今麥郎今年全年營收將突破200億元，未來將達到1000億

 在被冠予“國民生活水平風向標”的全新定義后，方便面一直處在消費者和行業熱議的話題中心。尤其在經歷了連續下滑，方便面終于迎來回暖。

 作為國內方便面行業“三駕馬車”，康師傅在今年上半年方便面業務營收增長僅6.38%，飲品業務下跌4.08%；統一同期的方便面業務收入同比也僅增2.8%，飲品業務增長0.6%。而今麥郎在2018年面品業務同比增長26%，營收超過70億元，飲品增長37%，成為名副其實的“雙冠王”；截至今年7月，今麥郎面品業務和飲品業務又分別取得同比增長20%和31%的好成績。

 作為今麥郎的創始人和董事長，被業內稱為“老范”的范現國目標遠不止于此：“今年全年營收將突破200億元，明年我們有信心達到300億，未來將達到1000億。”

 眾所周知，今麥郎旗下有制面、面分、綜合、掛面和飲品五大板塊，劍指千億，今麥郎未來增長路徑與運營策略將如何呈現？

“步步為營”的方便面版圖

 縱觀當前國內方便面市場，可以用競爭慘烈來形容。作為全球方便面的消費市場，長期以來，國內方便面市場都被“康統”所把持，加上日清、白象、南街村等品牌的不斷蠶食，今麥郎能夠從中殺出重圍，到底憑什么？

 回望誕生于1994年的今麥郎（當時企業名為華龍）的發展歷程，用范現國的話說：“做企業，聰明人干不了，傻人干不了，只有有智慧的人才能干得了。”

 彼時，分別在1992年和1993年從中國臺灣進軍大陸的康師傅和統一，早已搶得了國內方便面市場的先機。而作為攪局者的今麥郎，發展也并非一帆風順。

 雖然當時還叫華龍的今麥郎用三年時間做到了河北，但真正的崛起應該從2002年算起。當時今麥郎借助“彈面”這一方便面新品，成為方便面行業的一匹黑馬，成功打破方便面行業的原有格局，但到2013、2014年的時候又陷入業績低谷。

 當時，今麥郎的主要競爭對手為白象方便面。而當時的方便面市場升級趨勢明顯，白象開始調整戰略，將主要精力從1.5元/袋的產品轉向2.5元/袋的產品上，而作為行業領軍者的“康統”自然也沒看上這個低端市場。但這卻讓范現國看到了機會。決定從低端發力，專注1.5元價格帶，在原來今野拉面的基礎上推出大今野。事實證明，范現國的策略是正確的，經過三年時間，大今野做到了1.5元價格帶的。

 并且，按照目前的市場趨勢看，在這一價格帶其他品牌幾乎沒有機會。一方面，康統等具備實力的企業，當前主張的戰略是以面品升級為主，與之匹配的自然是價格持續上揚；而另一方面，一些中小型企業無論從品牌、渠道、成本等各方面幾乎沒有能力和今麥郎抗衡。

 顯然，當前整個方便面市場的升級趨勢已經不可逆。可是，在更高價格帶，都是康師傅、統一的主戰場，3.5元價格帶有各種牛肉面，5元價格帶有湯達人、胡椒面等大單品，對今麥郎而言，往更高價格帶走顯然不符合其品牌定位，于是，范現國開始在消費痛點上思考。

 進入中國30年來，消費者對方便面的普遍印象就是“一袋吃不飽、兩袋吃不完。”針對這一尷尬，今麥郎2015年開始導入一桶（袋）半產品，直接將原來方便面80g的面餅提升至120g，并且以2.5元/袋和4元/桶的價格強勢殺入方便面主流價格帶。在2018年，今麥郎一桶（袋）半比2017年實現同比增長70%。不僅如此，為了進一步豐富產品矩陣，今麥郎近期還推出了大杯面滿足消費者更多的口味需求。

 并且，范現國還依托今麥郎自身產業優勢，在今麥郎桶產品里額外添加一枚鹵蛋，打出“同樣價格多個蛋，選個對的才劃算”直擊消費需求，迅速打開市場。

經過超二十年的積累，今麥郎已經具備了往更高端市場進軍的底氣和實力。

 從基層起家的范現國曾表示：“在馬車時代，贏得未來的不是豪華馬車，而是汽車。” 今麥郎在2015年，通過引入黑科技FD（真空冷凍干燥）技術，推出“老爸廚房·一菜一面”；去年8月，又推出蒸煮工藝的“第二代方便面”——老范家速食面館面，售價7元/桶，強勢跨入中高端行列。值得一提的是，今麥郎將面館面的發布會開在了方便面的發源地——日本，并且在日本、韓國兩個泡面大國首發、上市，這種“踢館”行為也彰顯出今麥郎對產品的自信，在韓國便利店該產品就創下了日銷4800桶的記錄。

 如今，今麥郎的面品業務已經形成低端有大今野，中端有一桶（袋）半和大杯面，高端有老范家面館面和一菜一面的全品項格局，涵蓋1.5元、4元和7元的方便面主流價格帶。不過，手握多個爆品的范現國卻表示：“有人說，一袋半不錯，面館面不錯，在我看來，不錯的，永遠是下一個……”

而按照目前的增長趨勢，今麥郎的方便面業務規模有望邁上一個新臺階。

逆勢增長的飲品業務

 如今，今麥郎能夠向康師傅和統一發起挑戰的，除了方便面，還有飲品業務。通過梳理今麥郎飲品業務的崛起思路和方便面有些類似，這可能與掌舵人范現國堅信“淘汰馬車的一定是汽車”的理念有關，他要求今麥郎產品部門公司的新品一但上了“戰場”，就必須逢戰必勝。

 在今麥郎的飲品事業中，涵蓋瓶裝水、果汁、即飲茶、清淡飲料、功能飲料等多個品類，其中，2017年上市的今麥郎軟化純凈水和2016年上市的熟水涼白開是靚的“崽”。

 讓人意外的是，在2元（價格帶）水大行其道的當前，比如農夫、怡寶，甚至在作為1元水經典之一的康師傅都將旗下純凈水提到了1.5元的價位，而今麥郎卻出在1元水上做出重大布局，推出今麥郎軟化純凈水。

 談到今麥郎為何“逆勢而行”時，范現國反問到：“市場上的瓶裝水中，有山泉水、有純凈水，還有很多各種各樣的水，很多體量都已達到百億級規模，你拿什么和別人競爭？”

 其實，在瓶裝水領域，各大品牌之間的生產工藝并沒有太大區別，經記者實地走訪，農夫、統一、今麥郎等知名企業，都采用的是德國的克朗斯（KRONES）這樣世界一流的生產線和反滲透膜過濾的工藝為主，因此各家之間的的區別還是在于水本身。而據 AC 尼爾森統計數據，2018年我國瓶裝水行業農夫山泉、怡寶、百歲山、康師傅、可口可樂和娃哈哈已經占據了八成份額，今麥郎要想在該領域掘金，難度并不小。

 今麥郎針對北方水體普遍偏硬的實際，采用九級深度過濾技術，推出軟化純凈水，與現有品牌實行差異化競爭。

 為關鍵的是，今麥郎結合產業鏈優勢，將產品的零售價定在了1元/瓶，并且從廠家到終端的流通過程中，堅持“水不落地”（即從出廠到送貨到客戶環節，中間不會停頓，不會上下貨）原則，通過節約搬運、倉儲和運輸成本，將落地價做到了7元，給流通環節留出了足夠的利潤空間。并且，原本在這一價格帶的康師傅，將旗下瓶裝水提價到1.5元，這也給今麥郎騰出了一定的市場空間。大有一種當年白象將1.5元/袋價格帶方便面拱手讓人的意思。

 并且，有消費者表示，現在的瓶裝水都經過反滲透膜過濾處理，我們買到的產品，各大品牌之間其實已經沒有太大差別，因此，價格成為吸引他的關鍵因素。

 而范現國也表示，正因為今麥郎將產品價格做到，所以現在康師傅和可口可樂拿這款產品沒有更多辦法。

 當然，今麥郎在該領域并不只是在低端市場發力，定位與現有品牌對立競爭的戰略，于2016年創新推出熟水涼白開，與市場上現有品牌主打的生水展開差異化競爭。據了解，該產品系今麥郎結合國人飲用習慣，歷經31項熟水加工工藝，采用UHT125℃純物理高溫殺菌，并實現全密閉冷卻灌裝。

 其實，作為熟水品類開創者的涼白開上市之初并不被看好，但今麥郎卻以成績回應外界質疑。在過去的兩年里，涼白開的年銷量分別為2.5億元和12.5億元，增長態勢強勁。范現國表示：“涼白開將在2019年實現年銷售20億元。”

 涼白開的成功也吸引了行業巨頭的跟隨布局。旺旺就在今年夏天推出一款采用 HTP高溫殺菌技術的熟水產品，限度還原家庭燒水過程，并試圖通過旗下的自販機渠道實現銷售。

 而對于競品的進入，范現國表示，一個品類要想做大一定要歡迎競爭者的進入，才能共同把蛋糕做大，熟水這個品類有幾百億，今麥郎的本意是在這個領域中占的更大的份額。

 瓶裝水之外，今麥郎還在2016年6月推出清淡飲料“芒頓小鎮”，據今麥郎方面表示，該產品今年終端銷售額也將突破10億元。去年5月，今麥郎針對如火如荼的茶飲料市場，推出明星產品“茶課”果汁茶飲料，滿足新生代消費群體需求。另外，在功能飲料等熱門領域，今麥郎也有所布局。

 范現國表示，從戰略上來說，今麥郎的主力營收就是來自方便面和飲品，但二者差別不大。明年（2020年）我們希望方便面過一百億，飲料過一百億，其他的面粉、掛面、休閑食品過一百億，我們希望過三百億，并且在爭取在今后以每年營收增加一百億的增速增長。

“四合一”賦能渠道競爭力

 在快消品領域中，如果說產品是核心競爭力，那么渠道就是讓消費者感知企業核心競爭力的重要橋梁。

 眾所周知，此前今麥郎的渠道優勢在于以四五城市為主的下線市場，而如今，在北京、廣州這樣的一線市場依舊可以看到今麥郎的身影，那么今麥郎又是如何從下線市場向一線市場掘進的呢？

 這要從今麥郎2012年開始在經銷商系統中逐漸推行的“四合一”管理模式說起。"四合一"管理模式，將人員、車輛、區域、終端整合起來，形成一個整體，依靠信息化手段統一調度、管理。

 對于企業而言，通過“四合一”管理模式，企業對營銷人員的工作細節了如指掌，能夠敏銳地發現問題并加以解決，從而有效提高工作效率和管理水平。

 但對于習慣了傳統模式的經銷商而言，要讓他們接受一種全新的運作模式并非易事。用范現國的話來說，在今麥郎推行“四合一”過程中，的挑戰在于原來的經銷商不愿意接受，因為在經銷商看來，這項舉措讓經銷商變得太透明了，企業要取代他們太容易了。

 于是，范現國采用了先試點，再逐漸推行的策略。一開始，只選擇了28家經銷商做試點。但后來那些經銷商掙的錢多了，并且管理更有序了，人也變得輕松起來，后來就慢慢接受了。截至目前，在今麥郎的政策推動下，今麥郎掌握的網點超過300萬個，其中，也包括比如北京這樣一線市場的711等著名網點。

 當然，經銷商掙得越多，積極性也越發激昂。以今年夏天為例，今麥郎業務們憑借“四搶精神”——搶排面，搶冰箱，搶堆頭，搶庫存，大力推動了產品在終端的快速動銷。更為重要的是，此舉幫助今麥郎實現了渠道從下至上的延伸布局，與當年先輩們用農村包圍城市，然后向城市進發的革命道路有著異曲同工之妙。

 今年，為了進一步優化產業布局，今麥郎集團又在廣東清遠、四川眉山等地新建3個生產基地，截至目前，在全國建共建有26個生產基地。除了國內市場，今麥郎在國際市場也逐漸開始嶄露頭角，產品銷售已經遍布全國并遠銷40多個國家和地區。

 比如，老范家面館面在方便面誕生60年之際，直接將發布會開在日本，當時在業內引起了不小的轟動。同時，在今年的7月15日，該產品產品還強勢登陸韓國市場，率先進入擁有超過13000家銷售網點的GS25便利店。

不過，同類品牌的崛起勢必引起競爭對手的反抗。

 在瓶裝水領域由于今麥郎產品處于不同的價格帶，并且具有一定的差異性，終端競爭表現可能并沒有那么直接和激烈，但在方便面領域就不同了。

 目前國內主流的方便面并沒有想象中的差異那么大。想必大家一定還記得當年康師傅和統一之間因“酸菜面”而引發的一系列競爭吧，以至于統一直接打出“有人模仿我的臉，還有人模仿我的面”的廣告語。而在范現國看來，正是由于當時統一犯了錯誤，才給康師傅留下了機會。因為統一當時并沒有把老壇酸菜面做透，于是又急匆匆的上馬了鹵肉面，導致酸菜面系列被對手反超。

 不過，這樣的競爭局面如今也發生在今麥郎身上，比如今麥郎的一桶（袋）半系列，在康師傅跟進推出大食桶（袋）之后，雙方在終端的競爭尤為激烈。雙方除了在產品上針鋒相對，在終端政策上也是表現得水火不容，互撕“爆炸簽”的現象屢見不鮮。

 雖說這些在快消品行業并不是什么新鮮事，但終究對雙方企業自身而言并非是好事。于此同時，也有消費者反應在康師傅和今麥郎之間，部分主力產品的外觀相似度較高，有相互抄襲的嫌疑。

 無論如何，今日的今麥郎已經今非昔比，有著兩百億體量的基礎和多元化的產品矩陣，各方面已經具備了與競爭對手正面抗衡的實力和創新能力，接下來今麥郎要做的，除了加速“北面南下”的進程外，如何在消費者心目中樹立起一線品牌的形象同樣重要，畢竟，這對當前的主流消費者而言，比方便面和飲用水的本身更重要。