那些新品又是如何逆勢崛起?

這幾年，你一定注意到了這些變化：

雀巢、可口可樂、康師傅、娃哈哈等掌握眾多大品牌的公司越來越失勢，不斷被各種突然冒出來的小品牌沖擊地位，而且對這些小品牌的封殺也越來越無力。

 過去做營銷預算最重要，一個1000W預算的方案，不論策略再差也能超過一個50W預算的方案。但現在依靠預算來碾壓別人越來越難。

甚至不光是企業經營，在個人成長領域，也有越來越多的年輕人能夠迅速崛起。

 這到底是為什么?為什么過去憑借資金、流量、資源等各種方式，既有的成功者能夠繼續保持成功。而現在缺資源缺知名度的小品牌卻變得這么有機會?

 的文，其實是一份快消品行業研究報告，它從全球行業的數據中分析了當前食品行業的整體形勢，揭示巨頭下滑的真正原因，及當前新興品類與企業上漲的真正的秘密，得以尋找到食品行業當前的增長方向與動力。為了能使后臺的朋友們得到更多實際啟發，我們加入了一些營銷策略和案例解析。

 前段日子，各大品牌發布了各自財報。多家傳統巨頭在全球或在中國顯示出不同程度的下滑或者放緩，甚至有部分企業經歷了連續4年的下滑。

 巨頭多將原因歸咎于“經濟增速放緩，消費需求不足”或“充滿挑戰的宏觀經濟環境”。然而，縱觀全球與中國市場，均涌現出一批迅猛增長的新品，這些耀眼的新星在逆勢中崛起，瘋狂吞食巨頭的市場份額。

巨頭與新品的反差，我們要問：究竟是市場在下行，還是巨頭不行了?那些新品又是如何逆勢崛起?

1. 巨頭在下滑

 根據雀巢公布數據，2016年銷售額為895億瑞士法郎(100瑞士法郎=705.25元)，排除價格因素，實際增長只有2.4%，遠低于5%的計劃。2016年雀巢在大中華區銷售額與2015年相比下降了7.4%。

 相比于雀巢，可口可樂日子更不好過。2016全年銷售額同比下滑5.49%，可口可樂全球業績已連續4年在下降。

 中國的傳統巨頭表現更堪憂。康師傅整體業績自2014年開始出現連續下滑，2016年前三季度利潤更是巨幅下跌32%。

此外，統一，中國旺旺，娃哈哈同樣是在2014年開始遇到了拐點并持續下滑至今。

至于下滑的原因，各企業的財報中最常見的字眼是：“新興市場經濟增長放緩，消費者需求減弱。”

2. 需求真的在減弱嗎?

 全球經濟仍舊疲軟，是不可爭議的事實。連新興市場的經濟增速都在放緩。中國經濟增速從2013年的10.6%降到2016年到6.7%。

 食品行業也受牽連，歐睿咨詢發布的數據顯示：全球食品行業的增長降至10年來，僅為1.1%。凱度的數據也顯示：2016年中國快速消費品市場年銷售額增長2.9%，低于2015年3.5%的增長，成為近10年的新低。

 但是，盡管是全球與中國的數據雖有所放緩，但仍是持續的增長，并非下滑，尼爾森在解讀“2017中國消費趨勢”中也表示“消費支出對GDP增長的貢獻也非常明顯，是71%，表明消費的意愿比較強烈。”

這意味著中國的消費者的需求不僅沒有減弱，反而總體是在上升。同樣，部分品類在快速的增長。

 隨著消費升級，消費者追求更高品質、更健康食品飲料，因此在放緩的大環境下，依然有部分品類快速增長。

1.休閑食品：萬億級市場

近幾年可以說是休閑食品大爆發的時期，與整體食品行業的增長曲線背道而馳。

 在美國，隨著個人化，生活節奏加快，餐單元人數縮小等的影響，“正餐零食化”正成為迅速崛起的浪潮。

在中國，隨著生活水平的提升，城市化等影響，也為休閑食品創造了巨大的增長空間。

 風味零食，堅果類零食，什錦干果仁零食這三種品類是零食增長的主力(然而甜食糖果和冰淇淋卻持續下滑)。

 Innova Market Insights數據，全球水果零食新品的市場份額增長了一倍以上，從近8%到現今接近18%。水果零食的增速僅次風味零食和堅果/種子零食。

 2016年零食市場規模達870億美元(應指北美)，零食的消費占據了全美51%的食品消費，而這一比率在2015年的時候才占40%。

 中國休閑食品的規模同樣驚人，中國休閑食品行業的零售市場規模在2010年是4014億元，2016年中國休閑食品行業零售市場規模可達8224億元，預計2020年達到12984億元。

主要替代飲料

2.替代飲料：未來三年將擴大一倍

它應是飲料行業增長的亮點。

 同樣是受消費者更加追求健康，尋找替代傳統高熱量，多糖飲料的影響，替代飲料變得越來越受歡迎，替代飲料目前以植物水與NFC果汁為主。

 Zenith Global 的報告顯示，2016年全球替代飲料的銷量猛增21%，達到27億美元，并且有望在2020年時整體市場擴大1倍，而5年前此數據僅為5.33億美元。

 其中“椰子水”顯然是明星，目前占據整體植物水的體量達96%。可口可樂與百事也早已意識到此趨勢，可口可樂將椰子水品牌Zico收入囊中;

 百事也在布局，ONE椰子水，Kero Coco椰子水被先后拿下。以上幾家加上Vita Coco主導了全球替代飲料的市場。

 在國內我們也看到了眾多椰子水的入場，包括Vita Coco在2014年由華彬集團引入中國，并刮起一陣熱帶風潮，隨后多家新品入場。椰子水的火爆給傳統椰汁巨頭椰樹更是帶來不小壓力。

 NFC果汁的市場同樣具有潛力，根據2016年9月19日利樂發布《利樂果汁指數》報告稱：全球范圍內純果汁市場正呈現出前所未有的活力。

 2012-2015年，功能型純果汁產品年復合增長率為31%，以蔬菜汁作為主要成分的新產品年復合增長率則更是高達43%。“天然健康”成為消費者選購純果汁的因素。

3. 功能性食品：寡頭走向多頭

PS：本文功能性食品泛指保健食品，膳食補充劑，能量飲料及其他功能性食品。

保健食品與功能性食品的上升，與消費者收入和自我健康意識的提升有著緊密關系。

 全球保健食品在2015年時市場規模達到1838億美元，并且預計2020年達到2950億美元。

 預計未來五年中國保健食品市場將新增1000億元市場規模;功能性食品將突破萬億元規模(見下圖)。

中國保健食品和功能性食品市場規模

 其中，能量飲料向來備受關注，英敏特發布的《運動及能量飲料2016年度回顧》，能量飲料持續增長，2015年，全球能量飲料市場勁升10%。

 而中國能量飲料的消費增速最快，年增長率則達到驚人的25%，幾乎是美國消費年增長率的4倍。消費者能量飲料的需求上升，尤其對天然的能量飲料的強烈興趣，更是激發了全球行業的創新。能量飲料產品的數量在2010至2015年，增長了29%。

 傳統上，在能量飲料領域，幾乎是紅牛在全球一家獨大，近年，不管是在全球還是在中國市場均崛起了有競爭力的挑戰者。功能飲料市場進入了多頭競爭的時代，共同促進了市場的壯大。

4. 酸奶與乳品替代飲料：無限前景

酸奶與乳品替代飲料在乳品的整體下滑的背景下高速增長同樣引人注目。

 全球乳品市場基本呈下滑的勢態，歐睿數據顯示，全球乳品在2015年零售市場下滑9%，下滑趨勢也延續到了2016年。以下對酸奶與乳品替代飲料分別進行介紹。

酸奶

中國市場牛奶和酸奶銷量對比

 中國酸奶市場經歷了高速增長期，2015至2016年酸奶銷量增長25.6%，是7年來增幅，與此同時，2016年酸奶的銷售額也已基本趕上牛奶。2016年酸奶市場規模約為1000 億，2020年更將達到1900 億。

全球各區域乳品各品類零售表現

歐美市場與新興市場是呈現不同的態勢，酸奶品類在歐美是放緩，在美國甚至是下滑。

 但是不可忽略的是“希臘酸奶”于2016年在美國卻仍保持雙位數增長，希臘酸奶以美元計價的銷售額從2010年的3.91億美元的猛增至2015年的37億美元，維持同樣的增長趨勢。

 相信2016年希臘酸奶已經占有超過50%的酸奶份額，不排除在2017年開始將驅動北美的酸奶的整體增長。

乳品替代飲料

 乳品替代飲料與植物蛋白飲料有不同的定義，但這兩類目前基本上都是指豆漿、巴旦木奶、燕麥奶、椰奶等等，通常可默認兩名稱指同一類產品。

 不過，從文義上說，乳品替代飲料亦可以包含羊奶，駱駝奶等這些非牛奶品類，因此，乳品替代飲料含義更廣。

Califia Farms的Almond Milk產品

 BCC Research的報告顯示：全球替代乳類飲料市場規模，預計從2014年的58億美元到2019年達109億美元，以13.3%的年復合成長率擴大。

 而亞太市場在2013年已占據全球50.4%的份額。另據統計，巴旦木奶是增長最快的品類，未來幾年年復合增長率約為15%。

 杜邦市場策略經理莫小燕指出：“10年以來，中國植物蛋白飲料市場銷售額和銷量的年均復合增長率分別為24.4%和21.3%。2015年銷售額的年增長率將28%。預計到2019年，中國植物蛋白飲料市場規模將達到1594億元左右。”

一邊是下滑的巨頭，另一邊是增長的數據。究竟是誰在主導著市場的增長?

3. 逆勢下，誰在收割市場?

 細分品類的強勁增長，也為下一個食品巨頭的誕生創造了條件。相應的，部分企業的興起，也在促進其所在品類的上升。

 這些逆勢崛起的新星，在行業放緩的趨勢下，尤顯閃耀。也正是這些崛起的新品在瘋狂的收割著傳統巨頭的市場。

逆勢崛起的新品：

1.零食類：三只松鼠

 零食類本已是全球，中國市場的一片紅海，但是在中國，近年不斷涌現出零食品類的，三只松鼠，良品鋪子，百草味，來伊份硬是在這片紅海中打出更大的一片天。

 它們的模式不盡相同，成長多帶著“線上”或“新零售”的概念的光環，然而，它們共同的特征都是：精選“高品質產品”，在產品，包裝，用戶體驗上充分創新，讓傳統零食行業呈現出全新的風貌。

在這些新興的零食企業中，創立時間最短，增長最快速的無疑是三只松鼠。

 2017年1月11日，三只松鼠宣布其2016年年銷售額突破 55 億，凈利潤達 2.63 億。然而，這家公司成立才不滿五周年。其增長速度幾乎是每年翻一翻。

 財務數據顯示，三只松鼠在2016年實現44.23億收入，同比增長116.47%，凈利潤2.37億元，同比暴增2535%。這樣的一份成績單，足以讓行業內的很多同行咋舌。

梳理三只松鼠打法：

 1. 整合供應鏈。利用互聯網提升流程效率。其毛利率比線下商超低得多，但在保證盈利前提下產品新鮮度更高。

 2. 挖掘數據價值。打造一套云生產線和云中央評估系統，用數據的方式去解決食品行業痛點，包括根據淘系消費者數據開發辣條爆款產品等。

 3. 品牌IP化。不僅將三只松鼠做成品牌，還做出了品牌文化。從天貓旗艦店頁面體驗，快遞包裹中的開箱器，到稱呼消費者為“主人”，非常注重消費者的情感需求和購物體驗。

4. 深諳阿里生態。在利用淘系流量迅速做大規模這件事情上，比很多創業者更狠、更準、更穩。

 5. 線上線下想象。三只松鼠原本打算線下店玩玩體驗與互動，結果呢，因為有了品牌，有了3800萬線上用戶數據，蕪湖一家300平米門店月坪效據說是8000元，完全可以盈利，這讓他們有了開出更多線下店的想法。

三只松鼠的“營銷”常常被人津津樂道。然而，營銷150分，產品也要做到100分。

相較于普通的同類型產品，三只松鼠品質更優，包裝設計也更加年輕化。

 像夏威夷果自帶“開果器”、提供濕紙巾等，在許多細節上超出用戶期待，因此，能讓三只松鼠在一次次消費中，不斷獲得一個個忠誠的客戶，并且引發口碑的傳播。

 “互聯網”，“電商”，“年輕化”，“口碑營銷”均是形容三只松鼠成功的關鍵詞，三只松鼠的成功在于每一步都踩在了互聯網發展的節奏上。它的增長勢頭，讓我們看到它成長為百億，乃至全球化的千億級企業的可能。

 有意思的是，對傻子瓜子、洽洽、來伊份等品牌做過很長時間的研究，這些品牌幾乎是每隔十年而產生的。

 在20世紀80年代我國改革開放時，沒有人敢在街上做買賣，膽大的年廣久把傻子瓜子做得風風火火;

 90年代中國的超市剛剛崛起，洽洽把產品裝成小包放入超市，解決了散稱零食的隨意性，給人們帶來了便利;

 2000年后中國市場上出現了連鎖經營，來伊份在線下做起了門店鏈鎖，給消費者帶來了更為便捷的購買方式和更加專業的服務。

 這些每隔十年誕生的新產業不斷地刷新和顛覆著食品行業的銷售模式。如今互聯網時代的到來，網購的崛起必將改變人們的生活方式。

2.替代飲料之唯他可可(Vita Coco)

 替代飲料的明星莫過于“唯他可可(Vita Coco)”，自2006年起在全球刮起一陣陣清涼之風。

先看它的數據：

2006年，迅速崛起，雄踞北美利樂包椰子水市場的頭把交椅;

2009年，以超過60%的市場份額于業內其他品牌;

2014年，與華彬集團合作，進入中國市場，并在2015年取得1億元銷售額的業績;

2016年，全球業績達10億美元，幾占全球1/2的份額。

為啥椰水在美國會火起來?

 椰水這個產品其實在1994年的時候巴西已經把椰水裝到利樂包里了，九十年代末期的時候美國已經有東南亞的易拉罐椰水了，但為啥一直都沒火反而等到2008年左右才火了起來?

 三片罐、易拉罐或玻璃瓶的椰水在美國一直以來都是屬于在亞洲超市銷售的特色地方產品，喝起來根本不像椰水，怎么喝都像甘蔗水或是馬蹄水，而且配料表也不干凈。

 直到利樂包的椰水出來市場時，美國的主流消費者才注意到椰水這個符合他們需求的產品。配料干凈，第二包材符合環保訴求。

 而且加之椰水在美國做初期推廣的時候，最早出現的地方是瑜伽館和健身房，以天然運動飲料的形象出現在主流大眾的視野中，主打天然補水、補充電解質、低熱量這樣的賣點。

 這個形象推廣在美國花了至少三年的時間做鋪墊，之后加之Vita Coco請了各路明星做代言做股東的，生生把椰水做成了帶明星光環的潮飲，所以才火了起來。椰水把火了是因為“天然運動飲料 + 潮飲”這樣的元素。

 總之，Vita Coco的成功幾個因素：產品符合健康概念，包裝符合便利、環保訴求，帶有明星光環的營銷，促成了它成為“潮飲”。

3.功能性飲料之Monster(魔爪)

 Monster Energy(魔爪)是一款漢森公司生產的高能飲料，是近年少有的能與紅牛匹敵的能量飲料。

 “Monster Beverage 的股價從 2004 年的 1.36 美元上漲到 2016 年的 160.78 美元，漲幅高達 117 倍，成為美國近十年來增長比例的股票。

 在美國飲料市場，Monster 作為 21 世紀的新興品牌，其市場份額(39%)僅次于紅牛(43%)。”

 雖然，從2016年的財報來看，在美國的增長嚴重放緩，然而，并不阻礙Monster在全球市場一路高歌猛進。2016年Monster Energy的全球銷售額為30億美元，較2015年增長12%;毛利率更高達63.7%。

 Monster故事開頭是“一個無人知曉的企業，被一個名不見經傳的南非商人收購”。然而，其成功的開始，最不可忽略的因素是戰略上的轉型：

 “漢森天然飲料公司”(Hansen’s Natural)一家普通的果汁、蘇打水生產企業開始意識到“流行趨勢后面‘賣糖水’注定沒有出頭之日。”

因此，在1997年，漢森公司決定，轉型能量飲料市場，推出名為“漢森能量飲料”的產品。

 然而，款功能性飲料并未取得成功，并且煎熬過五年后，才意識到勢必要脫離原有的企業名稱給客戶的品牌認識，脫胎換骨，連自家公司的名字也得拋棄，才有“Monster Energy”橫空出世。

 其后的一系列策略讓“Monster Energy“一步步走向能量的。總結Monster的主要成功因素：

 、極富遠見與魄力的轉型：早在1997年開始大膽試水不被眾人看好的領域。更早的進行市場的試錯并積極調整策略;

第二、極具沖擊力的名字與令人印象深刻的品牌形象;

第三、贊助最酷的運動，強調“釋放野性”，更符合美國文化，成功打造吸引年輕消費者的附著力;

 第四、可口可樂收購Monster Beverage 16.7%的股份，使得Monster得以利用到可口可樂在全球強大的分銷網絡，迅速進軍全球，快速實現“購買便利性”。

4.酸奶之Chobani

 自2007 年 Chobani 推出之后便開始了它風靡世界之旅，2016年它占據了全美 50% 的希臘酸奶市場份額。

 在美國酸奶呈下滑的趨勢下，Chobani為代表的希臘酸奶卻每年保持雙位數的增長，希臘酸奶以美元計價的銷售額從2010年的3.91億美元的猛增至2015年的37億美元，在北美它瘋狂的搶占傳統巨頭達能與通用磨坊的酸奶市場。

 Chobani的成功也同樣離不開消費者對于更健康，更優質產品的追求的消費趨勢。Chobani正是定位自己為高品質，高端，健康的酸奶，彌補了市場的巨大空缺。

 它的創始人，來自土耳其的烏魯卡亞對于產品追求如喬布斯一樣偏執，對于每一個細節的強迫癥式的把控，讓他徹底顛覆了酸奶行業。它的顛覆在哪里?

、從的產品開始;

第二、包裝也要一樣完美;

第三、拒絕希臘酸奶的傳統渠道，推向大眾市場;

第四、社交營銷引爆市場，充分發揮口碑傳播效果;

第五、完全掌握的供應鏈與生產，降低成本，建立壁壘。

每一步的精心設計，一系列的組合措施，讓Chobani成為北美近年最成功的食品企業之一。

這些成功崛起的企業以及成功的原因，預示著食品行業與消費者深層次變化。

 不同的新興企業，分別代表著不同的品類，但幾乎都反應出相同的市場趨勢：消費升級，高端化，健康化，年輕化，電商化。

 這些潮流也同樣的體現在巨頭的細分品類當中，下滑的巨頭中也有不乏符合當下潮流的獲得高速增長的品類或業務(包括雀巢的健康科學業務，可口可樂在北美的高端酸奶，億滋的電商業務等等)。

 這些勢不可擋的潮流，也同時在揭示著傳統巨頭下滑的其中一個原因：在過去，新興市場或傳統渠道是巨頭業績增長的驕傲，現今新興市場或傳統渠道反而成為部分巨頭的業績的拖累。

 唯有順勢而為才是轉型出路。這些趨勢既包括了產品的全面創新升級(產品+包裝+營銷)，也意味著渠道的變革。

消費升級，高端化，健康化，年輕化，電商化等這些關鍵詞的背后，或許還有一個更大的秘密：

 即千禧一代已成為消費的主力， 新興一代展示出與上一輩完全不同的消費理念與生活習慣，這是這次潮流中最值得關注的特征，揭示著巨頭下滑的最根本原因。

至此，你是否依舊相信巨頭下滑的原因是“經濟放緩，消費需求減弱?”

以下的一些建議，對于食品企業追求長遠的增長也許有一定的幫助。

4. 行業的長青之路

 Chobani，Monster，Vita Coco與三只松鼠代表著不僅僅是消費的升級，更應當代表著不同細分領域里因創新而脫穎而出的成功企業。

 總結它們的成功，除了“創始人高瞻遠矚，布局更長遠的未來”值得稱道以外，有如下共同的因素值得學習：“全方位的創新”。

創新，遠遠不止于產品本身，也包含著包裝，品牌形象，營銷，乃至生產與供應鏈的全面創新升級。

 對于企業，更重要能力應當是“持續的再創新”的能力，任何一種技術，模式，某一個點上的獲取的優勢都可能會過時，這迫使著企業要不斷在更多點上獲取優勢。這也是為何巨頭無法躺在過去的成上高枕無憂的原因。

然而，應當處在最前沿的創新是“科技”。

1.科技：顛覆與創造產業

 研發是一個產業的基礎，而科技卻是研發的基礎。一個品類的誕生與崛起，無一例外的需要科技的突破與大規模的應用的實現。

 科技的進步，讓創新與設想突破傳統的邊界。從商業的角度來分析，技術的突破與規模化的應用是搶占市場制高點的契機。

在歷史上，無菌加工及包裝技術給食品行業帶來的變革是具有顛覆性的，它甚至創造了新的產業。

 瞬間超高溫無菌加工技術被美國食品工藝研究所譽為50年來(1989年)食品科學中最重要的成果。而利樂正是無菌包裝及加工技術領域的先驅。

 也正因利樂的技術支持，讓中國內蒙古的奶源可以源源不斷運送到廣闊的全國市場，伊利與蒙牛得益于技術的進步與利樂的支持，迅速崛起為全國最領先的乳品企業。

 如果說乳品的革命是利樂這家老牌企業的過去時的話，那么，替代飲料的變革是又一輪偉大的進行時。

 相似的技術也應用在了椰子水領域，椰子水一旦打開極易變色，變味，變質，使得長期以來椰子水只在熱帶地區流流行。

 但利樂從加工，灌裝，到包裝的全面技術支持，讓椰子水更大程度上保留了原始的風味，并且，極大延長貨架期。

 “利樂鉆”這款適合“在途飲用”的結合眾多科學技術的包裝幫助椰子水撬開美國的市場，并開始風行全世界。

 現在如今在市場上看到的主流椰子水，Vita Coco，Zico椰子水，Malee Coco, ONE椰子水，Kero Coco椰子幾乎清一色的“利樂鉆”包裝，椰子水這個品類的興起，利樂功不可沒。

除了無菌加工技術，冷凍干燥法，脫咖啡因技術等，無不在過去和現在改變著食品行業。

而在當下，互聯網，物聯網，醫學，生物等行業與食品的融合更是在加速推動世界食品的演進。

食品與營養、醫療、互聯網的融合

跨界最顯著的，并且將影響最深遠的或許是食品與醫療的結合。

 隨著醫療的大熱，一方面，普通功能食品進階到醫療食品(Medical Food)來預防和輔助治療特定疾病。

 例如，2011年成立的雀巢健康科學(Nestlé Health Science)針對衰老、神經性疾病、嬰幼兒疾病、肥胖、術后修復、胃腸道和代謝相關疾病等研發醫療食品。

 另一方面，通過分析個人表型、基因型大數據定制個人營養解決方案也在涌現，例如：基礎型Mosaic Nutrition定制維生素、中端Habit定制膳食方案、高端碳云智能數字健康管理平臺等。

 在2016年，雀巢更是花1.3億美元收購醫療器械公司Phagenesis，還與韓國三星集團宣布合作探索營養科學的潛力和數字傳感器技術，開發一個新的數字健康平臺，為消費者提供更個性化的營養、生活方式和健康建議。

 令雀巢欣慰的數據是，健康科學業務在雀巢公司比重逐年上升，這項業務2015年的銷售額達到40億瑞士法郎左右，占到雀巢總營收的4%以上。

 更加深入的技術研究與跨界的融合將是食品行業科研的重大趨勢，也將在未來更加迅速和徹底地顛覆食品行業，這種速度或許像電商席卷全球的速度一樣的快，一樣的令人猝不及防，一樣令人不可預知。

對于食品企業而言，毫無疑問，欲占領未來的制高點，無疑要站在科技的最前沿。

2.營銷創新—復利時代的到來

 眾多大品牌巨頭越來越失勢，不斷被各種突然冒出來的小品牌沖擊地位，而且對這些小品牌的封殺也越來越無力。

 過去做營銷預算最重要，一個1000W預算的方案，不論策略再差也能超過一個50W預算的方案。但現在依靠預算來碾壓別人越來越難。

甚至不光是企業經營，在個人成長領域，也有越來越多的年輕人能夠迅速崛起。

 這到底是為什么?為什么過去憑借資金、流量、資源等各種方式，既有的成功者能夠繼續保持成功。而現在缺資源缺知名度的小品牌也變得這么有機會?

我們要用一個案例和一個簡單的公式，解釋這個問題。

首先，在講故事前，關于上面這個重要的問題，業界早有很多討論：

 比如這是因為人的創新能力變強了——這不對啊，過去小品牌也想到了很多好創意，怎么沒這么容易活下來?

 比如這是因為巨頭變得開放了，能夠接受通過投資來做而不是自己復制——這也不對，因為公司一定會做利益化決策，它們變開放一定是因為自己做沒那么容易成功了而不是因為自己突然變善良了。

 比如這是因為消費者的偏好發生了改變，開始喜歡小眾商品——人的從眾需求實際上是一直存在，不太可能這么短時間內連基本需求都變了。

 這么復雜的一個問題，到底是什么原因呢? 活在這個時代，必須理解這個時代的“游戲規則”變化。

下面我們一起研究下這個問題：

按照科學界的做法，很多復雜的問題往往先從最簡單的模型進行研究。

 在商業問題上，我們也需要尋找這樣一個可以用來進行簡化研究領域。恰好前段時間我們與客戶交流遇到了：一個“10萬營銷預算打敗3000萬營銷預算”的案例。

 按常理這好像不可能，因為基本上沒有任何專家的方案能夠讓你的ROI(回報率)超過別人300倍，從而讓10萬的營銷預算打敗別人3000萬。

但這的確是一個真實發生的事：

這是一個真實的例子：

 某化妝品的淘寶店，通過內容營銷創意等優化，僅僅讓轉化率比競爭對手高了3%，用10W預算打敗了別人3000W。

 之所以這樣，是因為淘寶體系下資本周轉非常快，在淘寶上投了10W的廣告，當天能轉化回款，第二天拿到了十萬多一點的錢再投，這樣每天都滾雪球，結果他們一年用初始資金10W，最終投了2000多萬的廣告。

 而競爭對手是因為轉化率低一點點，每次投放反而都會損失一點(淘寶是競價模式)，最終一年投入了3000萬，但銷售卻并不比他們多。

 最終，他們依靠本來微弱的一點創新和優勢，撬動了巨大的結果。而這實際上只不過是一個簡單的模型：復利。

其實這個案例可以用一個最簡單的(我們高中學過的)——復利模型來解釋。

根據上面這個例子：淘寶資金周轉經常1-2天，也是一年多了能周轉200次。

即使每次回報率僅僅有3%，那么1.03的200次方，是369倍。

然后，10萬乘以369倍是3000多萬。

PS：實際的計算比這個復雜很多，但是這個僅僅用最簡單的模型進行理解。

 也是說，因為周轉速度非常快，即使你只有微弱的效率優勢(比如轉化率高)，但依靠強大的“復利效應”，最終會產生數百倍的差距，讓本來微弱的優勢變成巨大的成果。

 在這個周轉率下，小品牌追上巨頭對手的時間大約為300天——也是說，它的競爭對手(原有巨頭)必須在300天內反應過來并通過模仿、復制等任何一種方式達到這個品牌類似的效率，否則3000萬資金形成的巨大優勢會化為烏有。

 這個簡化的案例，解釋了為什么信息時代小品牌變的能夠挑戰知名度、資金、渠道都豐厚的大品牌——因為不光是金錢，所有資源(比如品牌知名度)周轉的速度都變快了。

 這意味著一但有公司通過某種“創新”來優化了效率(也是復利模型中的“回報率”)，能迅速像滾雪球一樣滾起來，從而讓原有巨頭本來的知名度、渠道、資本等資源優勢很快削減。

而在傳統時代，這顯然很難做到。

我們把同樣的案例換到電視時代看看，用電視投放時代一個最簡單的案例：

 假設年初，你有10W營銷預算，跟電視臺簽訂了年度廣告協議，從而帶動線下的銷量，年底前成功在經銷商那里回款，你得到了12萬(相當于20%的回報率)。

 然后你的競爭對手某巨頭有3000W營銷預算，也跟電視臺簽訂了年度協議，但它們可能創意、產品等不如你好，從而效率低一些，僅僅有10%的回報率，年底得到了3300萬。

 我們假設這個巨頭反應遲鈍，遲遲不模仿你的創新策略從而達到跟你類似的回報率，那么如果一年周轉一次的話，它要等你多久你才能趕上“3000萬VS10萬”的差距?

PS：為了簡化，上面不考慮用戶主動擴散、經銷商等變量。

 也是說，你做了某個創新從而讓某種效率提高了10%，在年周轉次數為1的時代，原有的巨頭需要愚昧、遲鈍、拒絕創新、體制僵化直到65年都不跟進，你才有機會超過他們。

 巨頭再僵化也不可能僵化到65年都不浪子回頭這種程度，所以新品牌、新團隊想通過創新來逆襲，在那個時代難度有點大。

這也是為什么新產品往往需要10倍改進才能逆襲，因為要扭轉資源的差距。

這是我們想要分析的最重要也是的一個模型——復利公式。

 不論是商戰上的小品牌，還是職場上聰明的年輕人，他們相對原有巨頭的優勢是復利公式中的“回報率”：

比如通過創新降低了產品售價，從而提高銷售轉化率;

比如發現了新的市場定位切入點，從而讓同樣的廣告曝光資源換來更多用戶;

 比如開發了某個新功能，從而讓同樣的用戶資源留下的更多(留存率)——這些本質上都是某種資源的“回報率”。

而原有巨頭的優勢則是掌握了大量的“資本金”：

比如大資本投入更多廣告，再差創意也有人買;

比如有流量資源從而可以讓一個APP瞬間下載數百萬;

比如有經銷商資源所以再差的產品都能上貨架……

 通過創新去提高“回報率”重要，還是擁有“資本金”(PS：此資本金不光是錢，人脈、流量等既有資源都是資本金)重要?

 這取決于“周轉速度”——在傳統周轉速度不快的時代，當然是資本金重要;而一旦周轉速度變快，回報率會比資本金重要。

比如，我們再拿一個與錢無關的資源“人脈”來舉例子。

 對“人脈”來說，是有一個好爹從而把你介紹給各種達官顯貴這種方式有效，還是自己變成一個的人，每個認識你的人都認可你的能力從而愿意推薦給下一個人?

這取決于“人脈”這個資源的周轉速度。

 假設人脈一年周轉一次(人們平均1年才聊天一次)，你是年輕人初始有效人脈有10個;而另一個富二代初始有效人脈有1000個;但你比他，認識你的人每次聊天都有10%的概率推薦你;而認識富二代的人有0%的概率推薦他。

一年后，你人脈變成11，他人脈還是1000——這樣要數百年才能追上。

 而如果人們每天都容易聊到“推薦人才”這個話題，“人脈”這個資本金每天周轉一次，相當于你的人脈每天都能乘以個1.1，一年下來數字想都不敢想(假設不考慮重復推薦)。

所以，微信的出現，人們溝通變多，反而是容易讓人逆襲。

總之，信息時代，各種資源的周轉都變的越來越快：

周轉越快，廣告創意的作用會更容易超過廣告投放預算的作用。

周轉越快，產品創新的作用會更容易超過流量、渠道壟斷的作用。

 周轉越快，一個企業戰略本身的作用，會更容易超過資源的作用(因為“戰略”更像資源的利用效率，“好戰略”本身是競爭優勢)

 也是說：創新、策略思維、與眾不同的思考、新的想法、人才的創造力，越來越重要。而流量、資本等存量價值的作用，越來越低。

看到這里，我想你已經理解了開頭提出的問題。

3.企業價值與使命，才能強久

 “真正說服我的，是柯林斯對“使命”與‘價值觀’的強調，很多偉大的公司當年都是出于比賺錢更崇高的目標而創建企業的。醫藥巨頭默克公司的創始人喬治?默克二世一直孜孜以求地想要治病救人…”。

 健康，營養，天然，歡樂，簡單等等，任何一個對于消費者有利的詞，不應當僅被視為炒作的概念，反而，應該是食品企業天然的使命。

 保健食品，功能性食品越來越受人追捧;天然食品飲料的崛起更是因為人們厭倦了不健康的食品;零食越來越受歡迎，以至于出現“正餐零食化”。

 不可否認，大眾的飲食生活，營養健康，甚至于身心的愉悅將越來越依賴于食品企業。對于食品企業而言，機遇與責任并存。

 從商業邏輯來想，如何尋找下一個“流行的它們“?無非是不斷挖掘對客戶真正有利的需求并滿足他們如此簡單。

 當所有食品的企業的使命是為了不斷為消費者提供更優質、健康的產品，帶來更多歡樂，又何懼世界的萬千變化?

思成點評：

 創新，這兩個字無論是對于個人還是企業，都是一件非常艱辛的事情。因為對于舒適慣了的人們總是意味著更多未知和不安;對于成功過的決策者們，這意味著首先要有勇氣承認自己那些經受過驗證的成功經驗在現階段的不足。但是，它真的很重要。

 而我們要做的，絕不僅僅是每年制造出一個新概念，還要想辦法幫助企業想到：如何落實并驗證這些由我們發起的前沿趨勢的可行性。