隨著社會的發展，又出現很多新的經銷商，而且現在有很多的經銷商發展都非常的困難，但是想要發現的更好，就應該先了解下經銷商發展最重要的核心要素，那我們一起來看下。
一、產品結構
沒有匹配的產品，對于經銷商來說，想發展比登天還難。匹配的產品線或者品牌能讓經銷商由弱小到強大的快速成長。不匹配的產品線也能讓經銷商迅速陷入經營的被動或困局之中。
無論是單品牌經營，還是多品牌經營，經銷商必須要經銷一款或者打造一款能夠建設網絡、維護網絡、快速流通的超級產品，否則，無論你的資本有多雄厚、隊伍多么強大、理念多么先進，最終還是徘徊在停滯不前的焦灼中。
有人說，經銷商經營品牌一定要多品牌或者多品類經營，這個說法我不去肯定也不去否定。如果是單品牌經營，一定要打造超級單品，用產品結構法則來說，必須做到1：3：6，也就是說形象產品只能占比為1，高利潤產品占比不能高于3，快速流通產品占比不能低于6，這樣風險才比較小。如果多品牌或者多品類經營，其組合法則要基本匹配2：3：5法則，培育型產品/品牌不能超過2個，成長型產品/品牌不能超過3個，成熟型產品/品牌不能低于5個，這樣品牌組合模式才是最安全的，無論內部或者外部發生何種變遷，對企業來說都不會帶來傷筋動骨的慘痛。
目前，無論是大商還是小商，許多經銷商朋友都沒有明白這個規律，把利潤產品或者把自主開發的產品/品牌當作命脈，造成產品流通不快，品牌成長緩慢，只有不斷招商/換商，最終導致利潤產品不是利潤產品而是成了企業的負累。我們看到許多大商，從表面上看很大，很光鮮，但是從下游客戶質量來看，卻是很差的，不斷招商/換商，匯量增長，害死了不計其數的小經銷商。
二、渠道網絡
經銷商職責是什么呢？就是將自己經銷的產品覆蓋到市場的零售終端，并服務好他們。經銷手中所控制的銷售網絡，是企業選擇經銷商的首要條件。經銷商在自己經營區域范圍內渠道網絡越完整，越系統，在廠家的心中地位就越高，其銷售幾率就越大。
經銷商在建立自己的渠道網絡時，應該避開以下四大誤區：
1、區域越大越好嗎？
許多經銷商剛剛起步，就急于將自己定位于總代；完全不考慮自己的經濟實力以及運作能力。以為分銷區域擴大了，銷售幾率也就大了。廣種薄收，多少都能有點收獲。其實實際效果并非如此。分銷區域如果超越了自己所能掌控的范圍，一是容易造成有限資源的浪費，效率的底下。二是難以達到廠家所下達的目標，難以得到廠家的大力支持。三隨著廠方市場運作的推進，會將你運作的半生不熟的市場劃分出去，落得個為他人做嫁衣的結果。
2、渠道越全越好嗎？
經銷商的分銷系統一般會分為四種類型：現代渠道（商超系統），傳統渠道（流通系統），餐飲渠道和特通（或者團購）渠道。
許多經銷商習慣于多面開花，所有系統都做。但效果適得其反。
主要原因有三：一是資金儲量不夠造成流動資金的短缺。二是產品結構的特點決定了某些渠、道運作成本過高，得不償失。三是經銷商社會公關能力各有所廠，某些渠道的運作，社會資源不夠。
3、利潤越薄越好嗎？
許多經銷商為拉攏住分銷商，將自己的利潤弄得越來越低，甚至是平進平出，就賺點廠家返利。其目的有二：一是，薄利多銷了，利潤薄了，但量大了照樣賺錢；二是，這個產品不賺錢，但分銷商幫著賣其他賺錢的產品。但實際操作中，這種操作方式還是有許多弊端的：一經銷商要抓住時機，賺該賺的錢。對一些正在上升中的產品，將分銷利潤壓得多低，就會錯失賺錢的機會。二讓分銷商養成了討價還價的習慣，會以價格來要挾。三會引起廠家的不慢。擾亂產品價格，容易受到廠家的處罰。
4、布控力越強越好嗎？
經銷商無論是在構建網絡的初期，還是后期維護階段，并非布控能力越強越好，而是越穩固越好。尤其是在初期的布點階段，每個點分別落在那里非常關鍵。這需要經銷商有大局觀。點點之間間隔恰當，點與點之間線線相連。經銷商的網撒出去，要收得回來。這就需要與每個銷售點建立是穩固的合作關系。
網絡的控制力不是源于強大約束力，而是源于網點的均衡分布、產品的匹配、利潤的分配、服務的到位與否。
下游網絡很簡單，誰的利潤高、誰的產品容易賣、誰的客情關系好，就能夠持續的與誰走下去。
三、資金流動
在商言商，經銷商必備的兩大條件：一是網絡，二是資金。
經銷商所處在廠方與終端之間的中間環節。現在一般廠方要求是現款現貨，很少有授信額度。而零售終端大多有應收賬款。經銷商的資金實力往往決定了其發展規模。在經營中保持資金流的暢通，才能維系經營活動的正常經營。經銷商在保持現金流的暢通中應注意以下幾點：
1、控制經營產品的數量。許多經銷商都有“貪大”的毛病；經營的產品越多越好。經銷商以為：一經營的產品多，客戶資源能得到充分的利用。二配送成本會減低。三會增加新的銷售機會。但品種過多，回分散你的經營資金和注意力，當你的核心產品的優勢被削弱。經銷商對經營產品的品種，應量力而行。有時候1+1未必就大于2。
2、有選擇地進入賬期比較長的餐飲與商超系統。從廠方的角度希望自己的產品進入經銷商經營區域所有的餐飲、商超系統。但經銷商對各餐飲、商超系統必須進行考察。考察其結款信譽，賬期，以及經營狀況等。進行有效的評估。對賬期短，生意好的餐飲、商超，可優先進入。具體進入多少家，必須根據自己的財力狀況以及風險系數來定。給自己留有余地。當你資金出現問題時，廠家不回考慮你在商超壓了多少款這些因素讓你欠款的。
3、多運作一些現款現貨的終端店。各區域部分中小型零售店都是現款現貨運作的。多操作這些店或許運輸成本會增加，但資金的周轉速度快。只要經銷商做好服務，這樣的數量多，每月的銷售量也是非常可觀的。
4、做好庫存管理。經銷商經營不是囤積居奇，資金快速周轉有的時候比暴利更具盈利性。所以，經銷商做好庫存管理，就必須對庫存進行合理分類。合理庫存分成三類，一是，產品動銷快，利潤低的快周轉庫存，這類庫存可以放大，進貨量越大利潤越高；二是，利潤高，動銷成長性庫存，這類庫存是快出快進，絕對不壓貨；三是，利潤較高、動銷緩慢的長尾型庫存，這類庫存是政策再好，堅決不進。
5、建立有效的應收款管理機制，建立客戶信用制度，減低企業經營風險。
四、廠商關系
經銷商的發展離不開企業，經銷商與廠家建立良好的合作關系，無論是對自己的業績提升、利潤回報、渠道的完善或對自身的發展和完善都非常有益。經銷商和企業的關系，既是合作的關系，也是博弈的關系。經銷商要善于利用好這種關系，在和廠家的合作博弈中謀取最大的利益和進步。
廠商要相互理解，溝通是不可少的。經銷商在戰術層面的執行必須與企業的長遠規劃相協調，善于利用和整合上游廠家的各項資源，以增強自己建立終端網絡的力量。在新興渠道變革的大背景下，廠家是希望經銷商的經營思路和企業理念高度協同，并能配合廠家在渠道和終端上實現，只有這樣，廠家才會給予經銷商更多的支持和投入。所以經銷商要端正心態，和企業緊密合作，利用自身資源的優勢與廠家共同管理、經營網絡，為雙方帶來真正的雙贏局面。
借力廠家，經銷商還要善于和廠家的駐地機構搞好關系。目前各大廠商對其駐地機構采用的遠程管理往往不可能面面俱到，絕大多數廠商的監控系統都不到位，也就無法檢查所有的駐地機構是不是在精確執行廠家的指令。而經銷商卻可以利用自己對地理、風俗、習慣等情況熟悉的優勢，與駐地機構人員形成良好的合作，密切關系，在制定市場策略上給予最大的幫助和建議，在業務執行上密切配合。由于廠家的政策執行主動權基本在廠商的駐地機構手里，對政策的把握尺度，也是駐地機構的人員說了算，處理好與駐地機構的關系，就能在很大程度上避免和廠家的矛盾和沖突，同時也能獲得最大的市場收益。
五、團隊管理
管理常常是經銷商的一個弱項，但是做好管理能夠大大增強經銷商的抗風險能力。系統的管理包括終端規劃、終端拜訪、終端促銷、人員管理和考核、信息反饋、風險預警等方面。
而其中最重要的就是打造一個優秀團隊，它是經銷商系統化管理的基礎。
經銷商的人員管理是一個公認的難題，經銷商在人員管理上常見的幾個問題是：怎么留住和用好老員工；怎么管理到位，提高團隊的執行力；怎么做好管理培訓和監督、考核；怎么增強團隊凝聚力等。要逐個解決這些問題。
首先，對于老員工要解決他們的后顧之憂，比如，給員工購買養老保險、醫療保險，工資年年或多或少的都有些增長，讓員工年年都有新希望；
其次，檢查公司的制度，制定切實可行的制度和流程，嚴格執行；
其三，要有仔細的規劃，執行后的考核、獎懲，都要有縝密的考量；
其四，減少人的因素對公司的影響，要用制度管人。這樣就算企業人員再大的流動，都不會對經銷商的發展造成影響，同時避免了因出現內部小團隊對管理執行力的沖擊。
最后，要尊重你自己的員工，善待自己的員工，善于傾聽員工的心聲，才會讓員工有一種歸屬感和責任感。
當然，有些管理問題對于經銷商來說具有一定的難度，許多經銷商目前的資源實力和能力水平尚難全部達到，但至少可以從上述門檻較低的方面入手，逐步完善、逐步提升。總之，只要經銷商抱著一個良好的學習心態，不斷地要求自身的進步與發展，就能夠逐步完成系統化管理。
六、趨勢機會
順勢者，贏天下。善于把握趨勢與善于洞察機會與需求，往往也是經銷商生存發展不可缺失的關鍵性要素。關鍵點在于經銷商能否明銳體察到消費需求與客戶需求的變化，把握住機遇，往往能夠獲取突破性發展。
1、市場明銳的洞察能力。
要善于思考和總結一些有規律性的東西。行業環境的變化、消費環境的變化、以及自身產品與競爭品牌產品生命周期的變化，這些都是經銷商必須關注的，不僅埋頭拉車還必須抬頭看路。
2、善于新品的推廣。
許多經銷商認為產品的市場推廣是廠家的事，我們做好配合就行。這種觀念的片面的。一個新品的成功推廣是廠商間相互的配合和共同的努力。從廠家的角度看，經銷商具備了較強的市場推廣能力，廠家就把將其管轄的區域立為重點推廣區域，費用投入就會傾斜。新品的推廣成功系數就會高，結果是雙方收益。
