一家餐廳靠一碗面年賺220億日元 對國內餐飲有何啟示？

 近年來餐飲業廣受消費者的青睞，食品飲料行業巨頭紛紛入局餐飲市場，下面我們一起來了解一下餐飲市場的近況吧！眾所周知，日本餐飲業非常發達，競爭也是相當激烈，在這樣的大前提下，日本餐飲擅長把產品研究到精益求精，尤其擅長單品創新路線，每個餐廳都有主打產品，并且圍繞主產品不斷優化。尤其是面和米飯店鋪的品牌，精細的程度讓顧客和餐飲人幾乎都無可挑剔。因此也出現了很多聞名世界的餐飲品牌，其中有一家餐廳靠一碗面年賺220億日元，它是一蘭拉面。

 一蘭拉面始創于1960年，有著悠久的歷史，其中一部分門店還采用了24小時營業的模式。一蘭拉面如今已在日本本土、香港、臺灣等地開設了多家分店。成為眾多游客訪日的熱門景點之一。

 在日本一蘭拉面的名頭已經成為了日式豚骨拉面的代名詞。在海外分店開幕時，還創下連續排隊19小時只為吃到一碗拉面的景象。到底有什么樣的秘訣，讓這家只做一個產品的拉面店，2017全球營業額可以突破220億日元？

1培養員工是要務

 一蘭拉面一日式豚骨拉面聞名，但在公司之中，最重要的戰略不是拉面，而是人才的培育。想要培育品牌必須要培養人才。品牌是說你在顧客心里當中的印象，而這個品牌印象是靠員工一點點建立起來的。

 新員工入職的時候一蘭拉面會教育員工，你是品牌，你代表了一蘭拉面本身，這給與了員工一種使命感，責任感，讓員工感到，自己的一舉一動代表了品牌本身。把公司的品牌和個人連接到一起。

 同時，一蘭拉面提出了培養員工高人格魅力的概念，通俗來講，是他讓我感到，我想跟他在一起，或者我想跟他一起工作。具有這種特質的人，叫高人格魅力。

 一蘭拉面表示，將把所有一蘭的員工都培養成一個具有高人格魅力的員工，大家都想跟他在一起。一蘭拉面對員工所有的培訓都是為了給大家培訓禮儀，而不是培訓業務為主。

 禮儀包括的范圍很廣，比如說吃飯的時候用筷子；比如說跟客戶出門時候每個人應該站的位置；跟客戶去交流、接待的時候怎么倒酒等等，通過這樣的細節來提升顧客的體驗感。

 每一個生活的細節給員工進行系統的培訓，首先讓員工做一個合格的人，做一個有禮儀的人。在訓練過程當中，一蘭拉面會做三件事：一是會表揚；二是讓員工去實際體驗；三是發現哪些做的不好，讓他去修正改良。每一個操作都是為了更好的培養員工。

 在理論培訓結束之后，才會進入到門店實操培訓具體的業務。比如說餐盤的擺放方式，餐禮儀，上餐的時候應該說什么。一蘭拉面有一個詳細嚴格的訓練系統，讓大家以的狀態跟顧客進行交流。

 一蘭認為，訓練最主要的目的是讓員工多經歷，在這基礎之上修正不好的作風。對待員工像孩子一樣，他可能不斷地犯錯誤，我們不斷地去糾正錯誤，讓他一點一點地改正，人的改正錯誤范圍能力不會縮短，我們一個一個指正，一點一點地進步。而不是做錯事情了去處罰，這往往會收到不好的效果。

2通過復盤工作反思進步

 一蘭拉面每天營業結束以后，都有一個針對營業情況的反思復盤會。那些做得好、那些做的不好，明天運營門店過程中哪些需要優化。每天都會進行這樣的復盤操作。通過這樣的方法可以讓大家將每個經歷都轉化成自身的能力，持續進步。

 一蘭拉面會給自己的員工記事本，讓他將重要的事情或者收獲、經驗，全部記下來，因為人一旦學習再多東西，你不記下來，大部分到第二天都會忘掉。

3讓溝通暢通無阻

 一蘭拉面要求所有員工的溝通匯報按三步走：先從結果匯報，第二匯報要點，第三才是過程。點從結果匯報，第二說要點，第三說過程或者說中間的一些流程。通過規范的溝通流程節省時間，提高效率。

 因為很多事情只要把結果和要點一說，下面的內容百分之七八十，其實大家都理解，如果不明白的我們再看過程。這是一個溝通非常高效的溝通方式，因為溝通求的是成果。

 溝通最重要的是傳遞信息。在匯報過程當中，一蘭要求員工好的事可以后匯報，不好的事情先匯報。人在相處過程當中，很多人不愿意表達自己困難的一面。所以一蘭要求員工如果遇到困難，一定要向周圍的人發出求救信號。同時一蘭要求員工要盡自己的努力互幫互助，這樣才能最快的解決問題。

4不以業績為導向的考核

 一蘭對所有門店都沒有任何的營業業績、銷售額和利潤的考核指標。一蘭只考核門店的狀態、品質是否做到，比如說產品是否好吃，是否所有的流程按照我們的公司標準在執行，顧客投訴是否做得好。

 以為這些才是公司做不做得好的根本，而業績是一個十分粗野的指標，很多時候業績上去了，但暗地里炸彈卻在無聲無息生長，得不到重視和解決。一蘭的考核有300多項，主要從整理、整頓、清潔、清掃、素養、氣氛、溫度、聲音、濕度與灰塵這十大方面來考核。

 比如在廚房管理上，一蘭對于地面的水分要求非常嚴，因為在廚房這種地方，地面的水分一多，會帶來食品安全隱患，而且會給人一種不清潔不干凈的感覺。所以一蘭要求地面不能有水，要實時保證清潔干凈的狀態。

 同時一蘭的考核與通常實行的上對下考核不同，一蘭的考核既有上級對下級的考核，又有同事之間跨部門的考核，也有下屬對上級的評價。因為這樣更公正，防止一些片面的或者不客觀的一個考核評價的結果，尤其是身居要職的高管，可以限度的制約他們，防止亂權。

 不的企業各有各的不之處，而的企業都是相似的。希望各位餐飲人們都能好好思考這個問題。不要因小失大，才能不斷促進公司進步。

 正所謂細節決定成敗，一蘭拉面無論是從員工培養到后廚衛生，都透露出了一家日本餐飲企業的細致和匠心。一蘭拉面沒有刻意的制造營銷，更沒有一味的向錢看，但卻也是因為這一點收獲了消費者的喜愛，成為了世界聞名的餐飲品牌，這或許是我們應該學習的地方吧。

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