現如今社會在不斷的發展，而且有越來越多的消費者比較喜歡，而且現在休閑市場發展的非常的迅速。據媒體報道，1月25日，港股達利食品市值已過千億元（港元）。截至1月26日15點47分，達利食品每股7.75元，總市值1061.29億元。
2015年11月20日，達利食品登陸港交所。上市當日收盤價市值684.7億港元。不曾想短短兩年多時間，達利食品總市值漲幅近50%。
首富許世輝開啟千億休閑帝國
2017年11月，福布斯發布了《2017中國富豪榜》，許世輝登頂食業新首富。眾所周知，2016年宗慶后以495.8億元的財富蟬聯了食品行業首富，而2017年，上市后的達利讓許世輝家族的財富不斷飆升，以628.9億登頂食品首富，一年前這個數字則是422.1億元。
另外，同樣值得關注的是，達利集團陳麗玲、許陽陽母女在《2016胡潤女富豪榜》中登頂食品圈女首富。
根據達利食品最新公告顯示，許世輝家族共持有達利食品85%的股份，其中，許世輝、陳麗玲、許陽陽分別持有這85%中的50%、10%和40%的股份。隨著達利上市后市值不斷攀升，陳麗玲、許陽陽母女的財富總額達到了215億元人民幣。
利潤率“笑傲”同行
自上市以來，達利因發展神速被業內稱為“中國雀巢”，耀眼光芒一時無兩。從2012年~2016年的成長軌跡來看，達利的營收凈利一直穩步增長。
從2017年上半年食品企業半年報來看，達利食品的凈利率達到17.7%。
這在其競爭對手的眼里似乎是一個不可能完成的任務。對比統一和康師傅，近兩年的凈利率都是個位數增長，與達利食品幾乎相差10%以上。
而另一家休閑食品老牌中國旺旺，2017年上半年不論其整體營收還是凈利潤與達利食品相近，但這兩項指標下滑的態勢與達利食品的連年增長的態勢相比，達利食品的后勁更加突出。
多品牌、多品類發展，稱霸細分品類
據達利食品2016年年報顯示，達利從1989年創立到如今，銷售人員超12000名，4225家經銷商，有超過720個食品單品以及107個飲料產品單品。
在休閑食品行業，達利產品線的豐富程度是少見的，涵蓋六大類，分別為糕點類、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料。
旗下糕點類的“達利園”、餅干類的“好吃點”以及薯片類的“可比克”，已成為公認的中國休閑食品領導品牌，“和其正”涼茶、“達利園”花生牛奶、“樂虎”功能飲料，也在各自行業處于領先地位。這六大核心品牌每個品牌年銷售額均在15億元以上，在細分品類銷量中高居前列。此外，2017年達利推出的“豆本豆”新品，上市不足半年營收超2億元。
達利園糕點類：2002年推出，按零售銷售額計，包括蛋黃派、巧克力派、軟面包、小面包、瑞士卷等銷量在2016年在中國糕點類類別中排名第一。
可比克薯類膨化食品：2003年推出，按零售銷售額計，在2016年在中國薯類零食市場占有率排名第3、國內品牌第一。
好吃點餅干：2004年推出，按零售銷售額計，在 2016年國內餅干品牌中排名第一。
和其正涼茶：2007年推出，按零售銷售額計，在2016年涼茶品牌中排名第3，其瓶裝的涼茶產品零售銷售額超過王老吉、加多寶兩大競爭對手之和。
達利園花生牛奶：2010年推出，按零售銷售額計，在2016年復合蛋白飲料生產商中排名前三。
樂虎功能飲料：2013年推出，按零售銷售額計，在2016年中國功能飲料市場上排名前三。
由此可見，“多品牌、多品類”的發展戰略，使達利集團成為在食品和飲料行業都具有超大規模與超強實力的企業。達利食品能迅速地推出新產品，并占有市場。
同時，達利食品與港股市場上的同行有明顯區別。目前市場上達利可比的同類公司有中國旺旺、康師傅控股和統一企業中國。
其中，康師傅與統一類似，都是方便面和休閑飲料(茶飲、果飲)兩大業務板塊，與達利業務基本不重合。
旺旺的產品線則包含乳品飲料(旺仔牛奶)、休閑食品(糖果、果凍、小饅頭等)和米果三大類，不但占領的細分市場較少，且每個市場上的產品線也非常單一，推出多年、增長乏力的旺仔牛奶就占據了半壁江山，大禮包為代表的米果類也在下滑之中，收入結構比達利食品單一許多。
跟隨策略大獲成功
達利食品的產品最先采取跟隨戰略，針對最新最熱的市場動向，推出已經經過市場檢驗的、具有足夠的空間和盈利能力的產品。如此，在細分市場上未必能做到第一，但能做到前三，進入“第一集團”，也可以獲得可觀的收入和利潤。不僅如此，達利還十分注重在新品的研發和推出上下功夫，目前已經有非常成熟的經驗，往往能研發成本相對較低、周期較短，回報率高的產品。
另一方面，在過去的20多年間，達利將達利園、可比克、好吃點、和其正以及樂虎打造成了中國家喻戶曉的品牌，足見其在品牌推廣方面的功底。除了傳統電視和戶外廣告渠道外，達利還善于利用其他廣告渠道提升知名度。例如，對于以年輕人為目標消費群體的樂虎，達利通過贊助中國籃球協會，并配以“喝樂虎，提神抗疲勞”的宣傳標語，提升了品牌知名度。
達利的新品都借助了達利的品牌效應，這比重新塑造一個品牌要容易得多。達利可以借助其強大的研發和生產能力，用較低的成本生產出高品質的產品，其口感明顯優于低端小廠，而價格又低于龍頭品牌。對于收入不高尤其是三四線城市的年輕人來說，達利為其提供了一個較高性價比的選擇。
多品類帶來的渠道紅利
在營銷專家張德昭看來，對于達利這種標準化、工業化的包裝休閑食品來說，渠道強弱是競爭中的勝負手：再怎么做，面包也還是面包，消費者在貨架上看到你家產品的頻率高，購買的概率就大。
“達利在全國擁有4000多家經銷商，覆蓋所有省、市和大部分縣。公司與經銷商的合作關系十分穩定，大部分合作時間都在5年以上，且其總部可以直接與縣級的一級代理商對接，具有強大的渠道掌控力。”張德昭認為。
由于達利的產品品類眾多，在渠道鋪貨上具有很強的成本優勢。比如，一個經銷商如果從其他品牌進貨，糕點、餅干、薯片、涼茶每一個品類都要與不同的銷售團隊對接合作，而達利一家公司的一個銷售團隊就可以覆蓋這幾個品類，達利自身運營成本低，也大大降低了經銷商的成本，因此其渠道競爭力很強。
尤其在三四線城市的傳統渠道，每一個零售點的貨架空間有限，擺了一個品牌可能就擺不下另一個，這種“你死我活”的時候，就是達利擊敗眾多競爭對手、奪取市場份額的時候。可以說，只要賣零食的地方，就會有達利的產品。
目前，達利的傳統渠道和現代渠道比例大致為3:1，而整個行業來看二者之比約為1:1。也就是說，達利在現代渠道上仍有很大的發展空間。
達利也很重視現代渠道的推進，2014年將銷售團隊拆分成傳統渠道和現代渠道兩塊，向現代渠道分配更多資源，目前，其在大型商超賣場如沃爾瑪、大潤發一類現代渠道的銷量以30%-70%高速增長。
未來3-5年內，達利希望力爭將傳統渠道和現代渠道做到1:1，這意味著現代渠道的增長就可以使收入增加50%，這還沒有考慮兩個渠道每年的自然增長率。
總而言之，達利食品讓業內驚異的不僅僅是財報上的高凈利潤率，更是對與其同等級別企業的示范效應。長久以來，被國內很多消費品企業當做標桿的，往往是康師傅、統一、可口可樂、百事可樂、脈動、加多寶這些很難復制的企業，處于一種“可望不可及”的狀態。但達利不是：無論是渠道層面，產品層面，消費者互動層面，都更加“接地氣”一些，更值得像今麥郎、匯源這樣的企業深入學習。
