如(ru)今市(shi)場上(shang)的(de)(de)咖啡(fei)飲(yin)品也(ye)逐漸成為(wei)消費(fei)者生活中的(de)(de)飲(yin)品，而且現如(ru)今的(de)(de)咖啡(fei)飲(yin)品也(ye)越來越多(duo)。2018年(nian)初試營業，5月(yue)8日正(zheng)式營業，瑞幸咖啡(fei)，在(zai)不到9個月(yue)時間實(shi)現14個城市(shi)近(jin)1200多(duo)家門(men)店布局，迅(xun)速成長為(wei)國內(nei)第二(er)大咖啡(fei)連鎖品牌。目前，這個“小(xiao)藍杯(bei)”仍然保(bao)持強勁上(shang)升勢(shi)頭，預(yu)計在(zai)這個10月(yue)將再新拓展中國7大城市(shi)，今年(nian)年(nian)底前完成2000家門(men)店落地運營的(de)(de)目標。

瑞幸咖啡的快閃店

可以說，在多重利空因素影響下，今年(nian)(nian)中(zhong)國的創(chuang)業(ye)市(shi)場頗有(you)萬馬齊喑(yin)的味(wei)道(dao)，不完全統計，去年(nian)(nian)拿(na)到A輪融資的創(chuang)業(ye)公司有(you)540多家瀕臨死亡(wang)。而幾家估值數百(bai)億美元的創(chuang)業(ye)公司也都爭搶白駒(ju)過隙一樣的上市(shi)窗口，不少創(chuang)業(ye)者感嘆，“苦日子來了”。

資本緊(jin)縮，市場低(di)靡(mi)，瑞幸咖啡卻能逆市而上，成(cheng)為現(xian)象級的企業和(he)商學院研究(jiu)案例，引起了國內外包(bao)括高盛(sheng)、路透社、BBC、FT、CNBC等投行研究(jiu)機構和(he)媒體的高度(du)關注，紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)對其迅(xun)速崛起進行深(shen)入剖析和(he)解讀。

更重要的(de)是，瑞幸咖啡(fei)咄咄逼(bi)人的(de)“黑馬”之(zhi)勢，讓一直在中(zhong)國市(shi)場順(shun)風順(shun)水、一枝獨(du)大的(de)美國咖啡(fei)巨頭星(xing)巴(ba)克(ke)始料不及(ji)，更與其今年開始顯露的(de)“中(zhong)年危機”形(xing)成鮮明對照。

從今年開始(shi)，全球同(tong)店(dian)增長至近(jin)(jin)9年來，本土大幅關店(dian)，更換(huan)CFO、裁員和業務重大重組，其寄(ji)予(yu)厚望的中國市場(chang)增長也(ye)開始(shi)下滑，截止6月(yue)(yue)的3個月(yue)(yue)里中國同(tong)店(dian)增長為零……在今年，星巴(ba)克在股票市場(chang)上被砍掉的市值一(yi)度(du)超過150億(yi)美元，近(jin)(jin)期雖有(you)反彈，但距年度(du)點也(ye)跌(die)掉了近(jin)(jin)100億(yi)美元。

對于瑞幸(xing)咖(ka)啡的(de)討論，大(da)家各有高見，角度不一，提出的(de)質(zhi)疑和疑問也(ye)各不相同。但，有一個(ge)問題始終繞(rao)不過去(qu)——國(guo)內(nei)連鎖咖(ka)啡市(shi)場“一超多強(qiang)”的(de)局面持續了近20年，這個(ge)“小藍(lan)杯”迅速崛起、改寫格(ge)局，到底做對了什么(me)？

其實，答案(an)在“極簡法則”。

01、“極簡法則”是什么？

《極簡法則》由連續創業家，貝恩(en)管(guan)理咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)合伙人理查德(de)-科克(ke)和硅谷投資人格雷格-洛(luo)克(ke)伍德(de)共同撰寫，這兩位都是(shi)管(guan)理咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)行業大咖。在加盟貝恩(en)管(guan)理咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)之前，科克(ke)還是(shi)波(bo)士頓咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)的高級咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)師，再后來，他創立了(le)英國管(guan)理咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)公司LEK（艾(ai)意凱）。

而格(ge)(ge)雷格(ge)(ge)-洛克(ke)伍德先后供職(zhi)于IBM和埃森哲，投(tou)資(zi)過不少獨(du)角(jiao)獸企業，其2001年(nian)投(tou)資(zi)150萬美元的(de)英國線(xian)上博彩(cai)平臺(tai)公(gong)司Bitfair，也是全球的(de)在線(xian)博彩(cai)公(gong)司，按照2016年(nian)的(de)估值(zhi)30億(yi)美元計(ji)算獲得200倍的(de)回(hui)報。

在這本書中，兩位管(guan)理(li)咨詢(xun)業大師總結了歷史(shi)上成(cheng)功的企業，包括(kuo)福(fu)(fu)特(te)汽車、宜(yi)家(jia)家(jia)居(ju)、西南航空、麥當(dang)勞，以(yi)及蘋果(guo)、谷歌、亞馬遜，當(dang)然也(ye)包括(kuo)作(zuo)者所(suo)供職(zhi)過(guo)的波(bo)士頓咨詢(xun)和貝恩管(guan)理(li)咨詢(xun)公(gong)司等。他(ta)們把福(fu)(fu)特(te)汽車、宜(yi)家(jia)家(jia)居(ju)這樣一類公(gong)司看成(cheng)是，通過(guo)產(chan)品簡化，供應鏈再造(zao)，大幅降(jiang)價(jia)(jia)（直接砍掉原來產(chan)品價(jia)(jia)格(ge)(ge)的1/2甚至(zhi)2/3），從而(er)獲得(de)大規模市場的“價(jia)(jia)格(ge)(ge)簡化”代表(biao)。

而包括蘋果、谷歌這類公司(si)，典型是通(tong)過提高產品或服務的便捷性、實(shi)用性和藝術性，給用戶帶(dai)來使用上的愉悅性，創造一個優質市場的“命題(ti)簡化”的企業代(dai)表。

不論是“價格(ge)簡(jian)化(hua)”，還是“命(ming)題(ti)簡(jian)化(hua)”，他(ta)們(men)都是通過(guo)產(chan)品的重新設計，獲得大規模的市場，取得高(gao)速(su)、長(chang)期的持續增長(chang)。

先看(kan)一個(ge)“價格簡化”的案(an)例，比如：宜家家居。

創始人英(ying)瓦爾(er)·坎普(pu)拉(la)德最(zui)早做(zuo)目(mu)錄郵購(gou)，后來，他(ta)發現，家(jia)俱(ju)(ju)業成本(ben)中(zhong)(zhong)近一(yi)半是運(yun)(yun)輸(shu)產(chan)(chan)生(sheng)的(de)(de)，發明了(le)家(jia)俱(ju)(ju)的(de)(de)平板式(shi)包裝，大大降低運(yun)(yun)輸(shu)成本(ben)，還減少了(le)倉儲(chu)等存儲(chu)空(kong)間。在供(gong)應鏈上，坎普(pu)拉(la)德將家(jia)俱(ju)(ju)生(sheng)產(chan)(chan)商大大集中(zhong)(zhong)，生(sheng)產(chan)(chan)制造上獲得規模經濟，進一(yi)步降低上游(you)供(gong)應商價(jia)格(ge)。同時，他(ta)聯合下(xia)游(you)的(de)(de)消(xiao)費(fei)者參與到產(chan)(chan)業鏈中(zhong)(zhong)，自助完(wan)成家(jia)俱(ju)(ju)的(de)(de)運(yun)(yun)輸(shu)、組裝、使用目(mu)錄，取消(xiao)導購(gou)，從而節(jie)省人力成本(ben)。

此外，宜(yi)(yi)(yi)家還把賣場建在(zai)(zai)偏遠(yuan)郊區，租金(jin)便宜(yi)(yi)(yi)、購物(wu)環境寬敞、體(ti)驗好，倉儲(chu)租賃成本也不高(gao)。通過產品(pin)再設(she)計和供應鏈等(deng)創(chuang)新(xin)，宜(yi)(yi)(yi)家將產品(pin)成本直(zhi)接砍掉了2/3，價格也大幅(fu)降低(di)，在(zai)(zai)坎普(pu)拉德領(ling)導下，宜(yi)(yi)(yi)家家居迅速獲取大量用戶，占(zhan)(zhan)領(ling)市(shi)場。當對(dui)手們意識到宜(yi)(yi)(yi)家的(de)做法要仿效時，卻發(fa)現(xian)，宜(yi)(yi)(yi)家已通過快速規模化，搶占(zhan)(zhan)了市(shi)場，用規模經濟構筑(zhu)的(de)堅固護城(cheng)河(he)把競品(pin)和模仿者遠(yuan)遠(yuan)甩開。

再看一個“命題簡化”案(an)例。

相較于“價格簡(jian)化(hua)”，“命題簡(jian)化(hua)”更考(kao)驗企業的(de)(de)創新(xin)能力。這(zhe)個領域，最知名的(de)(de)代表企業是(shi)蘋果(guo)。從上世紀八十年代Macintosh電腦的(de)(de)推出，到(dao)本世紀初iPod系(xi)列，再到(dao)已瘋(feng)狂了十年的(de)(de)iPhone系(xi)列，喬(qiao)布斯和他的(de)(de)繼任者在(zai)產品(pin)設計上貫徹了“less is more”的(de)(de)理念，對(dui)簡(jian)單追求到(dao)。

譬如(ru)說，他要(yao)求(qiu)工程(cheng)師在設(she)計產品時必須讓用(yong)戶(hu)在三次按鍵之內實現一個功(gong)能(neng)。正是對用(yong)戶(hu)使用(yong)簡(jian)單(dan)和愉悅性的(de)堅(jian)持，蘋果通過創新，先后(hou)從IBM、索(suo)尼、諾(nuo)基亞等行業巨頭那里，搶奪到了電腦(nao)、音(yin)樂(le)播放器(qi)、智能(neng)手機利(li)潤(run)市(shi)場(chang)的(de)份(fen)額。

與“價格簡(jian)化”不同(tong)，“命題簡(jian)化”者(zhe)生產(chan)的商品(pin)不會在價格上急劇下降，甚至要價更高，但“命題簡(jian)化”讓(rang)產(chan)品(pin)或服務更易于使(shi)用，更加實用和美觀。

《極簡法則》作者理查德·科克后來職的(de)(de)貝(bei)(bei)恩咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)，也是(shi)“命(ming)題簡化”的(de)(de)典型案(an)例。貝(bei)(bei)恩管理咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)創始人來自于波士頓咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)，他們(men)的(de)(de)定位是(shi)，只為(wei)CEO服務，為(wei)其做戰略咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)，對(dui)CEO而言(yan)，這種量身定制(zhi)的(de)(de)咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)遠(yuan)比市場既有者麥肯錫(xi)、波士頓等要實用的(de)(de)多，并且(qie)，貝(bei)(bei)恩咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)永遠(yuan)不會為(wei)客戶的(de)(de)競爭對(dui)手(shou)服務，同時(shi)，提(ti)高CEO個人和公(gong)司(si)的(de)(de)利益。

通過這種戰(zhan)略，貝恩咨(zi)詢創造了一個咨(zi)詢行(xing)業的(de)優質市(shi)場，獲(huo)得了高額利潤，也(ye)保持了持續(xu)(xu)的(de)成長(chang)(chang)。蘋(pin)果(guo)的(de)成功更有目(mu)共睹了，截止2018年10月3日，蘋(pin)果(guo)市(shi)值達到11300億(yi)美元，超過了中國(guo)互聯網公司0市(shi)值的(de)總和。這說明，“命題簡(jian)化(hua)”者也(ye)能(neng)通過創造優質市(shi)場獲(huo)得長(chang)(chang)期持續(xu)(xu)到增長(chang)(chang)。

在《極簡(jian)法則(ze)》中，作者總結，服務業更適合做“命題簡(jian)化”，但他們也面臨著新(xin)的簡(jian)化者的入侵，必須保持(chi)持(chi)續(xu)的創(chuang)新(xin)和競(jing)爭力(li)；而“價格簡(jian)化”者一旦確(que)定(ding)自己的簡(jian)化者身份，完(wan)成簡(jian)化，將獲得數十年長期持(chi)續(xu)的快速增長，并(bing)不易(yi)被競(jing)爭對手所追趕上(shang)和超越，這點(dian)從福特汽車、宜家(jia)家(jia)居和美國(guo)西南航空、麥當勞(lao)身上(shang)都(dou)能得到證明。

02、瑞幸咖啡的“價格簡化”

《極(ji)簡(jian)法(fa)則》一書的(de)(de)第(di)二部分主題是(shi)“如何進行簡(jian)化”，要找(zhao)到這個(ge)問(wen)題的(de)(de)答案，首先，要面對的(de)(de)是(shi)——你(ni)要成(cheng)為哪一種(zhong)簡(jian)化者？

進(jin)行(xing)簡(jian)化(hua)固(gu)然是(shi)一件很難(nan)的事情，但最難(nan)的是(shi)，發現一個(ge)存在簡(jian)化(hua)空間的行(xing)業，也是(shi)說(shuo)，哪(na)個(ge)行(xing)業可以進(jin)行(xing)簡(jian)化(hua)？這時，好的問題比完美的答(da)案更重要(yao)。

在探討瑞幸咖(ka)啡(fei)為什么能成(cheng)功時，不少朋友(you)會說，模式清(qing)晰(xi)，營銷做得好，團隊執行力(li)強等等。當(dang)然，這(zhe)些都是(shi)其(qi)快(kuai)(kuai)速崛起的重要條件(jian)。但是(shi)，大家往(wang)往(wang)忽視了一點(dian)，瑞幸為什么選擇的是(shi)咖(ka)啡(fei)，而不是(shi)茶或(huo)者其(qi)它產品作為突(tu)破口？哪些行業還可以學習瑞幸咖(ka)啡(fei)的打法快(kuai)(kuai)速復制？很少有人思考(kao)這(zhe)些問題。

從這(zhe)一(yi)點(dian)看(kan)，瑞幸咖啡(fei)創始人的眼光(guang)是非常獨(du)到的，她敏銳地發(fa)現了(le)國內咖啡(fei)連鎖行(xing)(xing)業現在(zai)存在(zai)的問題(ti)和市場痛(tong)點(dian)。然后(hou)，用“價格簡(jian)化”的方式來重構了(le)這(zhe)個行(xing)(xing)業，建立(li)了(le)新的游戲規(gui)則。提出一(yi)個問題(ti)，并(bing)給出完美的解(jie)決方案，再落地執行(xing)(xing)成(cheng)功(gong)(gong)。這(zhe)是一(yi)個成(cheng)功(gong)(gong)的企業家的特質。

在(zai)瑞幸咖(ka)啡(fei)(fei)出(chu)現(xian)之(zhi)前，市場(chang)上(shang)的咖(ka)啡(fei)(fei)存(cun)在(zai)“購買(mai)(mai)不方便(bian)”和(he)(he) “價格貴”的問題，瑞幸咖(ka)啡(fei)(fei)將其(qi)看成(cheng)是(shi)產品的痛點，為(wei)什么會購買(mai)(mai)不方便(bian)呢？因為(wei)，傳統咖(ka)啡(fei)(fei)店基本上(shang)都不提(ti)供外送服務，自己跑(pao)去購買(mai)(mai)很麻煩(fan)，在(zai)高峰(feng)時(shi)(shi)段和(he)(he)CBD區域門店，還要排隊買(mai)(mai)單，時(shi)(shi)間成(cheng)本太高，很不便(bian)捷。

那為(wei)(wei)什么價格貴呢？我們以(yi)星(xing)巴克(ke)為(wei)(wei)例，看(kan)看(kan)一杯咖(ka)啡的成本結構。

上圖(tu)數據是(shi)《華爾(er)街(jie)日報》披露的(de)(de)渣打銀行統計的(de)(de)一杯星巴克咖啡的(de)(de)成(cheng)本結構圖(tu)，不難發現，原材料(liao)成(cheng)本在一杯咖啡的(de)(de)成(cheng)本構成(cheng)中占比非常低，占據成(cheng)本構成(cheng)前(qian)兩位的(de)(de)是(shi)租金成(cheng)本和(he)(he)門(men)店運營成(cheng)本，分別高達26.1%和(he)(he)15%，而(er)利潤則為17.7%。

我(wo)們回顧下上面提到的(de)“價格簡(jian)化(hua)”代表(biao)宜家(jia)家(jia)居，其創(chuang)(chuang)始人坎普拉德發現家(jia)俱產品的(de)50%成(cheng)(cheng)本來自運(yun)(yun)輸，所以，發明了平(ping)整包裝，將價格大大簡(jian)化(hua)，贏得了消費者和市場(chang)。瑞幸(xing)咖啡(fei)發現了一(yi)杯(bei)咖啡(fei)的(de)成(cheng)(cheng)本結構中，租(zu)金和運(yun)(yun)營成(cheng)(cheng)本太(tai)多(duo)過(guo)多(duo)，存在簡(jian)化(hua)的(de)空(kong)間。用其創(chuang)(chuang)始人兼CEO錢治亞的(de)話說(shuo)，咖啡(fei)本質(zhi)是一(yi)杯(bei)飲料，星巴克過(guo)分售賣了第三空(kong)間和品牌溢(yi)價，謀求了過(guo)高的(de)利潤(run)。這不合理！

因(yin)此，她開(kai)始對傳統咖(ka)啡業的業務進行簡化(hua)，以下劃(hua)重(zhong)點，說下瑞幸咖(ka)啡如(ru)何(he)進行簡化(hua)。

商業系統(tong)再設計(ji)之一：打破傳(chuan)統(tong)咖啡(fei)店的“第三空間(jian)”模式

將大門(men)店由大變小，化整為(wei)零，星羅棋(qi)布(bu)布(bu)局(ju)到城市各(ge)個地(di)方(fang)，包括(kuo)CBD商業區、寫(xie)字(zi)樓大堂、學(xue)校(xiao)醫院(yuan)，火車站(zhan)加油站(zhan)等人(ren)流密集處(chu)。一(yi)(yi)方(fang)面(mian)(mian)，無(wu)限貼(tie)近用戶(hu)，支持堂食、自(zi)提(ti)（和(he)(he)宜(yi)家(jia)家(jia)居(ju)聯合客戶(hu)，讓客戶(hu)自(zi)助解決家(jia)居(ju)的運(yun)輸和(he)(he)安裝(zhuang)如出一(yi)(yi)轍）和(he)(he)外送，提(ti)高用戶(hu)體(ti)驗(yan)；另一(yi)(yi)方(fang)面(mian)(mian)，還(huan)節(jie)省租金成本(ben)，提(ti)高門(men)店坪效。做到這一(yi)(yi)點，瑞幸咖(ka)啡提(ti)出了“無(wu)限場(chang)景”的品(pin)牌戰略(lve)來打破傳統(tong)咖(ka)啡店的“第三空間理論”，簡化傳統(tong)咖(ka)啡在(zai)房屋租金和(he)(he)運(yun)營(ying)上的成本(ben)。

瑞幸咖(ka)啡在北京開(kai)出全國首家健(jian)身主題咖(ka)啡店

商業系統(tong)再設(she)計之二：采用新零(ling)售(shou)模式(shi)，提高運(yun)營(ying)效率(lv)

瑞幸(xing)咖啡依托App，將線上(shang)線下結合起來，大(da)(da)(da)大(da)(da)(da)提(ti)高效率，在支付上(shang)，瑞幸(xing)咖啡不接受現(xian)金交易，避(bi)免(mian)了現(xian)金管理(li)的麻(ma)煩和漏洞；App的使用(yong)(yong)將海(hai)量用(yong)(yong)戶(hu)消費行為數(shu)據化，用(yong)(yong)戶(hu)畫像一目了然，各(ge)個(ge)城市和門店(dian)銷售情況也實時(shi)監控(kong)，門店(dian)可(ke)智能(neng)下單(dan)，無縫對接供應商(shang)；在門店(dian)選址上(shang)，大(da)(da)(da)數(shu)據輔助(zhu)決(jue)策，門店(dian)地(di)址距(ju)離用(yong)(yong)戶(hu)更近。所有這些，都可(ke)以大(da)(da)(da)大(da)(da)(da)提(ti)高營銷和運營效率。

產品設計：簡(jian)單(dan)再簡(jian)單(dan)

這是“價格簡(jian)化(hua)”成功的(de)(de)必要(yao)條(tiao)件之(zhi)一，也是剛上線(xian)時，瑞幸(xing)咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)推(tui)出的(de)(de)產(chan)品只有最經典的(de)(de)十幾款咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)和輕食的(de)(de)原因，產(chan)品的(de)(de)復雜(za)化(hua)不(bu)但會帶來上游供應鏈的(de)(de)復雜(za)化(hua)，尤其會增(zeng)加早(zao)期(qi)管理的(de)(de)難度和混亂的(de)(de)風險。因此，瑞幸(xing)咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)采用(yong)瑞士雪萊和弗(fu)蘭克生(sheng)產(chan)的(de)(de)的(de)(de)全自動咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)機，將咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)的(de)(de)制作也標準化(hua)、簡(jian)單化(hua)。

在其它(ta)供應商(shang)方(fang)面(mian)，瑞幸咖啡也(ye)盡量簡化，比如(ru)糖(tang)漿、咖啡生豆采購，烘培等，都(dou)采用(yong)世界上(shang)名(ming)列(lie)前茅等知名(ming)企業(ye)，在輕食(shi)、包材等方(fang)面(mian)也(ye)都(dou)選擇肯德基、星巴(ba)克、麥當(dang)勞的成(cheng)熟供應商(shang)，避免了遴選新供應商(shang)的麻(ma)煩，還保證了質量，提高了效率。

其(qi)實，麥當(dang)勞(lao)也是“價格簡(jian)化”的(de)(de)典(dian)型代(dai)表(biao)，創始人麥當(dang)勞(lao)兄弟將(jiang)這(zhe)家(jia)流水線(xian)生(sheng)產漢堡(bao)的(de)(de)餐飲店在全(quan)世界(jie)開出(chu)40000多家(jia)門店，其(qi)定下的(de)(de)KISS法則至關重要，即(ji)Keep it simple，stupid！是指的(de)(de)產品必須保持簡(jian)單，生(sheng)產制作可以(yi)傻瓜式(shi)的(de)(de)進行復制。這(zhe)樣(yang)才保證了其(qi)快速的(de)(de)擴張和規模化。

通過一(yi)系列的(de)簡化之后，瑞幸咖啡將(jiang)一(yi)杯咖啡的(de)實際價(jia)(jia)格(ge)降到了10-13.5元（按買五送五算）的(de)價(jia)(jia)格(ge)區間——據其官方稱(cheng)稱(cheng)這個價(jia)(jia)格(ge)會長(chang)期堅持。錢治亞也(ye)曾表示，瑞幸咖啡將(jiang)在咖啡上保(bao)持不超(chao)過5%的(de)低毛利率(lv)。

這樣未來即便其減少折扣，也(ye)不至于恢復到定價水平。以星巴克大(da)杯摩卡34塊錢計算，瑞幸(xing)咖(ka)(ka)啡將一(yi)杯咖(ka)(ka)啡的價格直接砍掉了(le)近60%。

迅速規模化

這是“價格簡(jian)化”者都要遵從(cong)的(de)法則，“小(xiao)藍(lan)杯”的(de)成功(gong)也(ye)不(bu)例外。天下武功(gong)，唯快(kuai)不(bu)破。從(cong)今年元旦(dan)全國試(shi)運營(ying)(ying)，到5月(yue)(yue)8日正式(shi)運營(ying)(ying)，“小(xiao)藍(lan)杯”建店(dian)超過(guo)500家，開業(ye)門(men)店(dian)400家；到8月(yue)(yue)1日推出(chu)輕食時(shi)，“小(xiao)藍(lan)杯”門(men)店(dian)數量達到809家，9月(yue)(yue)門(men)店(dian)數量更(geng)是突破1200家，伴隨(sui)著門(men)店(dian)數量多增長，截止7月(yue)(yue)底(di)用戶數量也(ye)迅速(su)增長至(zhi)350萬，目前估計應該突破500萬甚(shen)至(zhi)更(geng)高，堪比火箭式(shi)的(de)快(kuai)速(su)發展(zhan)。

在城(cheng)(cheng)市(shi)數量(liang)方面(mian)，“小藍杯”也(ye)由(you)早(zao)期(qi)的(de)(de)13個(ge)城(cheng)(cheng)市(shi)很快擴展到21個(ge)城(cheng)(cheng)市(shi)。星(xing)巴克目(mu)前有3500家左右的(de)(de)門店，但布局(ju)在140個(ge)城(cheng)(cheng)市(shi)。從(cong)這角度看(kan)，在北(bei)京上海等一線城(cheng)(cheng)市(shi)，瑞(rui)幸咖啡的(de)(de)門店密度已超過(guo)了(le)在中國(guo)市(shi)場最強勁的(de)(de)競爭對手(shou)。

未(wei)來，瑞幸咖啡要(yao)實現的(de)目標是，消費者步行500米必有(you)門店。以快打(da)慢，不但可(ke)以迅速的(de)規(gui)模化(hua)，實現規(gui)模經濟，進一步降(jiang)低成本(ben)，還可(ke)以打(da)擊競爭對手，迅速的(de)甩開模仿者，挖深并加固(gu)護(hu)城河。

 通過以(yi)上分析，可以(yi)將《極簡(jian)法(fa)則》一書總結出的“價格簡(jian)化”者(zhe)的9個步驟(zou)與(yu)瑞幸咖啡對比，不難發現，后者(zhe)的簡(jian)化與(yu)其高度吻合。如下(xia)圖。

1、簡(jian)化產品，減少特征、性能(neng)，回歸產品的(de)核心功(gong)能(neng)

瑞幸咖啡簡(jian)化了傳(chuan)統咖啡店社交和(he)身(shen)份標簽的功能(neng)，使(shi)其回歸到(dao)作(zuo)為一杯飲(yin)料的本質，對生產(chan)制造再設計，保持產(chan)品簡(jian)單(dan)，采購體系和(he)生產(chan)制作(zuo)都盡可(ke)能(neng)簡(jian)單(dan)、可(ke)復制。麥當勞的KISS法(fa)則和(he)宜家的平板(ban)包裝，都是化繁為簡(jian)的典型(xing)案例。

福特(te)創始人亨(heng)利(li)-福特(te)說，“幾乎(hu)任何人都能提出(chu)一(yi)個想法。但(dan)真正(zheng)有價值的(de)(de)是，將它發展為一(yi)件(jian)具體實(shi)用的(de)(de)商(shang)品。”產品的(de)(de)再設計和付諸應用更(geng)重要，也尤其不(bu)易。

作(zuo)為“價格(ge)(ge)簡(jian)化”者，福(fu)特(te)發明了(le)(le)流水(shui)生產(chan)線，將享受(shou)型汽車、品(pin)汽車回歸到(dao)代步的(de)(de)本質功能，大幅簡(jian)化產(chan)品(pin)。福(fu)特(te)代兩款T型汽車的(de)(de)價格(ge)(ge)分別降到(dao)了(le)(le)2000美(mei)元(yuan)和(he)1000美(mei)元(yuan)，當年共賣出了(le)(le)1599輛(liang)；第(di)二年又(you)通(tong)過產(chan)品(pin)簡(jian)化把價格(ge)(ge)降到(dao)了(le)(le)750美(mei)元(yuan)和(he)600美(mei)元(yuan)，賣出了(le)(le)8423輛(liang)，是上(shang)一年多5倍多。這印證了(le)(le)，產(chan)品(pin)的(de)(de)簡(jian)化和(he)價格(ge)(ge)的(de)(de)大幅降低可以迅速獲(huo)得一個難以想象的(de)(de)規模市場。

2、商(shang)業系統的再設計(ji)，包括自(zi)動化、安排協(xie)調、聯合顧客、直接(jie)銷售、使用簡單科技(ji)等(deng)

瑞幸(xing)咖啡(fei)使用全自動咖啡(fei)機，推(tui)出藍(lan)色伙伴合(he)作計劃結盟供應(ying)商(shang)，應(ying)用APP新零(ling)售模式(shi)，與順豐(feng)合(he)作做外送(song)服務，將門店開到寫字樓大堂，鼓勵(li)用戶自提(ti)咖啡(fei)，等(deng)等(deng)，都是(shi)商(shang)業系(xi)統(tong)的(de)再設計。

商業(ye)系統的(de)再設計是讓產品和制造更簡(jian)單，讓配(pei)送服務(wu)更迅速，體(ti)驗更好，同時(shi)，也讓公(gong)司免受新的(de)模仿者的(de)威脅。坎(kan)普拉德曾說，“用簡(jian)單手段達(da)到(dao)的(de)結果。”宜家將商業(ye)系統再設計做到(dao)了(le)，獲(huo)得了(le)極大的(de)成(cheng)功。

在現實中，商業系統的復雜，商業模式不清晰(xi)也是很(hen)多創業公司失敗或(huo)死掉的重要(yao)原因之一。

3、規模增長

經過產(chan)品的簡(jian)(jian)化(hua)、再(zai)設計和(he)商業系(xi)統的再(zai)設計之(zhi)后，一(yi)般來說，價格簡(jian)(jian)化(hua)者都會(hui)迎來大(da)規(gui)(gui)模(mo)的增(zeng)長，但，這并不(bu)是說你(ni)做到了前(qian)兩點，規(gui)(gui)模(mo)增(zeng)長自然來了，還需要“價格簡(jian)(jian)化(hua)”者快速落地。

比(bi)如，瑞幸咖(ka)啡為什么要(yao)在(zai)今年開(kai)出2000家門店，為什么要(yao)通過大規模的廣告投放和營銷推廣迅速獲客？這不(bu)但(dan)可以快速驗證(zheng)自(zi)(zi)己的商業模式，跑出真實數據，更能迅速達到規模經濟，進一步優化成本結構，獲得低邊(bian)際收益(yi)的高收益(yi)，高筑(zhu)競爭壁壘(lei)，遠(yuan)遠(yuan)甩開(kai)模仿者。每天賣100萬杯(bei)(bei)咖(ka)啡和賣30萬杯(bei)(bei)咖(ka)啡相比(bi)，咖(ka)啡豆、包(bao)材(cai)等原材(cai)料(liao)價格肯定更便宜，這個道理不(bu)言(yan)自(zi)(zi)明。

在這張(zhang)圖中，規模(mo)增(zeng)長提(ti)到(dao)了增(zeng)加國(guo)際(ji)規模(mo)，是價(jia)格簡化者(zhe)向國(guo)際(ji)擴張(zhang)，以快(kuai)速實現規模(mo)化，成功的價(jia)格簡化者(zhe)一般都不例外(wai)，比如福特(te)、宜家、麥(mai)當(dang)勞。

但美國西南航(hang)空(kong)(kong)公(gong)司卻(que)是(shi)個(ge)特例，這家對(dui)航(hang)空(kong)(kong)產品服務進行(xing)“價格(ge)簡化(hua)”的(de)全球廉價航(hang)空(kong)(kong)公(gong)司，自1972年成(cheng)立以來，專注點(dian)對(dui)點(dian)服務，數十年持續(xu)增長和發展，卻(que)一(yi)直沒(mei)有進行(xing)國際(ji)化(hua)，如今市值同(tong)樣達到近350億美元，是(shi)美國航(hang)空(kong)(kong)公(gong)司中一(yi)個(ge)成(cheng)立以來持續(xu)盈利的(de)航(hang)空(kong)(kong)公(gong)司，也是(shi)“低成(cheng)本(ben)經(jing)營(ying)”的(de)航(hang)空(kong)(kong)公(gong)司鼻祖(zu)。

在(zai)(zai)此，提(ti)出(chu)一個(ge)問題(ti)，瑞幸(xing)咖啡的模式適(shi)不適(shi)合在(zai)(zai)中國市場以外的其它和地區(qu)擴張？如果適(shi)合，你會選擇哪些和地區(qu)？

以(yi)上是瑞幸咖(ka)啡的(de)極簡(jian)法則，也是其能快速獲得成(cheng)功的(de)原(yuan)因。

再(zai)總結下：其創始人(ren)看到了(le)(le)星(xing)巴克(ke)把(ba)一(yi)杯咖(ka)啡賣到30多(duo)塊錢很不(bu)合理，又敏銳地發現了(le)(le)市場上(shang)咖(ka)啡消費(fei)不(bu)方(fang)便的(de)痛(tong)點，通(tong)過產品簡化(hua)(hua)再(zai)設計，利(li)用發達的(de)物流和成熟的(de)移動互聯網技術對商(shang)(shang)業系統再(zai)造，對咖(ka)啡進(jin)行(xing)價格(ge)簡化(hua)(hua)，并依靠團隊強大的(de)執行(xing)力快速規模化(hua)(hua)，打造了(le)(le)一(yi)個現象級的(de)商(shang)(shang)業案例。

換句話說，是星(xing)巴(ba)克的定價過高(gao)給了(le)瑞幸(xing)(xing)咖(ka)啡(fei)的崛起(qi)機會(hui)，也為自己(ji)埋下了(le)被革命的風險。試想，星(xing)巴(ba)克如果(guo)將一杯咖(ka)啡(fei)的價格(ge)定到15塊錢以下的水平，瑞幸(xing)(xing)咖(ka)啡(fei)還(huan)會(hui)不會(hui)有機會(hui)？它還(huan)能(neng)如此迅(xun)速(su)的崛起(qi)嗎？

“小藍杯(bei)”進駐(zhu)中國連(lian)鎖體系(xi)“中石化易捷”

當(dang)然，這涉(she)及到另外一(yi)個(ge)話題，如何(he)拯(zheng)救(jiu)恐(kong)龍？即市場上(shang)成熟的大(da)企業如何(he)確(que)保自己(ji)不被創(chuang)新(xin)的新(xin)入局者(zhe)打敗？其實，在《極簡法(fa)(fa)則》中(zhong)有重要的一(yi)部分對(dui)此(ci)進(jin)行(xing)專門討論，作者(zhe)也給出了答案和方法(fa)(fa)。想(xiang)了解答案的朋友(you)可以到書中(zhong)尋找答案，在此(ci)，也拋一(yi)個(ge)問(wen)題，面對(dui)瑞幸咖啡這個(ge)新(xin)物(wu)種，假如你(ni)是星巴克的CEO，你(ni)會怎么(me)做(zuo)？

有(you)意(yi)思(si)的是，在該書(shu)中科克和(he)洛克伍(wu)德還寫到了(le)星(xing)巴克，把其(qi)當作是“命(ming)題(ti)簡化(hua)”案例，稱贊其(qi)第三空間、提供免費WIFI和(he)“種類繁多的咖(ka)啡（盡(jin)管對于咖(ka)啡質量存在激烈的爭論）”增強了(le)上(shang)一代(dai)(dai)咖(ka)啡店(dian)對用戶(hu)的實用性。但(dan)，令兩位(wei)作者(zhe)沒有(you)想到的是，這家被他們(men)津津樂(le)道的“命(ming)題(ti)簡化(hua)者(zhe)”代(dai)(dai)表(biao)，正在成為需(xu)要被拯救的“恐龍”。

一家(jia)來自大洋彼(bi)岸中(zhong)國(guo)的(de)創新企業(ye)，與(yu)兩(liang)位(wei)作者(zhe)不(bu)謀而合，利用(yong)他們(men)所總結的(de)“價格簡化(hua)”法則，“小藍杯”正對(dui)曾經發(fa)起(qi) “命題簡化(hua)”的(de)行業(ye)巨頭發(fa)起(qi)猛攻(gong)。星粉們(men)一定不(bu)會希望，星巴克會以一個失敗的(de)案例出現(xian)在商學院(yuan)教科書里。但眼下，這只“恐龍”被新入侵(qin)者(zhe)圍攻(gong)而找不(bu)到有效應對(dui)方法的(de)故事確(que)實(shi)正在上演(yan)。