如果行業龍頭都穩定在30%的增長速度，那后來者要改變命運，只增長30%是沒有意義的。你如果沒有抓住戰略機遇期，沒有實現爆發式增長，會被別人整合。

現在很多業內人士在講，調味品行業要開始整合、開始洗牌了。

但試問，一個年增長超過20%的行業，會經得起整合和洗牌嗎？

 不會！實際上，沒有任何一個別的行業比調味品行業更成熟，行業拉開差距不等于行業洗牌。當一個行業中小企業成批成批死掉時，才能稱為行業洗牌。現在只是行業在拉開差距，還沒到整合的地步。

 那么，什么時候會開始行業整合？什么時候這個行業停止了高速增長，整合開始了。當大家都在增長時，是不會有整合的；等行業沒有了增長，你的增長是對手的下降，那整合真的開始了。

從中國經濟目前的發展趨勢來看，我預測調味品行業大致會在2020年時停止高速增長？

 因為推動這個行業增長的因素主要有3個：一是人口的自然增長，二是收入水平的增長，三是生活方式的變化。而生活方式的變化，主要和中國的城市化進程以及現代化進程有關系。中國目前是一個發展速度很快但存在不穩定因素的社會，像開車一樣，有追趕一定會快一點。當這些因素大致穩定的時候，中國調味品行業會進入一個低速增長期。

在這個低速增長期到來之前，中國調味品行業仍然處于戰略機遇期。所以目前對于調味品企業來說，

不管你做的規模有多大，只要這個行業處于戰略機遇期，你仍然有無數的機會。

 因此，如果你過去的規模還不夠大，不要氣餒，你還有一個機遇期，完全可以后來居上，一個后來者顛覆行業在戰略機遇期是非常正常的。因為這個行業的特點是行業老大不大，誰都有可能把它拉下馬。因為有戰略機遇存在，戰略機遇會使一個小企業實現超速增長，超速增長會顛覆行業。這是一個千年產業的歷史性機遇，調味品行業在這20年的變化，可能比過去幾千年還要大，這是一個傳統產業在現代化進程當中所發生的巨大變化。

以始為終，把握機遇

那么，在這個戰略機遇期，我們要思考什么問題呢？

要思考這個戰略機遇期過去以后，行業進入穩定時，這個行業會是什么樣子的。

 所以，當我們談創新的時候，你必須想清楚一個問題：所有的創新都必須是為了達到最終目標，這個最終目標是：這個行業最終的格局里，有沒有你的交椅？

 現在每個企業都有一把椅子，但前面的位置是有限的。一旦整合開始，后排的椅子會漸漸消失，直到只剩下前排椅子。像彩電行業，曾經有200多把椅子，現在只有10來把，而真正坐在前面的只有4把交椅，如果坐不上，只能是過眼煙云。臺灣調味品行業目前是成熟階段的狀況。臺灣醬油企業總數60家左右，其中前6家占90%,的（金蘭）占40%.這才叫行業整合，整合的結果是市場份額向行業的前幾家高度集中。你是否能占領前排椅子？

 既然行業的最終的格局是這樣的，我們需要一個以終為始的思維，是以后的格局是什么？我們一定要達到這個目標，而要達到這個目標，我們必須以什么方式發展？你的戰略不應以現在為起點，而應以終為始先把能讓我活下來的目標定死，再找發展路徑和方法，普通方法做不到，找創新的方法。創新思維能才能找到出路，它是為最終命運服務的。這是最有價值的創新。

 所以，如果行業龍頭都穩定在30%的增長速度，那后來者要改變命運，只增長30%是沒有意義的。你如果沒有抓住戰略機遇期，沒有實現爆發式增長，會被別人整合。

 我們不妨看看《華為基本法》，其中有一條是這么寫的：我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取機會窗的超額利潤。

 這里有兩個重點：是抓住機遇，第二是席卷式的市場營銷，首先要在最短的時間內實現正反饋的良性循環，然后才是超額利潤。美國未來學家奈斯比特說，成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機遇。機遇為什么那么重要？李嘉誠說，龍卷風來了，豬都能飛上天。因此，借助機會，我們能改變命運。

 所以，《華為基本法》里面的機遇，和如何抓住機遇的解讀，應該成為我們多數企業超速發展的一個基本邏輯。

營銷創新的主要方向

研究每一個行業，我都會問一個問題：我們行業競爭激烈嗎？如果小企業都還活的很滋潤，這樣

的行業肯定是混亂而不是激烈。

 我認為，調味品行業正處于一個混沌期。對于普通企業來說，你要是想超過行業老大，這個行業是混沌的，因為混沌會給你一個機會。

 所以，當我們確定方向，當我們知道營銷往什么方向創新的時候，我想到了把三個概念連接起來：你發現了機遇，以機遇為對象來進行創新，最終可能改變你的命運。

但創新并不是紙上談兵，首先需要把主要方向抓住。

首先是渠道創新。

 舉一個例子，我們現在的中國營銷和中國經濟是相似的，現在中國的經濟是二元結構經濟，農村和城市是分離的，而營銷上農村和城市也是分離的。在2020年城鄉經濟一體化之前，在城市已經飽和的超市已經下鄉了。但很多傳統企業對此無動于衷，大企業沒有發現，誰先發現誰抓住了歷史的機會。我把這種機遇叫一座金礦。渠道的變革，是有可能改變命運的歷史的機遇。

 統一方便面的再次崛起是抓住了這種機遇。統一方便面在四川做 百鎮千鄉工程，原來它是不做農村的，因為農村是傳統渠道。它現在也開始進入北方的農村了。這樣的機遇我們意識到了嗎？我們甚至可能沒有去想，不管是我們做二線市場還是一線市場的，這種新的操作模式掌握了嗎？

其次，做好大單品。

 我們這個行業的企業很多，為什么很多企業做不大呢？很多文章在寫，說這個行業要進行市場細分，分得越來越細。細到什么程度呢？細到消費者記不住你。但是我想說的是，誰掌握了做大單品的操作模式？做大單品本身是一個創新的手段。

 還是以統一方便面為例。統一在方便面行業名氣很大，但是從2000年開始，銷量連續8年下滑，曾經下滑到行業第五。雖然品牌做得越來越好，但銷量越來越差，這是因為它沒有大單品。于是，從2008年開始，統一開始做大單品，是現在我們都熟悉的老壇酸菜面。現在，這個大單品對統一銷售額的貢獻率有目共睹。沒有大單品的市場細分那是找死，分得越細，人們也不知道你是誰，只有把大單品做大了，一人得道才能雞犬升天。

 再看看我們調味品行業，有幾個企業能做到人們想到你的品牌想到這個單品？如果沒有想到這個單品會很慘很慘。在中國有一個調查，三分之二的消費者走出商場的，買的不是進去時候想買的那個品牌。

 所以，會做大單品是一個營銷方式的創新。說難不難，在很多行業都做到了。大多少都是無意中做到，比如康師傅；也有有意識去做的，是統一。一個大單品可以使這個企業絕處逢生。當我們習慣了沒有大單品、沒有市場細分的時候，那種大單品的操作模式難道不是一種創新的模式嗎？所以我說，誰掌握了做大單品的操作模式，誰能找到生存之道。

，要做到品類壟斷。

 調味品行業的特點是品類很多，但是很多品類沒有代言人，這像世界上會評選出10大高峰，但人們只會記住的山峰。每一個品類中消費者只會記住頭把交椅，但頭把交椅還沒人坐，你坐上去你是主人。現在我們太多的品類這個頭把交椅是沒人坐的，一旦你獲得了某個品類的壟斷資格，你會成為品類的代言人。食品行業有一個特點，只要代言是正宗，凡與它不一樣，是不正宗，不管是比它好還是不好，你比它好或差都沒有意義。所以，這也是可以改變你的命運的歷史性機遇。

 我們的調味品還有多少品類創新的機會？其實，這里面有很多創新的機會。我們現在很多創新只著眼于產品的創新，這是非常有限的。而著眼于品類創新才是無限的。比如，我們消費者現在慢慢接受了一種概念，是生抽和老抽。其實這是醬油的細分，這是品類創新。這個品類創新的廠家坐上了頭把交椅。

企業成長模式創新

 可以說，現在大部分企業在做的都是品種創新，甚至可以提升到品類創新的角度的。但換個角度想一想，用營銷主導新品開發不也是一種創新的營銷手段嗎？

 舉個例子：同一個市場上，有這樣幾個品牌在競爭，一個是世界名牌，一個是亞洲名牌，一個是中國名牌，一個是地方名牌，一個是山寨版，可能的勝利者是誰呢？

 如果我告訴你，世界名牌是美國，亞洲名牌是日本，中國名牌是蔣介石，地方品牌是閻錫山，而山寨品牌是毛澤東，誰是的勝利者呢？

為什么毛澤東是的勝利者？因為他創新了一個新的經世手段：星星之火，可以燎原。

我們說，營銷是和平時期的戰爭，星星之火，可以燎原移植到營銷界是一種什么營銷手段呢？

 我們還是以統一做老壇酸菜為例。統一的高管當初做決策時說，要搞活一批，必須先搞死一批。這是非常形象的說法。如果你想所有的地方都要活，的結果是你所有的地方都會死。

毛澤東是怎么做的？我把它總結為4個法則：

 個法則叫野戰法則。很多企業都有這樣一個困惑：要想把銷量做起來，必須有足夠的隊伍；可是自身銷量太小，又養不起大隊伍。其實毛澤東當初也有類似的困惑：要想打勝仗，必須有3~6倍的優勢兵力。可當時的情況卻是，國軍的兵力是共軍的3~6倍。

 毛澤東怎么辦的？集中優勢兵力，在局部地區創造優勢，以多勝少。嫁接到營銷上，是說，你一定要聚焦資源，在局部市場上占據優勢。統一當時組織了專門的敢死隊，這和我說的野戰組織類似。

 這種野戰組織能打大仗，打完仗能走。所以，你會發現，小企業要快速做大，是地方部隊和野戰組織兩支部隊在作戰。地方部隊維持市場，而野戰部隊則在于集中兵力打大仗，從而改變力量對比。

第二個法則是以戰養戰。區域營銷法則不是擴大銷量，而是快速實現良性自我循環。

 第三個法則叫速度法則。企業的成敗，一個取決于你的規模，一個取決于速度，要么你規模很大，要么你速度很快。而速度的作用比規模還要大。

 第四個法則叫戰略性戰術法則，是游擊戰的十六字訣：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。而毛澤東是針對我們文化水平的游擊戰士，總結誰都能記住的16個字。對于我們企業來說，是要把領導總結出來的最簡單的語言，讓所有員工記住，跟下面的人說你這樣去做。這樣的做法是戰略性戰術。