達利食品：低調的隱形冠軍！

2018中國富豪排行榜第22名(ming)(ming)，也(ye)是(shi)(shi)食品飲料(liao)行業的(de)名(ming)(ming)，是(shi)(shi)許世輝家(jia)族，其背(bei)后的(de)企業正是(shi)(shi)達(da)(da)利(li)食品（以下簡稱達(da)(da)利(li)）。這個(ge)低(di)調(diao)的(de)隱形(xing)冠軍(jun)，并不被很多(duo)人熟(shu)悉，但(dan)提到(dao)它的(de)產品，大家(jia)一(yi)(yi)定不會陌(mo)生：達(da)(da)利(li)園、好(hao)吃點、可比克、和其正……近(jin)幾(ji)年(nian)，像(xiang)統一(yi)(yi)、康(kang)師傅、旺旺都面臨(lin)著增(zeng)長(chang)停滯、利(li)潤下滑的(de)問題，而(er)達(da)(da)利(li)卻一(yi)(yi)枝獨秀，保持(chi)穩定強勁(jing)的(de)增(zeng)長(chang)。2012-2017年(nian)達(da)(da)利(li)營(ying)收實現從108.35億(yi)(yi)到(dao)197.99億(yi)(yi)幾(ji)乎翻倍的(de)增(zeng)長(chang)，利(li)潤更(geng)是(shi)(shi)從6.71億(yi)(yi)到(dao)34.34億(yi)(yi)，實現近(jin)5倍的(de)增(zeng)長(chang)。

2017年，它的(de)凈(jing)利潤超過蒙牛，比(bi)康師(shi)傅、統一和(he)旺旺三家(jia)之和(he)還要(yao)多。除了(le)(le)營收和(he)凈(jing)利潤的(de)表現，達利的(de)銷售費用率、資產負債(zhai)率也是同行業中的(de)。達利食品(pin)算(suan)是一家(jia)經得起考驗的(de)公司，所(suo)以即便遭遇美國FG的(de)做空，但依然(ran)堅挺的(de)化解了(le)(le)危機，贏得了(le)(le)市場(chang)信(xin)心。

達利被稱作“中國(guo)雀(que)巢”，它(ta)專注食(shi)品領域近三(san)十(shi)年，且形成了龐大的產品矩陣。也有(you)人說(shuo)達利食(shi)品在產品的經(jing)營策略(lve)(lve)上跟騰(teng)訊類(lei)似，因(yin)為(wei)采取的都是“后發策略(lve)(lve)”。通(tong)過對已有(you)的火熱單品的模仿，減少(shao)試錯成本，從(cong)而(er)降低(di)風(feng)險。它(ta)還有(you)快消界Zara的智慧，在增量市場里依靠自身的硬功夫(fu)實現廣(guang)闊(kuo)的利潤。

從一個默默無聞的(de)小廠，到(dao)市值近千(qian)億的(de)食品(pin)行業(ye)隱(yin)形冠軍(jun)，達利食品(pin)如何走到(dao)了今天(tian)？

1始建(jian)于1989年(nian)惠安(an)美(mei)利食(shi)品(pin)廠（達利食(shi)品(pin)前身）主要經營產(chan)品(pin)是餅干、糖果蜜餞，在(zai)當時(shi)是一(yi)個(ge)籍(ji)籍(ji)無名的螞蟻型小企業(ye)。其創始人許世(shi)輝在(zai)創辦該(gai)廠之(zhi)前就(jiu)已有近10年(nian)的食(shi)品(pin)行業(ye)經驗(yan)。在(zai)物資(zi)匱乏、食(shi)品(pin)普遍散(san)裝銷(xiao)售的情況下，許世(shi)輝推出(chu)了(le)款擁有獨立包裝的“美(mei)利牌”餅干，精(jing)美(mei)的樣式(shi)贏得了(le)消費者的青睞(lai)。

許世輝

1992年(nian)，惠安美利食品廠(chang)更名為“達利食品有限(xian)公司(si)”，并且開(kai)始(shi)在福(fu)建省東北沿海地區大顯身(shen)手。1996年(nian)，“達利”由一個區域性品牌，成長為全(quan)國性的(de)知名商標。隨著生意的(de)擴(kuo)大，1998年(nian)7月，福(fu)建達利在福(fu)建省外成立(li)了家子公司(si)。

隨著人們生(sheng)活進步，出(chu)于衛生(sheng)、新鮮度(du)問題(ti)的(de)挑(tiao)戰(zhan)，罐(guan)頭、蜜餞市場(chang)不斷萎(wei)縮，糖(tang)果(guo)的(de)季(ji)節性(xing)強、需求面(mian)窄(zhai)，主(zhu)業務受創，而達利的(de)春(chun)天卻(que)在(zai)慢慢靠近。在(zai)傳統(tong)食品式微的(de)過程中，許(xu)世輝(hui)瞄準了食品的(de)“休閑(xian)化”趨勢。

 上世紀90年(nian)代(dai)，好麗(li)友的(de)(de)(de)“派(pai)”進入中國市場，瞄準一二線城市，給吃慣了硬質(zhi)餅干的(de)(de)(de)中國人(ren)帶來了一種全新的(de)(de)(de)體驗。好麗(li)友盡管產品不(bu)錯，但價格太高，這(zhe)讓許世輝看到了市場契機。

經過兩年研發，2002年，許(xu)世(shi)輝(hui)推出達(da)利蛋黃(huang)派。以(yi)低于好麗友三分之(zhi)(zhi)一的價格(ge)、強力的廣(guang)告推廣(guang)，讓(rang)“派”迅速飛入了(le)尋常百姓家，成為達(da)利當(dang)之(zhi)(zhi)無愧的拳頭產品。

“派(pai)(pai)(pai)”是個技(ji)術名詞，指不(bu)添加(jia)防腐劑而能使夾心蛋糕(gao)的保質期達到一年，這個概念到了許(xu)世輝手里，內涵(han)被不(bu)斷的擴大。其后(hou)，達利(li)又(you)推出方形(xing)蛋糕(gao)、巧克力派(pai)(pai)(pai)、果多派(pai)(pai)(pai)等(deng)產(chan)品，形(xing)成糕(gao)點(dian)矩陣，達利(li)成為名副其實(shi)的中國(guo)派(pai)(pai)(pai)類食品大王。

2003年，達利又把(ba)目光放在了流行產(chan)品(pin)薯(shu)(shu)片上。和“派”的行業格局(ju)相似，薯(shu)(shu)片被(bei)品(pin)客(ke)、樂事等少數(shu)幾個跨國品(pin)牌占據，產(chan)品(pin)都定(ding)價(jia)過高。達利趁機推出“可比(bi)克”薯(shu)(shu)片，把(ba)市(shi)場占有率的品(pin)客(ke)薯(shu)(shu)片作為頭號(hao)勁敵，定(ding)位(wei)年輕人(ren)市(shi)場，邀請陳冠希、周杰倫代言。并(bing)采用分渠道定(ding)制產(chan)品(pin)的策略，用桶裝薯(shu)(shu)片打進一(yi)線市(shi)場，性價(jia)比(bi)更高的充氣包裝填補二三線市(shi)場，獲得飛(fei)速成長。

2004年，隨著人們的(de)消費喜好(hao)(hao)的(de)變化(hua)，達(da)(da)利食(shi)品(pin)推出高端餅干品(pin)牌“好(hao)(hao)吃(chi)點(dian)”，并(bing)由(you)趙薇出任代言人，其廣告語“好(hao)(hao)吃(chi)點(dian)，好(hao)(hao)吃(chi)你就多吃(chi)點(dian)”可謂(wei)家喻戶曉(xiao)。從此奠(dian)定了(le)(le)達(da)(da)利在食(shi)品(pin)領(ling)域的(de)王者(zhe)之位(wei)。2005年3月，福建達(da)(da)利被許氏家族(zu)徹底私有化(hua)，為達(da)(da)利的(de)成(cheng)長清除了(le)(le)后顧之憂(you)。

2006年，許世(shi)輝又把(ba)目光投向了飲料業，這個每年以高于20%的(de)速(su)(su)度飛(fei)速(su)(su)發展(zhan)的(de)產業。2003年加多寶開(kai)始投放(fang)廣告，掀開(kai)涼茶(cha)(cha)(cha)裂變式發展(zhan)，2003年、2004年、2005年加多寶的(de)銷售額分別達到(dao)6億、15億、25億，涼茶(cha)(cha)(cha)登上(shang)快(kuai)消(xiao)舞臺。在王(wang)老吉和(he)加多寶已(yi)經成為涼茶(cha)(cha)(cha)代(dai)名詞的(de)情況下，2007年達利推出瓶裝和(he)其正涼茶(cha)(cha)(cha)，并(bing)快(kuai)速(su)(su)成長為黑馬，在涼茶(cha)(cha)(cha)市場上(shang)位列第(di)三。

達利從來未曾停止(zhi)過向行業老大宣(xuan)戰的(de)腳步(bu)。在(zai)紅牛幾乎成(cheng)為功能飲料代名詞的(de)情況下，達利推出樂虎(hu)飲料，同樣切下了一(yi)塊(kuai)市(shi)場蛋糕。樂虎(hu)飲料2013年(nian)上市(shi)，2017年(nian)達到26.75億(yi)的(de)營收。短短4年(nian)多時(shi)間(jian)，樂虎(hu)就從0成(cheng)長為一(yi)個近(jin)30億(yi)的(de)大單品。僅和其正(zheng)和樂虎(hu)兩個飲料，就為達利創造了近(jin)60億(yi)的(de)營收！

2知道自己(ji)的能(neng)力(li)圈(quan)比(bi)能(neng)力(li)更(geng)重要。達利(li)食品(pin)(pin)盡管(guan)爆品(pin)(pin)不斷，但其始終在自身能(neng)力(li)圈(quan)范圍之內做事。以達利(li)近(jin)推(tui)出的“美焙辰”品(pin)(pin)牌(pai)來說，短保(bao)面包產業的市場前景(jing)非常誘(you)人，但達利(li)做短保(bao)面包，卻一直等到近(jin)。

顯(xian)然，達利是(shi)在有(you)資(zi)金、資(zi)產(chan)、工廠運營、渠道(dao)、研發等(deng)各方面的(de)(de)優勢加持的(de)(de)情況(kuang)下，才讓美焙辰的(de)(de)未來具備(bei)更大的(de)(de)確定性(xing)。達利以(yi)產(chan)業定位品牌，以(yi)品牌推動產(chan)業，通過對(dui)自(zi)身(shen)能力的(de)(de)充分(fen)認知、利用和提高(gao)，不斷拓展自(zi)身(shen)實(shi)力和品牌價值。

一般來(lai)說，短(duan)保面包的保質(zhi)期在冬(dong)季約為5-7天(tian)，夏季則差(cha)不(bu)多(duo)有3-5天(tian)。在當前(qian)國(guo)內的冷鏈物流技術(shu)下，企(qi)業基本(ben)需(xu)要以200-300公里的半徑范(fan)圍為原點，進(jin)行產(chan)品的物流配送。這就需(xu)要企(qi)業有在全(quan)國(guo)進(jin)行產(chan)能布局(ju)的能力。

對(dui)于大多數(shu)企業(ye)來說，這(zhe)是一個門檻。因(yin)為這(zhe)不僅要求企業(ye)有(you)相(xiang)應的資金實力，更需要有(you)后(hou)續工廠(chang)的運(yun)營(ying)能(neng)力相(xiang)匹配。為了這(zhe)一步，達利(li)早(zao)早(zao)就進行了產業(ye)布(bu)局、以及對(dui)自身能(neng)力的驗證和逐(zhu)步提(ti)升。

2017年(nian)，應對(dui)(dui)早(zao)餐(can)消費(fei)場(chang)(chang)景，更好地滿足消費(fei)者對(dui)(dui)新鮮和(he)健康早(zao)餐(can)的(de)需求，達利拓展(zhan)以(yi)早(zao)餐(can)為主要消費(fei)場(chang)(chang)景的(de)家庭消費(fei)市場(chang)(chang)，研發豆本豆豆奶和(he)中(zhong)保(bao)（30至60天保(bao)質期）烘(hong)焙早(zao)餐(can)產品(pin)。早(zao)餐(can)中(zhong)保(bao)系列(lie)產品(pin)的(de)試水，使集團積極針對(dui)(dui)中(zhong)短保(bao)市場(chang)(chang)調整操(cao)作(zuo)模式，進(jin)一(yi)步優(you)化(hua)了(le)渠道資源，強化(hua)了(le)終端管理，為推出(chu)短保(bao)產品(pin)奠定基礎。

豆本豆以“純天然、無添(tian)加(jia)(jia)”的(de)(de)產(chan)品理念重新定義了(le)豆奶品類，成為了(le)行業標(biao)桿。針對家庭消費市場的(de)(de)特(te)點，集(ji)團調整(zheng)了(le)豆本豆經(jing)銷商的(de)(de)隊伍，引進了(le)大批有相(xiang)關產(chan)業經(jing)驗(yan)的(de)(de)經(jing)銷商，大幅增加(jia)(jia)了(le)終端網點的(de)(de)數(shu)量，同時加(jia)(jia)強(qiang)了(le)渠道(dao)庫(ku)存管理。這些(xie)措(cuo)施有力地推動了(le)豆本豆的(de)(de)銷售，也為更快速的(de)(de)產(chan)業拓展(zhan)奠定了(le)基礎。同時，利用這一策略逐漸(jian)形成了(le)達利對高端品牌的(de)(de)滲透。

每一(yi)次，達利都穩穩的(de)踩對了(le)爆發(fa)的(de)點，將后(hou)發(fa)優勢(shi)發(fa)揮到。模(mo)仿者有(you)很多(duo)，可是能(neng)把后(hou)發(fa)做成優勢(shi)的(de)企(qi)業(ye)寥寥無幾。低(di)價的(de)公司(si)也不少，能(neng)在低(di)價中保持如此高的(de)企(qi)業(ye)利潤者，背后(hou)必有(you)一(yi)套強大的(de)商業(ye)邏輯和非(fei)凡的(de)企(qi)業(ye)實力。

3從1989年建廠，三十年來(lai)堅持(chi)“多產業(ye)多品牌”發展戰略的(de)達利，有著(zhu)難得的(de)沉穩和克制。盡管產品品類眾多，但在產業(ye)拓(tuo)展維度上，始終沒有脫離食品飲料這個圈子。

達(da)利(li)每推一(yi)款(kuan)產(chan)品(pin)必然是屬于一(yi)個(ge)新的細分(fen)產(chan)業(ye)，而且這個(ge)細分(fen)產(chan)業(ye)必然具(ju)備百億級以上的產(chan)業(ye)空間(jian)。目(mu)前，達(da)利(li)有六(liu)大類產(chan)品(pin)，涵蓋糕(gao)點、薯類膨(peng)化食品(pin)、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料，超過720個(ge)單品(pin)以及107個(ge)飲料單品(pin)，產(chan)品(pin)鏈條廣而深。

達(da)利(li)從來不是市場(chang)的拓荒者，而是習(xi)慣作為(wei)跟隨者挑戰行業老大(da)，瞄準時機彎(wan)道超車。達(da)利(li)選擇(ze)在黃金時期進(jin)入市場(chang)，省去了市場(chang)培養的過程，針對(dui)目標(biao)企業的痛點去設(she)計產品(pin)，保證成功(gong)率。在保證產品(pin)品(pin)質的情(qing)況下(xia)，用對(dui)標(biao)品(pin)牌(pai)一半的價格，實現產品(pin)從貴(gui)族(zu)化(hua)向平民化(hua)的過渡，做(zuo)大(da)蛋糕主攻下(xia)沉市場(chang)，催生消費者的購買欲(yu)，形成規(gui)模效應。

2018年上半年，達(da)利(li)(li)集團的凈利(li)(li)潤(run)19.69億，幾乎等于康師傅（13.06億）和統(tong)一（7.14億）的凈利(li)(li)潤(run)之和。產品賣得好(hao)，是(shi)企業盈利(li)(li)的步(bu)，但獲得高(gao)利(li)(li)潤(run)，僅僅擁有高(gao)的銷售額是(shi)不夠的。

食品行業的(de)(de)競爭很大一部分是產地(di)(di)、原材料的(de)(de)競爭。基于這種行業特性，為了搶占制高地(di)(di)，達利集(ji)團已在全(quan)國建立了21家子公(gong)司共30多個(ge)食品、飲料生(sheng)產基地(di)(di)，1個(ge)馬(ma)鈴薯全(quan)粉生(sheng)產基地(di)(di)，1家包裝彩印(yin)公(gong)司。每個(ge)工(gong)廠(chang)均臨(lin)近經(jing)銷商、直營商超及終端市場，并且部分工(gong)廠(chang)還臨(lin)近多個(ge)原料來源(yuan)地(di)(di)。

這樣的(de)(de)(de)布局無疑縮短了產(chan)品(pin)的(de)(de)(de)上市時間，節約了相關的(de)(de)(de)物流(liu)成本。達(da)(da)利(li)也可以(yi)更容易地獲取(qu)客戶的(de)(de)(de)反饋(kui)，迅速改(gai)善產(chan)品(pin)，所以(yi)其周轉率高于(yu)同行。產(chan)品(pin)可以(yi)在短的(de)(de)(de)時間，到達(da)(da)消費(fei)者手(shou)中。2018年(nian)中報，達(da)(da)利(li)集團的(de)(de)(de)物流(liu)成本僅占收益的(de)(de)(de)2.7%，根據(ju)弗若斯特沙利(li)文(wen)的(de)(de)(de)報告，這個水平(ping)已經低于(yu)大(da)部分(fen)同業。這是達(da)(da)利(li)食品(pin)的(de)(de)(de)經營費(fei)用遠低于(yu)競爭對手(shou)的(de)(de)(de)原因(yin)之(zhi)一。

在產(chan)品(pin)方(fang)面，達利(li)建立了“鏈式”無縫監管機(ji)制，即：供應(ying)商評估(gu)、原產(chan)地考察驗證(zheng)、原輔(fu)料入(ru)庫檢(jian)測(ce)、生產(chan)過程監控(kong)、成品(pin)檢(jian)驗檢(jian)測(ce)、售后跟蹤(zong)服務、召回(hui)制度。形成集(ji)團、公司、車間三(san)級一體的品(pin)控(kong)機(ji)構，讓產(chan)品(pin)沒有后顧(gu)之憂(you)，形成產(chan)品(pin)與品(pin)牌(pai)的聯動。

同時(shi)，達利持續投入20%的(de)利潤用于研(yan)發，通過技(ji)術(shu)引進和創(chuang)新(xin)，降低(di)能(neng)耗的(de)同時(shi)，不斷的(de)提高產品(pin)品(pin)質(zhi)。集團(tuan)每年用于生(sheng)產技(ji)術(shu)改進和工(gong)藝革新(xin)的(de)資金(jin)占(zhan)銷售總額的(de)3%以(yi)上，確保每一條新(xin)建的(de)生(sheng)產線實現自動化(hua)、智能(neng)化(hua)，以(yi)提高生(sheng)產效率，減少(shao)用工(gong)。

對于標準化、工業化的(de)(de)(de)(de)包裝(zhuang)休閑(xian)零食領域，渠(qu)(qu)(qu)(qu)道強弱(ruo)是市場獲勝(sheng)的(de)(de)(de)(de)關鍵，也(ye)是公司的(de)(de)(de)(de)底氣。消費者在貨架上看到產(chan)品的(de)(de)(de)(de)頻率高，購買(mai)概(gai)率自然就(jiu)大(da)。在多年的(de)(de)(de)(de)實踐和探索中，通過對特(te)通渠(qu)(qu)(qu)(qu)道、餐(can)飲(yin)渠(qu)(qu)(qu)(qu)道、傳統渠(qu)(qu)(qu)(qu)道、現(xian)代(dai)零售渠(qu)(qu)(qu)(qu)道、電子商務(wu)渠(qu)(qu)(qu)(qu)道等(deng)經銷和直(zhi)營(ying)通路的(de)(de)(de)(de)構建和完善，使達利的(de)(de)(de)(de)銷售能(neng)力持(chi)續上升。達利也(ye)積極拓展(zhan)海(hai)外渠(qu)(qu)(qu)(qu)道，出(chu)口韓國、日本、菲律賓(bin)、馬來(lai)西亞等(deng)國家，形成了穩定的(de)(de)(de)(de)營(ying)銷網絡(luo)。

有(you)數據顯示(shi)，達利食品有(you)超過5178家經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商，超過12000名(ming)專(zhuan)職銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)人(ren)員支(zhi)持約350萬個銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)點(dian)，終端渠(qu)(qu)道占有(you)率超過85%，覆蓋全國所有(you)省、市(shi)(shi)和大部分縣(xian)(xian)，具有(you)強大的(de)(de)(de)渠(qu)(qu)道掌控力。在(zai)這(zhe)個營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)網絡中，達利一(yi)直實施以(yi)點(dian)帶面(mian)，從而取得(de)全國市(shi)(shi)場的(de)(de)(de)“節節開花”。在(zai)渠(qu)(qu)道為王的(de)(de)(de)食品飲料(liao)行業，達利深入(ru)到縣(xian)(xian)鄉一(yi)級的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)渠(qu)(qu)道，能夠保證公(gong)司的(de)(de)(de)產品一(yi)經(jing)推出便在(zai)短的(de)(de)(de)時間內出現在(zai)消費者的(de)(de)(de)面(mian)前。

如同手機領(ling)域里的(de)OPPO和vivo，一個可(ke)(ke)以遍(bian)地開花的(de)產品(pin)，一定是“渠(qu)道友好”的(de)產品(pin)。達(da)利的(de)品(pin)類(lei)(lei)很多，由于品(pin)類(lei)(lei)分攤使(shi)鋪貨成(cheng)本得以降低，留給(gei)了企業更大的(de)利潤空間。對(dui)經銷商(shang)而言，從一家可(ke)(ke)以獲得多品(pin)類(lei)(lei)產品(pin)，自身成(cheng)本也會(hui)相對(dui)降低。

同時達(da)(da)利留給經銷商(shang)的(de)利潤空(kong)間也相對較(jiao)大，經銷商(shang)的(de)自覺性較(jiao)好，從(cong)而(er)使達(da)(da)利獲(huo)得(de)了競爭優(you)勢。根據三(san)錢(qian)數據實(shi)(shi)驗室收集(ji)的(de)數據，達(da)(da)利園產(chan)品的(de)出廠(chang)價(jia)(jia)與零售價(jia)(jia)的(de)比例為(wei)50%，而(er)其他廠(chang)商(shang)都基本大于(yu)60%。在三(san)四(si)線城市(shi)非常有限的(de)貨架上，達(da)(da)利以價(jia)(jia)格和渠道優(you)勢，很快站(zhan)住貨架，從(cong)而(er)保證了實(shi)(shi)打實(shi)(shi)的(de)市(shi)場(chang)占有。

4產品(pin)(pin)、渠(qu)道外，品(pin)(pin)牌(pai)塑造是(shi)另一個難點。作為市場跟隨者(zhe)，如何讓消費者(zhe)認可，怎么建立自己的(de)品(pin)(pin)牌(pai)知名(ming)度、美譽度，形(xing)成與既(ji)有品(pin)(pin)牌(pai)的(de)區隔，這一點達利深諳其(qi)道。

在(zai)傳(chuan)播方面，達利的(de)廣(guang)(guang)告整(zheng)體上都能按照產品(pin)的(de)市(shi)(shi)場階段(duan)有序推進。在(zai)市(shi)(shi)場導入階段(duan)，廣(guang)(guang)告重(zhong)點是有差異(yi)地提升(sheng)品(pin)牌知(zhi)名(ming)度。在(zai)具備市(shi)(shi)場知(zhi)名(ming)度后(hou)，再去填充品(pin)牌內涵(han)，提升(sheng)美譽度。在(zai)每(mei)個傳(chuan)播階段(duan)，結(jie)合產品(pin)的(de)差異(yi)化特點，讓(rang)每(mei)一階段(duan)的(de)廣(guang)(guang)告推廣(guang)(guang)都能落到(dao)實處。

達利的“全媒體(ti)(ti)全天(tian)候(hou)”品牌傳播模式，以電(dian)視廣(guang)告、平面展示、終端陳(chen)列組成立體(ti)(ti)網絡宣傳攻(gong)勢，通(tong)過高頻(pin)率(lv)高密(mi)度的廣(guang)告投放，周密(mi)有效(xiao)的市場(chang)行銷，讓新品在時間脫(tuo)穎(ying)而出(chu)，緊(jin)緊(jin)鎖定(ding)大眾眼球。

2004年“好吃(chi)點(dian)”餅干，達利邀請(qing)當時(shi)如日(ri)中天的“小燕(yan)子”趙薇(wei)代(dai)言(yan)，以“好吃(chi)，你就多吃(chi)點(dian)”迅速打入休閑食品市(shi)場(chang)，“產品+明星代(dai)言(yan)+強(qiang)勢廣告+央視衛視整(zheng)合傳播”產生了核爆炸力，累積知名度(du)。

達利對標薯片老(lao)大(da)品(pin)客，“可比(bi)克”這個(ge)名字的(de)(de)寓意就頗具(ju)殺(sha)傷性，“薯片就吃可比(bi)克”的(de)(de)廣告語讓其不(bu)斷增強在(zai)薯片領域的(de)(de)市(shi)場占有。并結合社(she)會熱點推出更(geng)符合年輕人趣味和愛好的(de)(de)薯片品(pin)類、口味和包(bao)裝，不(bu)斷提升(sheng)可比(bi)克的(de)(de)品(pin)牌調(diao)性。

和(he)其(qi)正涼(liang)茶(cha)(cha)的(de)步，是旗幟(zhi)鮮明地(di)亮出了自己的(de)品(pin)牌(pai)(pai)主張——“清火氣、養元氣”，從(cong)心智認知上區分涼(liang)茶(cha)(cha)市場(chang)領導(dao)者，幫助消費者清晰地(di)辨識和(he)記憶(yi)和(he)其(qi)正品(pin)牌(pai)(pai)。第二步，在包裝(zhuang)形式上區隔，推(tui)廣容量更(geng)大的(de)PET瓶裝(zhuang)涼(liang)茶(cha)(cha)。和(he)其(qi)正一句“瓶裝(zhuang)更(geng)盡(jin)興”的(de)吆喝，與大瓶裝(zhuang)以及在終端上的(de)實惠價(jia)格相(xiang)輔相(xiang)成，加上陳道明的(de)代言，使(shi)品(pin)牌(pai)(pai)知名度(du)和(he)品(pin)牌(pai)(pai)形象(xiang)都獲得提升。

達(da)利(li)強悍(han)的明星代言策略，不(bu)乏粗(cu)中有細的考究(jiu)。達(da)利(li)一直看(kan)重的是明星氣質與(yu)品牌(pai)風格是否(fou)相符(fu)，許(xu)晴與(yu)達(da)利(li)園蛋(dan)黃派、趙薇與(yu)好吃點、周杰倫與(yu)可比克(ke)、劉(liu)若英與(yu)青梅綠茶、高圓(yuan)圓(yuan)與(yu)優(you)先乳、陳(chen)道明與(yu)和其正、孫儷與(yu)豆本豆等，都體現了品牌(pai)與(yu)代言人(ren)之間氣質的高度匹(pi)配。

面(mian)對新的市場環境，達利也不(bu)斷變換品牌傳播策略。除(chu)傳統媒體渠道外，樂虎憑(ping)借冠名主流(liu)電子競技、賽(sai)車項目(mu)，樹(shu)立品牌形象。樂虎也在(zai)熱(re)門綜藝、網劇、熱(re)門院線投放廣(guang)告(gao)，不(bu)斷貼近年輕人(ren)主流(liu)休閑娛樂場景，提升品牌認知度。

純切(qie)薯(shu)片上市之初即(ji)與熱門電(dian)影IP《捉妖記2》合作(zuo)，并且(qie)在全(quan)(quan)國(guo)核(he)心門店打造全(quan)(quan)新(xin)形象及促銷活(huo)動(dong)，千萬份《捉妖記2》定制版(ban)可比克純切(qie)薯(shu)片在短時間內被“一掃(sao)而空(kong)”。

5盡管(guan)有(you)很多人(ren)覺得模(mo)仿(fang)者沒有(you)什么(me)好學習的，但事實不斷在證明，模(mo)仿(fang)可以帶來創(chuang)新(xin)。不僅對企業(ye)(ye)，對于(yu)經濟(ji)體(ti)來說同樣如此(ci)，東亞地區的日本、韓國、中國臺灣(wan)以及后(hou)來的中國大陸，都是利用產業(ye)(ye)轉(zhuan)移的機遇，模(mo)仿(fang)先進(jin)國家的技術從(cong)而實現(xian)本地區的崛起(qi)。而每個經濟(ji)體(ti)崛起(qi)的背后(hou)，又是由許多實現(xian)從(cong)模(mo)仿(fang)到(dao)創(chuang)新(xin)跨越的企業(ye)(ye)組成的。

達利站在(zai)產業鏈(lian)(lian)的(de)頂端(duan)，從產品研發到生產基地、從包(bao)裝公司到原料生產基地，29歲的(de)達利集團在(zai)食品產業鏈(lian)(lian)的(de)各個環節都進行了布局，顯然已經是一家食品飲料產業超級平臺型公司。

這(zhe)(zhe)家希望“創造流民族(zu)品牌(pai)百(bai)年企(qi)業(ye)(ye)”的(de)(de)隱形冠(guan)軍，進(jin)軍中的(de)(de)沉穩和(he)克制，值得(de)我(wo)們不(bu)斷(duan)的(de)(de)學習。很多時候(hou)，我(wo)們只看到(dao)了模仿(fang)的(de)(de)表象，卻沒有看到(dao)爆款制造背(bei)后的(de)(de)硬功夫，而這(zhe)(zhe)身功夫才是企(qi)業(ye)(ye)行業(ye)(ye)立足的(de)(de)核心。