加加醬油營銷案例：把醬油賣到縣城里去

 加加不是把醬油賣到一線城市，而是打進二三線城市及縣鄉市場。由于面對中小經銷商，議價能力強，幾乎沒有應收款。但它每一元資產創造的收入，是同類上市公司的兩倍。

加加食品的主要產品是醬油。醬油為它帶來了一半的收入，卻貢獻了七成的毛利。

 加加總部在湖南長沙。而廣東的氣候更適合釀制醬油(主要是老抽)，因此占據一線城市市場的都是廣式醬油廠商，如排、第二的海天醬油和美味鮮。

 故而加加避開一線城市，把重點放在二三線城市及縣鄉一級的市場。在這一塊市場上，大型商場和超市的影響力很小。高昂的渠道及物流成本，使生產商難以直接將產品銷售到鄉鎮，必須依賴于傳統經銷商的實力和渠道。　加加目前在全國擁有的1200家總經銷商，覆蓋了全國80%以上的縣。由它們把加加的產品批發給終端的零售店、超市、商場及農貿市場。有分析師稱，加加的渠道策略為“農村包圍城市”。

 這一策略帶來的另優勢是，由于在這些總經銷商中，9成以上都是中小經銷商，議價能力不強，因此加加嚴格執行“先款后貨”的方式。最終， 加加不僅“應收賬款”很少(占當年銷售收入的1%)，而且還有許多預收賬款(2010年末達1.15億元，相當于當年的月均收入)。

那么，加加給經銷商的讓利有多大呢?

 我們做一個比較。加加公布的醬油出廠價每噸不到4000元，而在阿里巴巴上搜索加加醬油的批發價(12瓶起)，換算下來每噸超過7000元。加加在每個劃定的區域，都采取“經銷”，以避免各城市和縣區的經銷商間發生沖突。

 醬油毛利率很高，可達33%。然而，加加另一個主要產品是“食用植物油”，其毛利率只有12%，但它卻占到加加收入的四成。加加介入這一業務的目的，是利用醬油營銷網絡，以及同屬廚房食品的高度關聯性，發揮協同效應，減少物流成本，創造更大效益。其基本原則是在控制風險的前提下，保證合理利潤，不以追求產銷規模為目的，加快產品周轉，快速轉移價格波動風險。

 特別是對加加而言，原材料的價格波動對公司影響很大。原材料在醬油和食用油占生產成本的比重，分別達到五成和九成。這也造成公司在供應商那里押款較多，2010年期末預付款占流動資產的31%。但是，加加的資產運營效率依然很高。相對其他同類上市公司—恒順醋業、新賽股份、蓮花味精等，加加每一元資產所能創造的收入為1.7元，而其他公司則都不到一元。

基石資本合伙人陶濤點評：

 “加加醬油”是個典型的依賴經銷商拓展銷售收入的模式：中國經銷商資源深厚，在醬油調味料領域，通過讓利給經銷商，換取經銷商的流動資金支 持和渠道通道，從而進入農批市場或者商超市場，或是更下沉的渠道，是個標準的打法。但是這只是企業渠道建設的起步階段，當企業的產品領域競爭對手紛紛進 入，毛利率下降，企業的增長會面臨較大的壓力。加加應不斷地拓寬產品品類、降低渠道成本，在現有經銷商渠道外自建新渠道，以更多的角度來接觸終端消費者。

投資人袁同舟點評：

 作為一家多元化經營的調味品企業，加加食品通過新品醬油研發、食用油協同提高了營收，結合二三線城市渠道下沉，積極廣告投入，這三方面成為公司戰略的核心體現。公司各項指標超越了同行，這既是亮點也是爭議所在。公司處于傳統行業，戰略也是常規戰略，公司的商業模式對財務表現是否有很強的支撐，有待時間的考驗。