餐飲巨艦在華遇挫 能否迎難而上

 隨著棒約翰宣布將出售其直營的中國業務，這意味著著繼百勝集團宣布將把整個中國事業部特許經營后，今年以來第二家美國連鎖餐飲在華退出直營模式。這也說國外餐飲巨艦在華的重大遇挫。

 那么，這些餐飲巨艦在華的方針為何改變，主動為之還是形勢所迫，在傳統產業紛紛“互聯網+”的浪潮下，他們能否會在資本助推下迎難而上？

 棒約翰在中國市場的策略是兩條腿走路，即加盟和直營同時進行。在進入中國市場后，棒約翰授權上海適達餐飲管理有限公司管理在中國35座城市中除了北京、天津以外的33座城市的經營權和加盟授權。此后，棒約翰又在中國投資了北京棒約翰餐飲發展有限公司，負責棒約翰在北方的經營業務。

 棒約翰官網顯示，目前棒約翰在中國大陸市場上有220家門店左右，目前棒約翰在北京地區有45家門店，在天津地區有13家門店。棒約翰在北京和天津地區不開放加盟，這兩地的棒約翰門店均是直營店，向個人開放的區域有湖南、遼寧等十多個省份。

 在棒約翰中國官網上，棒約翰可收購現有店鋪和開設新店的省份有安徽、重慶、福建、貴州等地。換言之，今后棒約翰可轉讓的直營店將不局限在京津地區。

 而在此前百勝已對中國事業部進行了拆分，根據百勝的安排，百勝中國繼續擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的特許經營權，接下來將以良好的財務狀態獨立出來，將在特許加盟協議下成為百勝集團的特許加盟商。

 分拆后的另一個獨立上市公司--百勝餐飲集團。百勝的一份聲明說，至于百勝集團將繼續在全球范圍內發展肯德基、必勝客、塔可鐘餐廳。“公司擁有極有吸引力的商業模式，穩定的盈利、高利潤率、低資本集約度和強勁的現金流。”百勝集團說，計劃到2017年至少95%的門店將實現特許經營，目前全球范圍內百勝集團有門店4.1萬家，每年新開門店2000家。

為何拆分中國市場

 說起披薩，人們印象中首先想到的是必勝客，棒約翰的名字很多消費者都未曾聽說過。棒約翰于2003年進駐中國大陸市場，事實上，早在2010年時棒約翰已經在全球有3400多家餐廳，市場地位遠勝于必勝客。但在中國市場上，棒約翰卻走得異常艱難。

 其實，棒約翰的產品及品牌都不比競爭對手差，但棒約翰的產品本土化營銷能力比較弱，未能將品牌及產品價值有效地傳達給消費者。2014年9月，棒約翰曾簽約中超勁旅北京國安足球俱樂部，成為俱樂部的官方披薩供應商，但這一舉措并沒有引起外界的關注。

 北京企業研究所所長賀陽指出，“棒約翰在華困境其根源在于缺乏變革、產品的本土化以及創新不足。可能是它太專注做披薩了，其他菜品開發得少。不像必勝客，什么都有，而棒約翰披薩好吃，所以不喜歡吃披薩的人不會去光顧。”

 棒約翰的變革源于在中國本土化改革的失敗。但根據百勝方面披露的數據，目前中國區年營收69億美元，占百勝集團總營收的52.3%.在中國運轉良好的百勝為何會也對中國市場拆分謀變呢？

 其實和許多跨國企業經歷爆發式增長陷入瓶頸期一樣，近年來肯德基和必勝客的日子并不好過。百勝在中國遍地開花的同時，餐飲行業環境也在發生著巨變。其中，最讓百勝無奈的是送餐消費方式的興起。走在大街上，隨處可見“餓了么”、“百度外賣”等送餐廣告。面對突然冒出來的各種送餐平臺的沖擊，百勝如何應對以緩解市場壓力。在賀陽看來，拆分后，百勝集團給百勝中國更大空間，很多決策無需去向百勝全球層層匯報，接下來的業務轉型需要百勝中國在管理機制上更加靈活，以及更快的反應速度。正如百勝所說，當務之急是讓中國事業部回到正軌。

 連鎖餐飲而言，門店數量至關重要，因為門店本身擁有多種功效：品牌宣傳、搶奪客流、消費場所等。門店數量越多，其品牌影響力越大，這也是幾乎所有連鎖餐飲將增加門店數量放在位的重要原因，即擁有了體量才能有市場地位。必勝客此前暫停開放特許經營權，并且在2004年還收回不少餐廳特許經營權，如今重又加入特許經營或是無奈之舉。

本土化成未來發展瓶頸

 中國龐大的市場對于任何一家國際公司都具有強烈的吸引力，據不完全統計，世界500強企業已經有490家已在中國投資。中國美國商會副總裁王曉平說，對于國際著名跨國公司占領全球市場、推動全球戰略而言，中國市場的重要性不言而喻。而“國際化”和“本土化”是一個問題的兩個方面，實現國際化是的戰略目標。為達到這一目標，必須適應各國目標消費者的差異性需求，限度地實現國際化與本土化的有機結合，做到“思考全球化，行動本土化”.

 棒約翰此次變革，很大程度源于在本土化運作中的不利。這也意味著誰更了解市場，誰更熟悉東道國的文化習俗，誰在激烈的市場競爭中占據領先地位。事實上，從產品差異細分市場和個性化方面來看，為了迎合不同社會和文化對產品的不同需求，跨國企業必須研究當地社會和文化，開拓當地市場所需的產品。

 王曉平表示，換而言之，本土化經營是企業在跨越本國國境在多個乃至全球開展營銷活動時，必須考慮的重要問題。按照地理位置、國籍、傳統文化、生活方式等標準來細分國際市場，重視市場需求的差異性，努力適應各國的市場環境，要奉行“多國設計、多國生產、多國銷售”的新營銷思路。

 實際上，跨國企業在進行全球化經濟活動時，實行本土化戰略越來越被置于重要位置。賀陽表示，最主要的理由是跨國經營面臨著不同文化環境和文化差異，包括風俗習慣、語言溝通、行為方式、心理思維、法律制度等。顯然 ,跨國企業在進行國際化經營的過程中，必須充分考慮目標市場國的市場環境和文化特點，使得公司決策適應當地的文化傳統、生活習慣、法律制度等。

 特許經營和直營店是連鎖餐飲品牌選擇發展的兩種方式，運營主體而言，前者是個人，后者是企業。理論上兩種方式都代表企業品牌，因此企業也會通過培訓、監管、規定食材來源等多種方式來保障特許經營的產品安全、服務質量。不過也存在因監管不嚴而出現的食品安全風險，特許經營和直營店兩種經營風險都存在，特許經營的風險或更大。而這一風險是當下消費者格外關注、餐廳也需格外注意的地方。切勿因門店數量而忽略了風險控制，進而毀了品牌。賀陽說，“各國之間都有很大不同，都有各自的特點，從事跨國經營必須入境而問禁、入鄉而隨俗，融入本地文化環境中，否則，會處處碰壁”.