“可口可樂” 的多元化經營之道

內維爾(er)·艾(ai)斯(si)戴爾(er)是(shi)世界飲料巨頭可(ke)口可(ke)樂公(gong)司的第12任董事長、首席(xi)執行官，他(ta)在這個位子上(shang)只待了3年，卻終止了可(ke)口可(ke)樂市場影響力(li)、品(pin)牌影響力(li)雙(shuang)雙(shuang)下(xia)跌的態勢(shi)。更(geng)為重要(yao)的是(shi)，由于艾(ai)斯(si)戴爾(er)在擔任可(ke)口可(ke)樂“”之前，已(yi)經為這家公(gong)司工作(zuo)了30多年，工作(zuo)地點(dian)遍布全(quan)球，從非(fei)(fei)洲贊(zan)比亞(ya)、南非(fei)(fei)，到(dao)亞(ya)洲的菲律賓(bin)，再到(dao)拉美、歐洲，能(neng)夠很好地理解公(gong)司戰略(lve)需(xu)要(yao)與不同市場、不同文化相適應(ying)的重要(yao)性，并找到(dao)其切入點(dian)。

《長期(qi)價值(zhi)》是(shi)(shi)艾斯戴爾(er)的(de)(de)(de)回憶錄。這本(ben)(ben)書對于軟飲行(xing)業(ye)以(yi)外的(de)(de)(de)諸(zhu)多行(xing)業(ye)領(ling)域的(de)(de)(de)從業(ye)人(ren)(ren)士，都有(you)啟發價值(zhi)。不同于那些成長軌跡長期(qi)局限于公(gong)司(si)總部(bu)，或是(shi)(shi)不斷“跨界”從業(ye)，卻從未深入業(ye)務一(yi)(yi)線的(de)(de)(de)企業(ye)家、經理人(ren)(ren)，艾斯戴爾(er)認為，一(yi)(yi)家公(gong)司(si)的(de)(de)(de)能量來(lai)(lai)自(zi)于品牌本(ben)(ben)身。但要(yao)(yao)讓這一(yi)(yi)切展(zhan)現出來(lai)(lai)，包括渠道(dao)銷售(shou)人(ren)(ren)員(yuan)在內(nei)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)線員(yuan)工才是(shi)(shi)真正的(de)(de)(de)幕后英雄。所以(yi)，領(ling)導者基本(ben)(ben)、重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)工作就是(shi)(shi)調動員(yuan)工的(de)(de)(de)積極性，避免一(yi)(yi)線員(yuan)工的(de)(de)(de)熱(re)情、作用和創意(yi)被擱置、忽略(lve)。本(ben)(ben)書介紹了艾斯戴爾(er)在不同市場，如(ru)(ru)何帶領(ling)旗(qi)下(xia)銷售(shou)人(ren)(ren)員(yuan)與(yu)競爭對手大(da)打“渠道(dao)戰”，比如(ru)(ru)在炎熱(re)天氣(qi)下(xia)，仍能快(kuai)速地將可口可樂補貨(huo)到市場的(de)(de)(de)每一(yi)(yi)個有(you)效終(zhong)端(duan)，并做(zuo)好必要(yao)(yao)的(de)(de)(de)陳列(lie)，使促(cu)銷方(fang)案在終(zhong)端(duan)得以(yi)全面落(luo)實。

對于(yu)中國(guo)(guo)企(qi)(qi)業界人士來(lai)(lai)說(shuo)，本書的(de)另一作(zuo)用(yong)在于(yu)，較好地解釋了在充(chong)滿(man)誤(wu)會、利益糾葛的(de)市場(chang)環境下，如(ru)何找到實用(yong)的(de)解決方(fang)案，推動問(wen)(wen)題解決并盡可能消(xiao)弭矛(mao)盾。近(jin)十多年來(lai)(lai)，中國(guo)(guo)企(qi)(qi)業在進軍非洲、南(nan)亞(ya)、西亞(ya)、歐洲、拉美、北美、日韓(han)等(deng)國(guo)(guo)家和(he)地區市場(chang)的(de)過(guo)程中，常常出現文化沖突，以及不同國(guo)(guo)家和(he)地區來(lai)(lai)源(yuan)的(de)員(yuan)工之間(jian)因薪資(zi)、管理方(fang)式(shi)等(deng)問(wen)(wen)題產生的(de)矛(mao)盾。可口可樂公(gong)司在這(zhe)方(fang)面積累(lei)的(de)經驗，對中國(guo)(guo)企(qi)(qi)業來(lai)(lai)說(shuo)具有較強的(de)借鑒性(xing)。

艾斯(si)戴(dai)爾出生于(yu)英國(guo)的北愛爾蘭，這使得(de)他從小就能夠學(xue)會(hui)分別從英國(guo)人和基于(yu)民族身份(fen)的愛爾蘭人視角來(lai)看待問(wen)題。10歲時（1953年），艾斯(si)戴(dai)爾又跟隨父母遷居到了贊比(bi)亞，之后升入(ru)南非的大(da)學(xue)就讀。這段經歷讓(rang)艾斯(si)戴(dai)爾學(xue)會(hui)了與不(bu)同種族、文化群(qun)體(ti)的人相處，學(xue)會(hui)傾聽。

進入贊比(bi)亞當(dang)地的可(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)樂(le)裝瓶廠工作，是(shi)艾斯戴爾(er)的職業(ye)起點(dian)。新獨立(li)的民族國家(jia)贊比(bi)亞百廢(fei)待興，可(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)樂(le)在當(dang)地拓展市(shi)場，這(zhe)對于艾斯戴爾(er)來說是(shi)相當(dang)寶貴的鍛煉(lian)機會，也正是(shi)這(zhe)段(duan)時期(qi)的出色(se)表現，使得他(ta)在可(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)樂(le)非洲業(ye)務區域獲得了提升。

之后，艾斯戴爾(er)先后被安排到可(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)樂的澳(ao)大利亞、菲律賓(bin)等分公(gong)司工作。可(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)樂20世(shi)紀70年代末(mo)、80年代初，開始(shi)出現業務(wu)上的嚴重(zhong)危(wei)機，競爭對手(shou)百事可(ke)(ke)(ke)(ke)樂咄(duo)咄(duo)逼人。這種情況(kuang)下，可(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)樂試圖多措并舉來(lai)解除危(wei)機，重(zhong)要的手(shou)段就是推(tui)(tui)出口(kou)感更甜的“新可(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)樂”，但(dan)此舉弄巧成拙(zhuo)，引發了(le)消費者的強烈不滿。不得已，可(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)樂公(gong)司只好召回“新可(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)樂”，重(zhong)新推(tui)(tui)出原配(pei)方(fang)、口(kou)味的產品。

艾(ai)斯戴(dai)(dai)爾(er)(er)在(zai)(zai)菲(fei)律賓工(gong)作期間，面(mian)臨著更大的(de)工(gong)作壓力。因為百事可(ke)樂公(gong)(gong)(gong)司(si)在(zai)(zai)當地(di)擁有所有的(de)裝(zhuang)(zhuang)瓶公(gong)(gong)(gong)司(si)，而可(ke)口可(ke)樂的(de)裝(zhuang)(zhuang)瓶公(gong)(gong)(gong)司(si)此(ci)前都紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)倒(dao)閉。書中介紹了(le)艾(ai)斯戴(dai)(dai)爾(er)(er)如(ru)何通過摸準菲(fei)律賓國(guo)情、社會(hui)和文化特(te)點，招聘本地(di)化的(de)管理團隊，然后重(zhong)新建立(li)本地(di)化的(de)裝(zhuang)(zhuang)瓶公(gong)(gong)(gong)司(si)并使(shi)之生產質量(liang)達到國(guo)際標準。菲(fei)律賓的(de)馬(ma)來(lai)化本土文化，再加上西班牙(ya)、美國(guo)殖(zhi)民(min)期間的(de)文化影響(xiang)，使(shi)之民(min)族(zu)文化格(ge)外(wai)豐富。艾(ai)斯戴(dai)(dai)爾(er)(er)為了(le)給自己帶領的(de)銷(xiao)售(shou)(shou)人(ren)員打氣(qi)，每周(zhou)周(zhou)末組織促(cu)銷(xiao)大會(hui)，用民(min)族(zu)舞蹈、舞臺表演來(lai)振奮士氣(qi)，帶著身(shen)著運動裝(zhuang)(zhuang)的(de)銷(xiao)售(shou)(shou)人(ren)員在(zai)(zai)場地(di)上做俯臥撐。在(zai)(zai)書中，艾(ai)斯戴(dai)(dai)爾(er)(er)感(gan)慨道(dao)，“渠道(dao)銷(xiao)售(shou)(shou)人(ren)員才是真(zhen)正(zheng)的(de)幕后英雄”。他的(de)努力，讓可(ke)口可(ke)樂在(zai)(zai)菲(fei)律賓從接(jie)近于被趕(gan)出市場，到重(zhong)新贏回領先優(you)勢(shi)。

這之(zhi)后，艾斯戴(dai)爾(er)(er)到(dao)德(de)(de)國(guo)的(de)(de)可(ke)口(kou)可(ke)樂分部(bu)掌舵。他已經能夠相當嫻熟(shu)地履行不同(tong)文化(hua)情境下的(de)(de)領導(dao)使命。要知道他之(zhi)前工作的(de)(de)菲律賓(bin)，是個熱情似火的(de)(de)熱帶(dai)國(guo)家，而(er)德(de)(de)國(guo)則是以理性著稱的(de)(de)溫帶(dai)國(guo)家。艾斯戴(dai)爾(er)(er)有條不紊地完成了對德(de)(de)國(guo)可(ke)口(kou)可(ke)樂分部(bu)的(de)(de)領導(dao)團隊調整，重新梳理了與(yu)裝瓶廠(chang)的(de)(de)關(guan)系。

艾(ai)斯戴爾在(zai)那之后開(kai)始出任跨多個國家和地區的大區總部(bu)領(ling)導，主導解(jie)決了可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)進入(ru)前蘇聯（俄羅斯）、埃及等新市場(chang)，實現了可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)與印度監(jian)管部(bu)門的和解(jie)。

2004-2007年，艾(ai)(ai)斯戴(dai)爾出(chu)任可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)(gong)司“”一職。這(zhe)家公(gong)(gong)司再度陷入(ru)了(le)(le)困境，企業內部連(lian)廣大員(yuan)工對公(gong)(gong)司品牌也(ye)(ye)漸漸失(shi)去了(le)(le)信(xin)心，而外(wai)部資(zi)本(ben)機構也(ye)(ye)很(hen)不(bu)看好(hao)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)。同時，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)在(zai)全球的(de)(de)資(zi)源開發(fa)(fa)(fa)，造成了(le)(le)較為(wei)突出(chu)的(de)(de)淡水資(zi)源過度消耗等(deng)問題，引發(fa)(fa)(fa)了(le)(le)環保(bao)組(zu)織(zhi)的(de)(de)抗議。艾(ai)(ai)斯戴(dai)爾首先理順了(le)(le)公(gong)(gong)司領導層的(de)(de)認(ren)識，通過深刻討論，推動(dong)了(le)(le)《發(fa)(fa)(fa)展(zhan)宣言》出(chu)爐，重申(shen)了(le)(le)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)(gong)司的(de)(de)基(ji)本(ben)原則，強(qiang)調這(zhe)家公(gong)(gong)司要重視(shi)員(yuan)工，要改善與廠家、客(ke)戶(hu)之間的(de)(de)關系，并積極履行社會(hui)責任。

贏回(hui)信任的(de)步，就是(shi)在可(ke)口可(ke)樂(le)海外(wai)建廠的(de)多(duo)個(ge)地點，斥資支持當地的(de)公共部門(men)保(bao)護水源、建設(she)水質(zhi)處理站，并(bing)調(diao)整裝瓶廠選地，盡可(ke)能避(bi)免企(qi)業用水與居民用水之(zhi)間出現(xian)矛盾。艾(ai)斯(si)戴(dai)爾(er)還有(you)效暢通了之(zhi)前顯得閉塞混亂的(de)渠道銷售(shou)環節，平息了歐盟(meng)反(fan)壟斷(duan)部門(men)提出的(de)指控，并(bing)推動公司整合全球的(de)裝瓶廠體系(xi)，將部分裝瓶廠納入直(zhi)屬(shu)直(zhi)營。這些(xie)努力讓(rang)可(ke)口可(ke)樂(le)公司得以(yi)修復其公眾形象，重新煥發了活力。