現如今我們都知道很多的經銷商都經常抱怨說生意不好做，一方面是因為市場競爭越來越大，另一方面就是沒有找到好的方法。而且也經常聽到經銷商反應：規模越大，越不賺錢；品牌越強，越不賺錢；越重視文化、越重視關愛、越公司化，越不賺錢。
新形勢下，經銷商需要創變前行，最根本的便是完善內部管理，重塑比較競爭優勢。通過各種方法激勵員工去積極擴展網絡、做好核心終端陳列、及時消化臨期品等，增強自身實力，應對激烈競爭。
對于經銷商來說，重塑比較競爭優勢迫在眉睫。
內部管理機制需重構
如今，多數員工不是缺乏工作能力，而是缺乏工作態度。經銷商人事管理的本質不是控制而是激發活力釋放潛能，這就需要經銷商設置相應的機制，激勵員工發揮潛能，為公司創造效益。
薪酬機制
薪酬機制設定的目的在于讓一部分優秀的人先富起來。這需要遵循幾個原則：
首先，第一名和最后一名的收入要相差十倍以上；
其次，重點推廣能讓員工和商貿公司都賺錢的產品并提高提成比例；
再次，員工的工資要高于同區域、同行業其他公司，如基層員工高出20%以上，中高層高出50%以上；
最后，讓員工拿幾分錢做幾分事，拿幾分錢負幾分責，必須責權利對等。
從表面上看，薪酬機制的設定使經銷商付出更多成本，但是穩定員工和優秀團隊帶來的效益要遠遠超出付出的成本。
升降機制
升降機制通常有兩種：晉職和晉資。
商貿公司員工升降必須和業績完成掛鉤，一切以業績為準。自動升降機制需要遵循四大關鍵點：
第一，列出N 級晉升制，員工的月度年度工資考核永不固定；
第二，以利潤為導向列出每級晉升標準，以經濟激勵為主，行政級別為輔；
第三，每月將晉升和下降張榜表揚及警示；
第四隆重獎勵，公開頒發升降流動紅旗或黑旗。
這個機制的設定必須事先定好游戲規則，明確升降標準，能者上，弱者下，及時兌現；同時加強人才儲備，確保鯰魚效應，對于連續三個月任務完成最低的員工，必須淘汰。
內部PK機制
沒有完善的競爭機制，經銷商團隊容易有氣無力，一團散沙，缺乏戰斗力和上進心。通過PK 激發團隊活力，贏的一方得到鼓勵，輸的員工再接再厲，團隊被正能量包圍，才能不斷給公司帶來效益。
這里需要注意幾個操作要點：找好PK 對象，可以PK 自己，也可以PK 同事，還可以是團隊間的PK。確定對象之后，明確PK 的項目、標準、時間。
商貿公司的內部管理是一個十分復雜的事情，除了以上提到的薪酬機制、升降機制、PK 機制外，還有很多需要注意的地方，比如招聘機制中遵循的原則是由缺人手的團隊領導負責招聘和培訓。此外還可以設置伯樂獎，鼓勵員工積極推薦人才，并給予推薦人一定的獎勵。
設置合理的薪酬體系
通常來講，業務員的月度薪酬=基本工資+績效工資+考核工資。
如何利用薪酬設計來提高員工的積極性，下面我們來舉兩個例子。
首先看一個單個員工案例。按照月度累計銷售任務完成考核法來領取工資。凡是未完成月度累計銷售任務的，從未完成當月起，只能領取保底工資，在完成累計月度任務后方能領取此前未領取的績效工資，年底未有超額完成全年任務的員工無年終獎。
例如，一個業務員的基本工資為2000 元（含交通餐補1200 元和紀律考核800 元），績效工資為4000 元，外加其他綜合考核方式。倘若他連續八個月沒有完成銷售任務，那么他這八個月中每個月只能領取2000 元的保底工資，當他第九個月完成了銷售任務，那么前八個月的績效工資連同第九個月的績效工資一同發放。并且，如果第九個月累計完成120%，那么第九個月還可以獲得獎金120%～100%*4000=800 元。該業務員持續到年底一直累計超額完成任務120%，那么年終獎的發放為（120%-100%）*12 月*4000=9600 元。
再看一個團隊作戰案例。經銷商將各區域市場按照上一年度的銷量或者利潤分為ABC 三類，將銷量大、利潤高的市場或者渠道分為A 類，利潤少銷量低的市場分為C 類，其余為B 類市場。例如，年利潤在100 萬元以上的市場為A 類，年利潤在40 萬元以下的市場為C 類，年利潤在40～100 萬之間的市場為B類。
其中，A 類市場業務員的保底工資為5000 元，B 類市場為3500 元，C 類市場為2500 元。片區的劃分結合PK 挑戰制共同執行。
經銷商每年根據戰略確定下一年度的銷售目標，每片區可以有條件挑戰任務和市場，每次挑戰增加任務不低于5%。同類市場人員可以相互挑戰，低級別如果向高級別挑戰，必須在考核周期內超額完成任務的30%才有資格。所有挑戰者連續5 個月完不成累計挑戰月度任務的，可判定為挑戰失敗。挑戰失敗者退回原市場，并降低為原級別，如原市場已有人員且不接受挑戰者返回，公司另做安排。高級別人員在超額完成本戰隊30%任務后，可以申請兼并下一個市場，并聯合享受下一級待遇。
超額完成累計月度任務的團隊，按照對應級別給予相應獎勵。舉例來說，每超過5%，ABC 類市場分別獎勵500 元、300 元、200 元，上不封頂。凡是沒有完成累計月度任務，按照相應差額百分比扣除基本工資，如在考核期內努力完成了之前未完成累計月度任務，扣罰部分返還。同時從累計月度完成月開始計算發放超額部分績效工資。
對于經銷商和業務員來說，打下江山更要守住江山。此方法較為復雜，但合理操作對于激發團隊潛能，拉動銷量提升的作用更大。
銷售考核模式要量利雙豐
要徹底改變過去以銷量為主、其他考核為輔的考核模式為以利潤為導向的綜合考核模式，使業務員積極推廣銷售有利潤的新品，從而為公司帶來利潤。
按加價率計分
經銷商將公司所有產品按照每件加價率高低不同分成ABCDEFGH 等級，并對應相應分數。加價率和分數之間的關系為公司機密。（詳情請見附表一）
按加價額計分
經銷商列出所有產品的加價額，以每件加件額的不同換算成相應分數，比例可以自由設定。毛利率和分數之間的關系為公司機密。（詳情請見附表二）
按凈利額計分
如今，每個業務員、每個片區、每天花費、每月花費，都是可以清楚計算出來的。經銷商需要用每個片區、每個月的總費用，刨除每件的平均費用。其中，總費用等于倉儲費、人員工資、租金、提成、獎金、福利、促銷、進店費、運費、車輛管理費、辦公費、招待費等費用之合。
平均費用率是根據上半年的總費用率核計下年度的平均費用率。即上年度費用率=上年度總費用/上年度總銷量*100%，其中總銷量不是按照廠家價格計算，而是按照經銷商出庫價格計算。而單件凈利額（純利潤分）=（出庫價格－廠價）－出庫價格*費用率。（詳情請見附表三）
此項方法可以有效避免業務員因為完不成銷售任務而拿公司的錢搞促銷的情形。
合理的考核設計直接呈現給經銷商每個業務員的任務完成率，也就是給公司帶來的利潤。通過不同員工之間的分數比對，可較容易分辨出員工對公司的貢獻率。以一個月為考核期限，正常來說，每個業務員10 天完成當月任務的30%，20 天完成60%，30 天完成100。
