目的搞不清楚，最終的賬，還是廠商來買單！
戰略管理學家魏斯曼說：
一個問題的解決，總是依賴于與問題相鄰的更高的一級。
即，問題決不可能在它出現的那一層面得到解決。
做終端一線銷售，經常會提到“分銷”二字，因為做終端銷售，分銷是個永恒的話題。
分銷到什么程度合適呢？
這個很難講，不同的行業有不同的標準；甚至說，同一個行業，不同的品牌，分銷的要求就各不相同，千萬不能死搬硬套，照本宣科，一切要基于企業的實際情況開展。
話說著簡單，但是，有的企業迷信深度分銷的法寶，一頭扎進分銷的深水中，由于企業“供氧”不足，最后“漂浮”起來了。
說到這里，我們不能責怪分銷的問題，更不能責怪深度分銷的問題，最終還是企業自身管理的問題，打鐵還需自身硬！
深度分銷，是每個廠家不得已而為之。
不做深度分銷，市場競爭激烈，自己的地盤危機四伏；
做深度分銷，行業市場全局增量速度的緩慢，分銷導致的銷售費用赤字不斷，心在滴血。
再加上，攤子鋪得大，管理幅度更大，零售商零碎化，深度分銷成了不少企業的大坑。
做銷售，要有正向思維和逆向思維的能力，缺一不可。具體表現為：
事物的普遍規律，就是正向思維。比如：鳥會不會飛？這個問題大家都曉得，這是普遍的問題。
事物的本質規律，就是逆向思維。比如：鳥為什么會飛？估計能說出本質原因的沒幾個。
深度分銷，基礎不牢，地動山搖
1. 一哄而上
廠家拿著望遠鏡，瞄一眼市場，發現遠方遍地機會點，太多空白零售店的“金礦”，等待你前去開發。
加上廠家認為，我的產品能大小通吃，產品線豐富，適合所有人購買。大有一種“我為人人，人人為我”的產品策略。
然后，廠家開展分銷行動，千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。
一般的套路是這樣的：
首先，廠家定一個振奮人心的銷售目標。
接著，計算出實現這個偉大目標，需要多少個分銷門店，然后，得出每個大區需要多少個分銷門店。
最后，每個大區再細分，分到每個銷售人員頭上，逐層攤派，納入考核，完不成處罰！
廠家開始全國分銷的“大躍進”，基層銷售人員熱火朝天的開疆拓土。
不管三七二十一，先把分銷數量達成，這是政治任務。
2. 表面功夫
銷售人員把貨送到零售店，潛意識的認為分銷已經完成，接著分銷下一家門店。根本顧不上門店的維護，做陳列、做宣傳、做培訓、做促銷……
下一次來拜訪，不曉得猴年馬月了，分銷門店的質量，參差不齊，雜亂無章。
由于缺乏管理和維護，零售店有種被廠家“玩票”的感覺，市場竄貨亂價滿天飛，后期合作隱患重重，對品牌美譽度損傷極大！
正常的門店拜訪，原則上每周每個門店需要進行兩次拜訪。
但是，有的廠家犯糊涂，分銷多了，銷售人員數量卻保持不變。
有的區域分銷上百家零售店，銷售人員負責的門店超出負荷，導致拜訪工作人浮于事，拜訪工作質量可想而知。然后，拿出做銷售的“祖傳本領”做虛假數據、應付檢查。
長此以往，在門店拜訪中，常會遭到白眼質問，銷售任務越開越大，只能一聲嘆息，無力回天。
最終導致分銷的門店名存實亡，管理浪費，僵尸門店，有何意義！
3. 泡沫市場
做終端銷售，千萬不要看表面現象，外表的華麗往往包裹著內在的骯臟！
表面現象就是：口號震天響、拍胸口勤承諾，結果往往是虎頭蛇尾。
剛分銷產出的銷售，不叫真正意義上的銷售！
真正看這個門店的分銷價值，要看分銷后，至少半年的銷售數據情況。
對于拿著分銷不到半年的銷售數據，給你邀功的，都是泡沫市場！
4. 成本加大
做分銷，看似是一個銷售動作，但是，伴隨這個動作的配套資源，包含太多了，費用的增加，只是其中一部分。
比如，你的物流成本增加，配送的零售店多了。在碰上配送不及時，相互指責。
銷售人員數量增加，即使你馬上招聘，也不一定馬上能上手開展工作。
通路庫存加大，銷售人員拜訪不到位，產品就躺在門店庫房里。‘
促銷資源的加大，門店多了嘛。對門店的市場支持欠缺，導致投訴隨時存在。
市場管理成本增加，竄貨亂價隨之而來。
綜合以上，如果配套跟不上，半年后，算盤一撥，本想著分銷的門店，能為你下蛋，誰知，雞多了，蛋少了。
廠家責怪銷售人員不給力，能力欠缺；
接著又是招兵買馬，導致薪資成本和培養成本增加；
基層銷售團隊不穩定，執行力斷層，導致銷售并發癥。
這樣來回的折騰，市場根本無法“精耕細作”，大潮退去，銷售滑落，銷售人員唉聲嘆氣，飯碗不保，人員流失。
團隊方面，兵熊熊一個，將熊熊一窩
終端前線，遠離司令部，監管鞭長莫及。
“將在外軍令有所不受”，這句話的道理很簡單：古代，將士在外隨機應戰，在某些情況下可以不遵守君王的命令。
但是，仔細一琢磨，也沒道理的，為什么呢？
因為，那是古代，不是現代。
古代信息溝通只能依靠烽火傳書、騎馬驛站，等到信息送到，少則幾天，多則數月，為時已晚。
現在的社會呢，互聯網信息化的迅速，幾乎沒有遠程不能溝通的。
有的主管，喜歡把“將在外軍令有所不受”掛在嘴邊，搞得自己多有能耐似的。
拿總部的政策和規則，當耳旁風，或視而不見，聽而不聞！
導致當地市場和廠家市場戰略相背離，廠家難于管理。
1. 上任三分鐘的主管
領導流動太大，當然，也不是說一個管理位置，坐上十年八年，把板凳坐穿！
我建議，一線銷售崗位呆夠3-4年，務必內部輪換或者轉崗，不然，廠家會誕生出“土皇帝”！
低于這個年限的，基本屬于流動太大。你想把一個市場做好，需要時間的積累，和實踐的沉淀。
“三分鐘主管”對團隊的負面影響很大，管理風格千人千面，哪有時間和團隊有默契呢？何來團隊凝聚力？更談不上戰斗力！
如果都是外界招聘來的主管，來回的崗位更換，對廠家的企業文化和經營理念，更是雪上加霜，導致銷售團隊就是“雜牌軍”！
同時，讓客戶也搞不清楚，本區域到底是哪個頭頭來負責！客戶會怎么想這個廠家的管理呢？然后每個領導的銷售政策不盡相同，五花八門。
于是“現任不理前任賬”，導致都是糊涂賬，客戶和廠家的關系緊張，影響合作。
2. 以結果為導向的主管
不是說結果導向不好，而是你得有個“度”！
結果導向，必須加上“過程牽引”！如果，你沒有這個牽引，你就是只要蛋，只殺雞，最后雞飛蛋打！
這樣的銷售經理，擅長壓貨、倒貨、竄貨、虛報數據等手段，換個區域，接著做雞飛蛋打的事情！這樣的人有“一個吃飽，全家不餓”的思想，專注坑爹的事情，別指望他培養出優秀的特種兵！
看清楚是“過程牽引”，而不是“過程管理”，一詞之差，千差萬別！
舉個例子：你打勝仗了，本該慶功祝賀，結果，公司拿出“過程管理”的令牌，開始對你“彈劾”，說你打仗時多扔一個炮彈，對多扔這個“炮彈”，開始“上綱上線”的討論。
這樣的“上綱上線”，能把大家士氣影響到冰點！以后何來戰斗力！這就是“過程管理”的僵化！
一般給你上綱上線的這類人，大部分是廠家的“太監或宦官”，他們不去前線，沒事就琢磨前線的兄弟們。
所以說，我們要做“過程牽引”，簡單的說，就是對打贏勝仗做一個“過程回溯和復盤”，牽引大家的規范動作，目標只有一個：“打贏勝仗”！這是永恒不變的定理！
3. 紙上談兵的主管
銷售的紙上談兵有這些特征：脫離現實、理想主義、不懂業務、專注報表……
我今天就說下“報表型的主管”。
做銷售，沒有銷售數據，就沒辦法開展工作！
如果你天天沉浸在銷售數據中，你就是紙上談兵！
這樣把基層銷售人員，天天陷入數據統計的苦海中，哪有心思去前線作戰？最后，大家一致認為，把報表做好，就代表銷售做好！豈不悲哀？
數據+分析+實地，才是有效的報表。
就拿拜訪率來說，很多主管對這一項盯得不緊，銷售人員拜訪不到位，何來的銷售？何來的客情？兩眼一抹黑，就是瞎指揮！
整天埋頭于“案頭數據”，天天召集一幫人開會，琢磨出一些看似“新奇特”的促銷方案，中看不中用。
這樣的主管，擅長做表面文章、迎上奉承，領導來檢查工作，報喜不報憂，給領導設“埋伏圈”，做出虛假繁榮的景象。
做銷售，就要有銷售邏輯的道理，一環套一環，層層遞減，跟著感覺走，早晚被市場淘汰。
4. 優柔寡斷的主管
做事拖泥帶水，猶豫不決，這樣的人不適合做銷售。
我們常說，做銷售的人，走起路來有種起風的感覺。言外之意，就是雷厲風行！
市場上的問題，就馬上解決，不然就得并發癥。
“以后再說、再等等、你看著辦”，這都和主管的性格有很大關系。
在市場銷售中，存在的問題，大多數不會在問題出現的那一層等到解決。
我們解決一個問題，要從更高的層面、各個角度的思維角度去思考和分析。
所以說，先有哲學或實踐中的理論為前提，然后才是方法和工具。
深度分銷，抓住這兩個關鍵點
我不能說這兩個關鍵點，能讓你一炮打響！最起碼，讓你省點心。
廠家要修筑深度分銷的“大壩”，把分銷的“吃水線”盡在掌控，這樣才能提升廠家的銷售競爭力！
一般分為：
紅燈機制。基于可續調研事實的精準實施，把錢花在刀刃上！
對一線信息，及時、準確的反饋，避免競爭品牌趁虛而入。
定制有計劃、有章法的行動計劃，千萬不要一哄而散，在不影響正常銷售的情況下開展深度分銷。從分銷、庫存、拜訪、促銷、維護、秩序等多維度，按部就班地進行，讓零售商對品牌增強信心。
執行機制。宣導深度分銷的收益，減少庫存環節，降低風險，提升分銷效率。
強調分銷收益的穩扎穩打，而不是拔苗助長。不斷加強客情關系，提升分銷的穩定性和成活率。
培養專業的銷售隊伍，從建立辦事處設立堡壘，人員招聘與培訓，組織架構和崗位責任。
然后每季度，對區域分銷的零售店梳理和排查，了解分銷的數量、分布動態、客戶銷售成長分析，制作成客戶資料，優化拜訪路線和物流路線。
強調每個環節最終是為客戶提升服務，為客戶創造價值。形成產品銷售和品牌推廣的雙驅動。
最后，廠家高層對整套戰略的認同，大家一條船，眾人劃槳開大船！
結語
給大家講下三個人的故事：
因為沒搞懂G命的目的是什么，所以太平天國失敗了；
因為不知道G命的目的是什么，所以辛亥革命也失敗了；
知道G命的目的，打土豪，分田地，推翻舊社會，帶領一幫兄弟，終于實現了革命的目的。
這三個人就是：洪秀全，孫中山，毛Z東。
所以：
深度分銷的最終目的，是為了終端銷售的提升，這是最終的核心，而不是完成分銷數量的任務。目的搞不清楚，最終的賬，還是廠商來買單！
