椰樹2011年實現產值34.2億元、稅金3.86億元（其中關稅598萬元），在2010年分別排名全市工業企業第二、第三位基礎上各遞增14.24%和15.16%,分別是改制前2006年的2倍和2.4倍。
改制后5年（2007年-2011年）比改制前5年的稅金增長106.01%（增加7.02億元）、產值增長78.74%（增加58.20億元）。
改制后5年顯著成績和26年長盛不衰的事實證明三點：
一是證明了連續五屆省委省政府市委市政府同意椰樹改制賣給內部員工不向外賣的決策正確。
1997年，根據時任省委副書記、市委書記蔡長松關于靚女先嫁的指示、經時任市長曾浩榮、常務副市長冷曉明等領導的批準，海口市政府按法定程序先后對椰樹集團兩個下屬企業的優質資產實行由內部員工持股、讓員工與企業捆綁在一起共存亡的靚女先嫁改制。2002年，時任市委書記蔡長松和時任市長王法仁在某些企業想購買椰樹的報告上批示：應征求企業意見，尊重企業改革意愿及選擇。不同意向外轉讓。2002年，時任省委書記白克明和時任省長汪嘯風主持召開省委常委擴大會議，原則同意時任廳長許曉民在會上代表省經貿廳提出的由椰樹員工內部持股的意見，不同意收回椰樹已經改制企業的股權和準備改制的企業一起向外轉讓。2006年，時任市委書記、現任省紀委書記王為璐，時任市長、現任市委書記陳辭及時任常務副市長徐唐先親自審核把椰樹剩下的劣質資產賣給內部員工不向外賣的改制方案。上報的改制方案得到時任省長衛留成與時任省委書記汪嘯風，時任省委副書記、現任省委書記羅保銘等領導同意后，省國資委書記呂宜勇、時任主任裴真根據國務院國資委文件規定，批復同意按協議轉讓形式實施，尤其是省國資委書記兼主任呂宜勇親自批示：鑒于以王光興為首的經營團隊在企業改革發展中所做的巨大貢獻，我們認為應支持以王光興為首的經營團隊通過規范操作，實施重組，再創企業輝煌.使椰樹實現了從國有變為員工股份制的整體改制，這確保了椰樹避免重蹈健力寶因向外賣兩年內被轉賣三次，元氣大傷，品牌受損的教訓。這次從國有變為員工股份制的整體改制是在前兩次改革的基礎上實現的：
第一次是椰樹1981-1985年連續五年虧損工資難發瀕臨破產，在1986年改革時的第一任市委書記林明玉、第一任市長李金云，第二任市委書記陳玉益、第二任市長曾浩榮等領導排除干擾堅決支持下，率先在全國實行破三鐵等改革，改革第三年（1988年）實現扭虧為盈，促使企業進入快速發展階段。
第二次是1995年10月，時任副省長汪嘯風、省長助理吳昌元召開省長辦公會議，同意成立椰樹員工持股會；當椰樹員工持股會在注冊登記遇到困難時，汪嘯風副省長批示：此事是國家經貿委同意的一項改革措施，我意見是可以登記確認。時任省委書記、省長阮崇武批示：請民政廳盡快協助解決，如果有什么難以登記的問題，可以到我這里來說。
尤其是在椰樹改革被告狀最多的時候，省市紀檢領導董范園、劉學斌、謝綿仁、李鴻儒等，監察部門領導王學萍、張海國等，省市檢察部門領導秦醒民、張德利、陳大鴻等親自為椰樹排憂解難，確保了王光興帶領椰樹闖過六次告狀風波，沖破巨大阻力。中改院遲福林院長始終支持椰樹改革，從破三鐵改革到產權改革，他都為椰樹出謀劃策，幫助椰樹制定改革方案，主張國有股從椰樹退出、讓員工內部持股，出面協調省市領導為椰樹改革排除阻力。省、市領導還幫助椰樹開拓市場、創造名牌。1991年3月，時任常務副省長鮑克明出點子，并和他的時任秘書、現任省人大副主任陳海波，時任省外事辦主任陳東威，以及時任省政府辦公廳處長、現任省國資委書記兼主任呂宜勇一起幫助椰樹策劃，在北京成功舉辦了一個大型外交集會--椰樹牌天然椰子汁世界嘗評會，鮑克明常務副省長親自出席會議致答謝詞，40多個國家駐華大使等外交人員在內的200多名貴賓參加。爾后，又邀請以上外交人員到椰樹參觀。這兩次活動，不但大大提高了椰樹牌椰子汁在國內市場的知名度，而且擴大了在國際市場的影響。
二是證明了不是一班人救活椰樹,而是王光興單槍匹馬創業大膽改革挽救海罐廠并一手創建發展壯大椰樹.強調這點，目的不是宣傳個人，而是澄清事實，防止一些不是救廠創業者而是企業扭虧為盈興旺后提拔起來、后被實踐證明德才欠缺退下來的、仍然享受高待遇高股份高分紅還要爭權奪利的異議者，趁政府換屆誣告，破壞企業穩定。正如椰樹1986年改革時的第一任市長李金云所說的椰樹集團搞起來，絕對是王光興。對王光興的功績，一些人有看法和爭論。我看不要爭論了，爭論什么啊？25年的事實擺在這里，這就是歷史，這就是證據，任何人都不能夠否定。 海口市原副市長伉鐵保所說的可以說，沒有王光興，就沒有椰樹。一般在這么困難的企業里，誰都不樂意去干。告狀信差不多每個禮拜都有三四封。在這種情況下，王光興敢于搞改革，我覺得是難能可貴的精神。
兩位老市長所說并非夸大，以下兩大事實足以說明：
第一大事實是：椰樹集團在1981-1985年連續五年虧損、換四任總經理都無法扭轉、僅差2萬元就破產。當時上派和外聘當副總的不敢來、內聘當副總的不敢當。椰樹扭虧為盈興旺后第五年（1990年）至2006年產權改制前提拔聘任的集團副總，都不是救廠期（1986年-1988年）三年扭虧為盈挽救椰樹時領導打江山的救廠創業者（他們當時不是國家干部，僅僅是班長、操作工或還沒調來）。這些副手除了曾禮德當過市局領導有組織管理能力德才兼備外，其他副手都是矮子里拔高個當副總的。王光興諒解這些副手文化水平不高，沒有當過廠級領導，缺乏管理才能和組織能力，他只好親力親為，既要抓決策、又要抓執行落實，長久下來造成勞累過度，身體差點垮掉，直至時任副市長伉鐵保和時任市委書記陳玉益先后出面勸說并下了命令，王光興才放下工作，到省外休養，但他無法安心休養，仍日夜為企業操勞。真是將領無才，累垮主帥.而2006年完成產權改制后實現新老交替組建的新班子，文化程度高，有實踐經驗，不以權謀私，德才兼備，比老班子德才強得多，這是椰樹改制后五年快速發展的關鍵。
第二大事實是：椰樹從扭虧為盈到發展壯大，完全依靠王光興親自決策并一手實施五項成功的改革管理：
1、親自在救廠期制訂改革方案并沖破阻力堅決實施。同時在1986年上半年抓老產品菠蘿罐頭大生產和在廣西聯營生產菠蘿罐頭獲得成功，親自抓機修車間制造的菠蘿設備出口與內銷成功，而且，他親自抓新產品豆奶和汽水的開發銷售獲得成功，使企業扭虧為盈，挽救了瀕臨破產的海罐廠。1986年下半年他又親自決策和主持椰子汁的研制開發，為發展期椰子汁大規模投產奠定了基礎。
2、親自在發展期決策椰子汁從實驗室走向大規模投產和打開銷路取得成功，親自決策椰樹礦泉水、火山巖礦泉水和軟包裝等新產品開發投產和打開銷路取得成功，親自抓企業管理和銷售以及產品包裝裝璜、廣告策劃設計等一系列重大決策成功，為椰樹做強做大和打造百年發揮了決定性作用。
3、親自決策掌舵26年改革發展方向，精干主業。在經濟高潮期抵住誘惑不迷失方向，不外賣、不上市、不合資、不跨行，站穩腳跟步步為營；多次有效抵御和化解國內外經濟危機的沖擊，確保椰樹26年長盛不衰。
4、親自制定既放權又監督的五改二轉管理制度。王光興1991年撰寫的破三鐵改革論文在北戴河全國知名經濟學家和知名企業家國有企業改革與發展懇談會上被評為當時唯一的一等獎，得到了國家經委領導和著名經濟學家的充分肯定；1992年被評為中國改革功勛；2002年被中國企業聯合會、中國企業家協會評為首屆中國創業企業家（全國僅有33人）；2004年王光興撰寫的五改二轉經驗材料獲得中國企業聯合會的高度評價，被評為中國第一批高級職業經理,是全國109名企業家中被中國企業聯合會指定在會上為職業經理人作典型經驗介紹的三位企業家之一。
5、親自制定實現新老交替、以德為先的梯隊管理人才培養機制。歸納出一重用十不用德標準、做人要做到六信任、有能無勤的五不用、二有三不用人原則、員工道德標準等，開辦椰樹總經理實習大學，實行當面相互揭短對比高低競選。
三是證明了救活過三個企業、任企業一把手30年、身經百戰的椰樹創始人王光興有能力繼續把椰樹做強做大。王光興先后救活海口飲料廠（即椰島集團）和海口罐頭廠（即椰樹集團）以及把嚴重虧損的海口電子工業總公司兩個下屬分公司扭虧為盈使總公司出現生機。尤其是把椰樹從連續五年虧損面臨破產的困難企業發展成為26年長盛不衰的名牌企業，關鍵是他抓三個成功:一抓改革成功：針對導致企業虧損的根本原因一舊三鐵,他頂住壓力推行破三鐵改革；針對平均主義等四個分配不公，他實行允許五種能人先富改革。他親自制定改革方案，調動企業骨干和員工的積極性，為企業扭虧為盈和發展壯大提供原動力。二抓新產品開發和出謀決策成功：他親自決策椰樹礦泉水、火山巖礦泉水和軟包裝等新產品研制開發投產和打開銷路取得成功，親自抓企業管理和銷售以及產品包裝裝璜、廣告策劃設計等一系列重大決策，為椰樹做強做大和打造百年發揮了決定性作用。三抓決策管理成功創出兩個國宴品牌，促使銷量迅速發展：王光興在經營過程中扭轉了椰子汁、礦泉水的六次危機：1、牌子不響，產品滯銷；2、質量不穩，危及生存；3、原輔材料短缺，危及停產；4、生產設備落后，危及擴產；5、偽劣產品一擁而上，危及生存；6、資金短缺，危及發展。還抓四大決策：1、抓準關鍵時機提價，避免因原材料漲價導致企業虧損；2、實行淡季貼息加優惠的銷售策略，促使淡季變旺季；3、看準時機，及時擴產；4、從嚴治廠，確保生產進行。
