很小的時候，老板和一群子弟兵，打下了天下，而且這些子弟兵漸漸走上企業管理層，并成為企業大大小小的股東。
在企業各個部門，這個文化理念發揮了重要作用，比如，對品質要求的理念是--把產品作為你家中餐桌上的食品做。已經成為企業股東的管理層，以此作為產品品質控制的理念，這么多年下來，他們從未有過產品品質的投訴。
但是在對內銷團隊做這樣的文化要求時，就不靈了。他們沒有伴隨企業成長，更不是企業股東，為什么要做企業的主人翁呢？
內銷人員認為，如何強調對企業的責任感都不為過，要讓我有企業主人翁的心態，怎么可能呢？我再怎么努力，也是很難成為企業主人的，我就是一個職業經理人！
首先應該幫助內銷團隊適應外貿企業的文化。很多時候，內銷團隊會外貿企業成為的一個另類團隊，他們的任務和運營方式在外貿企業是那么特殊。另一種狀態是，作為一個新的團隊，大家難免用挑剔的目光盯著看，這不僅會給內銷團隊壓力，還會讓他們不適。
幫助內銷團隊適應外貿企業文化，不只是要做文化的宣導和培訓，更重要是要把內銷團隊作為外貿企業的一個有機組成部分，而不是一個特殊的組織并且，應該讓外貿企業原有的部門對內銷部予以幫助和支持。這樣，可以幫助內銷團隊盡快融入企業。
拓展內銷市場，外貿企業原有的文化變革，也是一個新的命題。外貿企業大多是“品質文化”,內銷市場運營，更需要的是“品牌文化”,品質文化是品牌文化的基礎，品牌文化對于外貿企業是一次文化的升級。
同樣，內銷團隊對外貿企業領導者的風格也提出了要求。內銷人員對外貿企業領導者的滿意程度，與內銷團隊流動存在著很強的相關度。一旦出現不滿意，其流動傾向就會明顯增加。比如，外貿企業領導者對內銷的管理能力不足，難以令員工信服，則員工大多不愿久留；或者不講究工作方法，對員工不加以指導，往往只是指責或者批評，也是導致流動的原因。
【心理契約，內銷團隊穩定的重要手段】
企業和員工之間，有兩種承諾與被承諾的關系，一種是經濟契約，即企業對員工的待遇的承諾，并對應于員工的貢獻。這是最常見的契約，往往表現為勞動合同。
另一種是心理企業，及企業對員工心理需求的承諾，如晉升機會、職業培訓等等。這種契約方式，往往是隱含的，非正式的和暗示性的。
這種契約方式，很多時候體現了企業文化相關內容，如福利文化、晉升文化等。具備非常強的靈活性，可以針對不同人才的差異性特征做出對應承諾。
外貿企業的內銷團隊建設，可以通過心理契約方式，給予不同人員更加長遠的職業計劃。而且，對于新拓展的內銷業務，有很多這樣的空間。
比如，晉升機會的承諾就是一種很好的方式，因為隨著內銷的不斷拓展，會產生很多新的高級職位，這些職位是給那些業績突出的內銷團隊成員準備的。
