一味到百味 康師傅亮出 「秘密武器」

 從一款紅燒牛肉面擴張到近300種品系，過去20年中，這家來自臺灣的食品企業，如何依靠一群名為“地方口味員”組成的“神秘隊伍”,緊緊抓住消費者的胃，牢牢占據“領頭羊”地位？

過去的十數年中，康師傅千方百計地將方便面的工藝與中國傳統飲食文化中的菜系相結合。

如何擺脫對“紅燒牛肉面”的依賴？

 這是盧宗慶在過去14年中念茲在茲的事。作為康師傅方便面品牌和產品策劃的最終責任人、康師傅控股有限公司（簡稱“康師傅”）方便食品事業群企劃本部副總經理，如今他終于如愿以償。

 康師傅的財報顯示：2010年康師傅方便面銷售額達到29.3億美元，同比上升27.04%,占總營業額的43.88%,其中小雞燉蘑菇、油潑辣子近300種分布在中國各地的地方品牌貢獻的業績占到25%.

如果時間重回到1997年，盧宗慶可沒有現在這樣“自信”.

 彼時，康師傅這家來自臺灣的食品公司進入內地市場已有5年的時間了，憑借一款紅燒牛肉面--典型的源自臺灣但經過改良貼近大陸民眾口味的拳頭產品，康師傅“鮮有敵手”、“所向披靡”,公司業績更是在1997年達到高峰。

 然而出乎所有人的意料，從1997年開始，情況急轉直下。數字顯示，1997年康師傅的銷售額為42億，而到了2002年則是38億。“我正是那一年（1997年）進入康師傅，可以說，那5年，是我人生的挫折期，無論是工作上還是生活上。”盧回憶說。

 為了扭轉頹勢，康師傅做了各種各樣的嘗試，比如他們最先想到的是在改變包裝上做文章，推出從碗面到杯面、桶面等各種外形的產品，在渠道和營銷上投入更多的人力和資金，但是收效甚微。后來，在經過長期的跟蹤調查之后，他們發現，問題的癥結在于：消費者對單一口味的方便面已經感到厭倦。

 于是，“對癥下藥”從口味著手尋找突破的想法開始慢慢成型。消費者因此看到，過去的十數年中，康師傅千方百計地將方便面的工藝與中國傳統飲食文化中的菜系相結合，在中國各地派出研發人員，尋找各具特色可以轉化成方便面產品的“中華美食”,形成康師傅所獨有的系列產品組合，實現了產品口味從“一味”到“百味”的擴張，從而破解了康師傅增長下降的“魔咒”,牢牢控制了方便面市場霸主的地位。

真是幸運啊。但是，現在回過頭來看，這并不是一個簡單的過程。

“開菜單的”搭檔“炒菜的”

口味開發“二人轉”

盧宗慶深有體會。

 眾所周知，作為一個“愛吃”的民族，中國人對于口味的偏好因地域不同而千差萬別。粵、川、魯、淮揚、浙、閩、湘、徽，僅菜系就有8種，各種菜系因炒、烹、炸、燜、燉、燒、烤等制作手法各異獨具特色，僅以一個最簡單的面條為例，就可分為刀削面、拉條子、貓耳朵、打鹵面等等。可以說，自古以來，中華美食就博大精深，而中餐講究食材，講究做功，可以說，差之毫厘謬以千里。因此一旦決定將這些菜系中的“經典”轉化成一碗方便面，又不失其“精華”,一開始康師傅就遇到了大麻煩。

 “味道的東西很難掌控，比如同樣是麻辣火鍋，在西南可能很辣，在上海可能要降很多，要讓不同地區的消費者都愛上麻辣香鍋口味的方便面，我們就必須在各地區對辣度的指標做調整，僅辣椒一項就有中度、重度、輕度的差別。”盧宗慶說，困難可想而知。

 首先在人員配備上就出現了問題，一般情況下，一款新口味產品的開發，需要兩個主要角色：一個是口味開發專員，一個是口味研究專員。所謂口味開發專員就是搜集各種口味，提出新品構想，而口味研究專員則是調味，將想法變成現實。盧宗慶將他們的分工形象，比作一個是“開菜單的”（提供想法），一個是“炒菜的”（解決做法）。

 在2003年之前，盧宗慶找遍康師傅下屬東北、華北、西北、華東、華中、西南、華南7家區域子公司，僅在西南區的四川公司有一兩個這樣的職位，而在整個中國市場，壓根找不到從事這兩個職業的人。

 “即便有，也不合格。因為我們要求的這些口味專員，不只是某個餐館的資深大廚，只要手上功夫好就行，更主要的是他還必須讀過很多書，對飲食文化有了解，可以系統思維。另外就是，他還要對各種烹飪手法、食材、調料、主料、輔料、配料爛熟于心。”盧宗慶說。

 另外，食材也是康師傅不得不邁的一道坎。據盧介紹，以前以紅燒牛肉面為產品中心，康師傅只要在原有口味的基礎上加一兩個調料就很好了，比如一個批次的加花椒，另一個批次的加辣椒，產品的開發就完成了任務，但是要做地方口味，蔥、姜、蒜、醬油等所有的調料都要進來，既要保證安全，又要嚴格遴選，這對他們來說是新挑戰。

 棘手的問題不僅僅這些，要做出深受各地區消費者喜愛的產品，就必須走訪各地有名餐館，從后者當中汲取美食知識，這就需要與它們進行深度合作。但是通常的情況是，特色餐館的佐料、菜肴的制作方法常常是一家餐館的商業機密，如何說服它們與康師傅合作，也是一大難題。

針對這些“攔路虎”,盧宗慶絞盡腦汁，一一破解。

沒有合格的口味研究員和開發員，就自己培養，并且由各地區分公司總經理親自來抓。

 華中區地方口味開發專員小潔就是一個例子。這個學化學的姑娘，從走出大學校門的那天起，根本就沒想到，有一天自己的工作會和柴米油鹽醬醋茶打上交道。盡管在許多人眼里，在某種程度上化學和食品是相通的。但就是這個毫無經驗、白紙一張的女孩，在進入康師傅之后，她不僅拿下了廚師證，而且現在已經成為獨擋一面的“口味師”.

 而目前通過這種方式，康師傅在全國7個地區設置該職位，每個地區設有一兩名口味研究員。每天，口味開發專員們依靠自己的嘴，自己的腳，去收集各地飲食文化信息，去實地考察，親口品嘗地方美食，捕捉當地的飲食流行趨勢，以及消費群體的喜好。

 各地餐館有戒心也不要緊，康師傅采取與各地餐館進行戰略合作，聘請特色餐館廚師當顧問的形式，掌握各地美食的第一手資料。現在像杭州樓外樓這樣的知名餐廳都是康師傅的合作伙伴。 后來的事實證明，這種做法是有效的。正是依靠口味開發專員和各地廚師顧問編織而成的美食信息網絡，康師傅才“如虎添翼”.盧宗慶介紹，從2003年開始，康師傅方便面地方口味的開發已成體系化。在此后7年中，憑借地方口味方便面，將競爭對手遠遠地拋在了身后。

地方方便面在康師傅內部遍地開花，有的地方品牌甚至已經成為與紅燒牛肉面并駕齊驅的產品。

獨一份的“甜蜜負擔”

經得起不斷試錯

也因此，如何將地方美食變成方便面，這是不得不說的事。

 對此，小潔的總結是，“這是一個不斷試錯的過程。”小潔的工作證明了這一點，現在小潔負責整個華中地區口味的探索尋找，涉及包括湖南、湖北、廣西在內的6省區。

 每天上午9點，她的工作就開始了。她要搜集該地區美食的背景資料，列出當地做得好的餐館。平均每天她要去5~7家餐館，最多的一天要跑12家。在任何時間、任何地點，遇到感覺不錯的菜品，她就會在隨身攜帶的小本上記下口味及配菜。一般情況下，她要用兩周時間將這一地區所有的特色餐館都吃一遍，并從中篩選出口味較突出的當地特色口味。

 這并不是個容易的工作，“從早上吃到晚上，吃到11點還在吃，做夢也會吃。吃對許多人來說是一種享受，而對于我們來說則是一種壓力。”小潔說，不斷吃的結果是，只要嘗一口面條就能分辨其中的味道和配料，牢牢地記住食品的外觀、配菜、口味在內的所有信息。

 被這種“甜蜜負擔”折磨的不僅僅是小潔一個人。西南地區的口味研究員遠哥說：“進入康師傅之后，我就養成一個習慣，只要是進口的東西，我的第一個動作就是‘聞,無論是朋友請客還是家庭聚會。”他甚至笑言，這已經成了他的職業病。 而每天晚上，小潔和遠哥都會將試吃得到的相關資料和篩選出的特色餐館匯總成正式的報告，提交給總部的工作人員。

 事實上，康師傅每一款美食的推出，不是一個人的功勞，而是集體合作的結果。像小潔這樣的地方口味專員是一線的，他們的工作是搜羅美食信息，而研發團隊的技術專員則把看不見、抓不著的東西具化到一個產品上。

 一旦判定報告可行后，一支由口味研發員、調香師、企劃專員構成的地方口味試吃小組，就會來到小潔所在的區域分公司，接下來的幾天，他們就會和小潔一起，尋找將美食變成方便面的解決方案。

 他們會走進一兩家事先選定的餐館，通過品嘗決定未來產品在辣度、酸度、面的分量等方面的特色，并把其做成不同的實驗產品，邀請當地的廚師顧問品嘗，綜合后者的意見，作為其中一款當地產品的原型。

 當然，并不是每次試吃都會得到好的結果。“比如回鍋肉，它聞起來是一種味道，吃又是另一種味道，而大家對其感興趣，除了味道之外，還有入口時的觸覺。我們也曾經嘗試過，將這種味道轉化成方便面，但是后來卻發現很難實現，除非在方便面里面放點肥肉。”盧宗慶說，因為有了這樣的失敗經歷，在此后的地方口味開發上會盡量繞開這樣的“雷區”.

 事實上，即便是在西北市場大獲成功的酸湯牛肉面，其面市過程也歷經曲折，其中，研發團隊曾經因為選錯了醋而差點讓這款產品“胎死腹中”,而口味測試歷經三次，耗時長達一年，最后才“功德圓滿”.

 我們要求的口味專員，不只是某個餐館的資深大廚，只要手上功夫好就行，更主要的是他還必須讀過很多書，對飲食文化有了解，可以系統思維。

超越紅燒牛肉面“全運會”

賽出“天王”組合

這還不算完。

 據盧宗慶介紹，每一款地方口味的方便面面市，需要經過三個階段：第一個階段是想法；第二個階段是考察；第三個階段就是商品化。由于地方口味采用了很多傳統原料，即便試吃階段一切順利，在工業化過程中還會遇到很多問題。

 “工業化的主要困難在于，從餐館里的實物轉化成兩元的方便面，既要口味像，又要考慮成本，確實是一個挑戰。不知道什么地方遇到問題，就會耽誤一些時間。”盧如是說。

 僅以口味測試為例，最起碼就要經歷四道關卡：第一道關卡是研發內部測試，由康師傅方便食品事業群研發中心負責；第二道關卡是康師傅總部的企劃部門；第三步是得到地方公司企劃負責人的認同；第四道關卡就是要獲得一般消費大眾的認同。

 楊乾輝是康師傅中央研究所所長，他告訴記者這一過程異常繁瑣。“僅在獲得消費者認同方面，每款產品上市前，我們要經過2000多個消費者試吃過才行。”楊說，消費者品嘗后按照康師傅事先設定的項目打分，總分達到一定分值合格后才能量產，否則要繼續修改。康師傅方便食品事業群研發中心副總經理林伯龍將新產品的試吃形象比作“媳婦炒菜”,“自己滿意了才給老公吃，老公吃滿意了，請來家族、朋友一起吃。大家都說很滿意，建議她開餐店，事情越做越多”.

 而衡量一款產品是否成功就更麻煩了。“我們有一個標準口味測試，我們永遠跟紅燒牛肉做對比，因為紅繞牛肉這個口味是全國都有，你比它差就不行了，比它差，消費者就吃紅繞牛肉就好了，推出地方口味就變得毫無意義。”楊如是說。

 如此嚴格要求最后的結果是，地方方便面在康師傅內部遍地開花，有的地方品牌顯然甚至已經成為與紅燒牛肉面并駕齊驅的產品。

 在康師傅內部，有個“五大天王”的說法。康師傅方便食品事業群副總裁劉乾宗介紹，康師傅常常會有類似“全運會”的方便面“運動會”,通過內部競爭，銷量好的、在消費者當中口碑好的地方品牌，一般會在別的地區推廣，如果在其他地區再次獲得成功，將會作為全國性產品在整個市場進行推廣。而通過這種方式，到目前為止，像香辣、香菇、鮮蝦、酸菜四個品類，已經發展成為可以媲美紅燒牛肉面的產品，并與后者并稱“五大天王”,現在它們已經占到康師傅方便面總銷售額的六成。

 盧宗慶說，在過去的7年中，康師傅的團隊在中國各地成功推出了近300種地方口味方便面；2010年，地方口味產品占到康師傅方便面整體銷售額220億元人民幣的1/4.

 而作為這些地方口味的重要幕后“推手”,像小潔這樣的地方口味專員在方便面業內相當“搶手”,康師傅將其視為自己的“寶貝”.

 地方品牌的成功，也讓小潔對自己的工作有了更加深刻的認識。“今年，我第一次去康師傅在天津的印象館，在展廳里，我看到所有口味的方便面，忽然有一種自豪感，這里邊有我的努力，那種心情不知道你能不能理解？”她說，接下來她要在自己所負責的區域市場推出更多美味的產品。

要做“那家很棒的公司”

他為人很低調，很少出現在公共場合，很少接受媒體專訪。

 康師傅的員工叫他“老板”,對外稱呼他“大董”,魏氏家族兄弟四人，他是老大，康師傅控股有限公司董事長兼執行總裁、頂新集團（康師傅母公司）董事長。

 在員工眼里，魏應州是怎樣的老板？“要求嚴格”,是我們聽到頻率最高的評價。他曾對員工說，當康師傅的市場份額超過50%以后，沒有比較大的敵人，我就是你們最大的敵人。他是搞工廠出身，一直紅遍中國至今的康師傅紅燒牛肉面，其中的“秘密武器”醬包就是他帶著一干人馬在廚房里炒制出來的。但是他又不僅僅只是業務型、研發型的老板，十幾年前康師傅在內地的生意逐步做大時，魏應州自己看書學習怎么來管理好一個大企業，這個習慣一直堅持下來。

 臺灣當地媒體曾這樣評價魏應州四兄弟：“來自彰化永靖鄉下，理論上應屬保守的海島性格，卻在中國大市場充分發揮攻城略地的本色，實在非常不容易。”現如今，魏氏兄弟四人都因為在中國的生意做得風生水起，已經成為億萬富翁。

 對于已有的成功，魏應州很平靜，他說“我是最受老天疼惜的人”.在方便面業務長期領跑市場的同時，2010年康師傅更首度超越可口可樂成為中國最大的非酒精類飲料供應商。對此，魏應州很淡定，在他看來，康師傅現在才達到60分水平，他要繼續沖刺90分目標。

 臺灣一家出版社曾想為魏應州出一本傳記，可是他堅持不要，他認為他的一生必須“蓋棺才能論定”.

 兩年前，曾有臺灣媒體問他，康師傅的方便面已經席卷整個中國，將來會不會想把康師傅方便面賣到全世界？魏應州說，方便面是東方人的面食，很難像麥當勞的漢堡賣到全世界，他今后仍會專心鞏固中國的市場。

 但是，這并不妨礙魏應州希望康師傅能成為一家“基業常青”的公司。他告訴他的團隊，中國食品市場“現在開始進入黃金20年”,將呈現“質”、“量”雙升。雖然康師傅已經做到了中國方便面、飲料市場的老大，“若市場規模萎縮，就算康師傅拿到九成的占有率，也沒有意義”,所以他堅持康師傅要“把市場的餅做大”.

 今年58歲的魏應州，這樣劃分人生的階段：20~40歲，“為生存而工作”;40~60歲，“為工作而生存”.顧盼自己的人生，他希望以后可以告訴小孫子，他創立了康師傅，小孫子不會回答“是那家倒了的公司”,而是“那家很棒的公司”.他以及他的團隊開始為康師傅制定長期的目標，構想20年后甚至50年后康師傅要變成什么樣的公司。

方便面的春天還遠嗎？

 隨著方便面企業產能擴張的速度大于市場總容量增加的速度，企業之間的激烈競爭更趨殘酷。原材料的大幅度漲價，利潤空間極度縮水，方便面產品結構的調整和創新成為各企業的著重點。

1984年~1992年 艱難探索期

其主體是國有糧油加工企業，以自行研發與引進設備的消化吸收為主。

1992年~1997年 快速成長期

 其主要方式是三資企業的大舉進入，其中“康師傅”的成功，是對中國方便面產業的有力推動。大批中小企業快速跟進，并進行了“原始積累”.這一階段，以“康師傅”、“統一”為代表的臺資企業獨領風騷。被日本專家稱為“中國方便面的寡頭時代”.

1997年~2000年 “大浪淘沙”式的惡性競爭期

 各個層次的“價格戰”及產品的“趨同化”,是這一時期的主要銷售和生產方式。高價面的競爭主要集中于大中城市及臺資企業間；低價位的競爭主要集中于內地方便面企業。以河南、河北、廣東為代表的中小企業在困境中拼殺，并以中小城鎮及農村市場為目標進行了艱難的開拓并獲成功，地方優秀品牌獲得較大發展空間，并在“農村包圍城市”的競爭中逐漸成長、成熟，實力增強。

2001年~2008年 整合與創新期

 這是中國方便面一個非常獨特的階段。各企業在流血的競爭中開始了資源整合，在三資企業強大的擠壓下，大陸企業“從競爭走向競和”,并在品牌的旗幟下以OEM的方式集結，對中國傳統食品在方便面行業的利用與開發，成為下一輪競爭的熱點。“個性化”的研發逐漸強化，其佼佼者為韓國農心、日本日清及四川光友、河北華龍。中國內地的“地方軍團”以品牌提升與規模擴張為主要方式，開始走上了與臺商企業抗爭的漫漫之路。

2008年至今

 行業整體銷量不但沒有增長，反而逐年下滑。更糟糕的是：全行業除康師傅能保證高額利潤外，其他企業鮮有盈利經營的。行業企業數量也從2000年時的1000多家淘汰到2010年的150家左右，現在能正常開機的不到100家。而且關于方便面的負面消息和新聞一個接著一個。如果用幾個詞來概括2008年以來的方便面市場：下滑、虧損、關停、負面是最真實的概括。2010年，大陸方便面產量501億份，銷售額497.15億元，產量恢復到2007年的水平，產值增長12%.

替代品的威脅

 方便粉絲、方便米飯、速凍食品的威脅最大。調查顯示，有57.3%的消費者認為吃方便面最大的壞處就是沒有營養。如何解決營養問題，是方便面行業發展的一個方向，否則將會被其他快餐類食品取代。

現有行業競爭者的威脅

 據業內統計，中國現有的300多家方便面生產企業中，有實力的企業只有10多家，競爭仍只集中在低端市場，而且集中度非常高。

潛在進入者威脅

 雖然經過10多年快速成長后，方便面市場已趨于飽和，利潤有所下滑，但由于方便面的進入壁壘較低，市場潛力也大，所以整個行業還是有一定的吸引力。在未來方便面企業會面臨著許多新加入的競爭對手。

購買者的談判力

 產品的差異化小，行業產品供過于求，品牌消費時代的到來等，都強化了購買者討價還價的能力，要求高質的產品和更多優質的服務，其結果是行業競爭者們互相競爭殘殺，導致行業利潤下降。

供應商的談判力

 政府因素對糧食價格的影響較大，對新興方便面企業的利潤影響較大，而對行業巨頭的影響相對較小，例如康師傅在全國有好幾個基地，進行規模生產，對企業起到了規模經濟效應。