雙匯為什么成功？來看看創始人萬隆的故事

吃瓜群(qun)眾(zhong)的(de)(de)圍觀將向(xiang)來低調的(de)(de)雙(shuang)匯掌(zhang)門(men)人(ren)萬(wan)隆推到(dao)了風口浪尖上(shang)。在吃瓜的(de)(de)同(tong)時，不(bu)妨來一(yi)起(qi)探秘萬(wan)隆跌(die)宕起(qi)伏(fu)的(de)(de)一(yi)生。從他力挽(wan)狂瀾拯救瀕臨倒閉的(de)(de)肉聯廠，到(dao)發展雙(shuang)匯，創建萬(wan)洲國際(ji)，躋身世(shi)界(jie)500強，這一(yi)路的(de)(de)發家史兼資本局、兼父子(zi)宮斗劇(ju)(ju)，比電視劇(ju)(ju)還好看。

鐵道兵(bing)的烙(luo)印，萬隆(long)的人生底色

1940年，萬隆出(chu)生于(yu)漯河。

毫無疑問，那是(shi)一個艱(jian)難的時代。萬隆自己就說過，“小時候基本沒吃飽過，經常(chang)去挖野菜、刨草根。”

20歲時，高中(zhong)沒畢(bi)業的他(ta)就跑去當鐵道兵，先后輾轉于福建、黑龍江(jiang)和云南等地修(xiu)鐵路。直到(dao)(dao)1968年(nian)復(fu)員，他(ta)被(bei)分配到(dao)(dao)雙匯(hui)集團的前身——漯河肉聯廠工作。

參(can)軍(jun)的經歷影響了萬隆一生(sheng)，軍(jun)人的烙(luo)印從家庭到事(shi)業，伴隨(sui)他一生(sheng)，抹之不(bu)去，為他后(hou)來打造龐大的商業帝國及眼下(xia)這場父(fu)子局埋下(xia)伏筆。

“鍛煉了(le)膽略(lve)、意志(zhi)和吃苦能力(li)，現在干企業遇到點困難，那都(dou)(dou)不(bu)(bu)算(suan)啥，我都(dou)(dou)不(bu)(bu)怕(pa)。”萬隆說(shuo)。他(ta)身上有著軍人(ren)的膽量(liang)和氣魄(po)，很注(zhu)重鍛煉，并嚴格(ge)遵守作(zuo)息(xi)紀(ji)律；他(ta)極其痛恨(hen)遲到和不(bu)(bu)守規則，心直(zhi)口快，不(bu)(bu)怕(pa)得(de)罪人(ren)；除了(le)工作(zuo)，日常沒有什么愛(ai)(ai)好，他(ta)不(bu)(bu)抽煙、不(bu)(bu)喝酒(jiu)，更不(bu)(bu)愛(ai)(ai)參加各(ge)類社會活(huo)動，生活(huo)機械(xie)、單(dan)調，甚至是無趣；他(ta)一向我行我素，內(nei)心強大到一切外界的批評(ping)對他(ta)來(lai)說(shuo)都(dou)(dou)是浮云……這些在后來(lai)成為企業領(ling)導后都(dou)(dou)表現得(de)淋(lin)漓盡致。

事實(shi)上，中國(guo)老一輩的(de)(de)知(zhi)名企業(ye)家中，不(bu)(bu)少(shao)人都經(jing)歷過軍營時光。除(chu)了萬隆，耳熟(shu)能詳的(de)(de)還有任正非、寧(ning)高寧(ning)、王石等等，他們(men)的(de)(de)傳(chuan)奇商海生(sheng)涯(ya)無不(bu)(bu)彰顯(xian)著他們(men)軍人的(de)(de)熱血本色。嚴謹(jin)務(wu)實(shi)，不(bu)(bu)達(da)目的(de)(de)不(bu)(bu)罷休是他們(men)共有的(de)(de)底色。

也(ye)正是憑(ping)著利落沉穩的做(zuo)事風格，萬隆在進入漯河肉聯(lian)廠工作后(hou)，一路從(cong)辦事員晉升到辦公室主(zhu)任。

多(duo)年工作，萬隆對(dui)廠里情(qing)況比較熟悉，多(duo)次提(ti)議(yi)改善生產經營，開發新產品，但都未被領導采(cai)納。直到1984年，改革的春(chun)風(feng)把(ba)他推到領導崗位上，萬隆臨危受(shou)命成為(wei)肉聯(lian)廠第一位民選廠長。

自此，萬隆得以大展身(shen)手(shou)，邁向了他與(yu)市場較量，與(yu)體制博弈，與(yu)資本(ben)過招(zhao)，與(yu)時間賽跑的第(di)一步。

鐵(tie)心硬手抓管理、搞改(gai)革

新官上任三把火。

擔(dan)任廠長(chang)后，萬(wan)隆決心要改(gai)變廠里的(de)閑散氛圍，先把(ba)平日里愛摸魚的(de)副(fu)廠長(chang)統(tong)統(tong)換(huan)(huan)掉，重(zhong)新(xin)“組閣”。這件事轟動(dong)一(yi)時，連(lian)市長(chang)都驚(jing)動(dong)了，找到(dao)他說：這些廠長(chang)你不能都換(huan)(huan)完了啊。

 但是(shi)萬隆“手(shou)硬”得很(hen)，后來甚(shen)至連一位在廠里犯過錯的市領導的侄女(nv)也開了。

不僅如此，他(ta)還鐵了心要改(gai)革。

多年來(lai)，漯河肉聯廠都是“守(shou)著金碗要(yao)飯吃”，在舊的生產模式(shi)里打轉(zhuan)轉(zhuan)，每(mei)年靠國(guo)家補貼過日子。每(mei)逢(feng)淡季(ji)，工廠停(ting)產，廠里連年賠錢，11年累計(ji)虧損530多萬元，幾乎業不抵(di)債(zhai)。

好在改革使企(qi)業有了生(sheng)(sheng)產經營的自主權(quan)，萬(wan)隆作為企(qi)業的法人代表，決(jue)定要根據客觀形勢，首(shou)先打通貨源、銷(xiao)售兩個渠道，積極(ji)擴(kuo)大貨源基地和銷(xiao)售市場，變生(sheng)(sheng)產型為生(sheng)(sheng)產經營型。

1984年，他開始搞議價(jia)豬收購。

有(you)很多人去告他的狀，說(shuo)他議價收購生豬，搞亂市(shi)場價格。但萬隆沒(mei)有(you)“收手”，頂著壓力(li)干了(le)滿了(le)一個月，最(zui)后(hou)拿著在淡(dan)季的8月凈(jing)盈利2萬的可喜成(cheng)果赴省匯報。

省公司領導全部參加了，猶如五堂會審。好在漯河肉聯廠一改26年虧損(sun)史讓(rang)領導有了“難得糊涂”的(de)精神去寬容了萬隆(long)先斬后奏的(de)沖動。

此后，“漯(luo)河(he)經驗”成了省內同行競相(xiang)學習的榜(bang)樣(yang)。而萬(wan)隆，已經走得(de)更遠(yuan)了。

敢闖敢試，一(yi)路(lu)向(xiang)前

漯河肉聯(lian)(lian)廠后經改組(zu)，成為了雙匯集(ji)團(tuan)。在(zai)國(guo)內賣(mai)豬肉競爭越(yue)(yue)來越(yue)(yue)大的(de)時候(hou)，1986年萬(wan)隆開始向蘇聯(lian)(lian)大舉出口(kou)分(fen)割肉。當時，國(guo)內生產企業還很少擁有出口(kou)權，他就跑到省(sheng)里(li)，跑到北京軟磨(mo)硬泡(pao)要來指標。

憑著這種絕不(bu)容(rong)情的雷霆管理手段和敢闖(chuang)敢試(shi)敢為(wei)人先的改(gai)革精神，雙匯5年間(jian)就成(cheng)為(wei)了全國最大的肉制(zhi)品出口基地。

1992年(nian)(nian)，萬(wan)(wan)隆在調研中(zhong)看準(zhun)了(le)(le)火(huo)腿(tui)腸這個具有(you)巨大市場潛力的新產品(pin)后，于(yu)是力排眾議砸了(le)(le)1600萬(wan)(wan)元(yuan)全部家當，從日本進口10條火(huo)腿(tui)生產線。投(tou)產當年(nian)(nian)，產銷(xiao)的火(huo)腿(tui)腸便突(tu)破1萬(wan)(wan)噸(dun)，第二年(nian)(nian)突(tu)破了(le)(le)6萬(wan)(wan)噸(dun)，實現利稅(shui)達(da)7015萬(wan)(wan)元(yuan)，并取得了(le)(le)北京“92國優精(jing)品(pin)博(bo)覽(lan)會金獎”、92年(nian)(nian)度最受河南消費(fei)者喜愛的商品(pin)、“中(zhong)國公認(ren)名牌(pai)產品(pin)”等近20個榮譽稱號。

后來在總結(jie)中，萬(wan)隆寫下了這段(duan)話：

“通過這幾年(nian)的實(shi)踐，我得出這樣一個結論(lun)：市(shi)(shi)場(chang)有情也無情，只要心誠(cheng)‘招’就靈；找市(shi)(shi)長不如(ru)‘拜’市(shi)(shi)場(chang)，與其低頭盤算不如(ru)深(shen)入(ru)市(shi)(shi)場(chang)轉(zhuan)一轉(zhuan)。”

鐵心硬手，擔當實干，敢(gan)闖敢(gan)試(shi)，是那(nei)個時代(dai)企業家(jia)的基因。

這(zhe)樣的基因，也讓后來的萬隆(long)，做出一個個讓人震驚的決(jue)定。

1999年，萬隆決定銷售冷鮮(xian)肉，改變了中(zhong)國生鮮(xian)肉類沒有品牌的歷史。

2007年(nian)，雙匯國(guo)際成(cheng)立，將總部設立在香港(gang)，意在開拓海(hai)外市(shi)場，實現企業在全球(qiu)的資源(yuan)優化配(pei)置。

2013年(nian)，萬隆(long)的(de)雙(shuang)匯國際斥資71億(yi)美元，并(bing)(bing)購全球最大(da)的(de)豬(zhu)肉(rou)(rou)食品(pin)企業美國史(shi)密斯菲爾(er)德公司，從此(ci)改變了世(shi)界豬(zhu)肉(rou)(rou)行業的(de)格(ge)局，創造了中美歷史(shi)上最大(da)的(de)跨國并(bing)(bing)購案，成(cheng)為中國肉(rou)(rou)類(lei)發(fa)展史(shi)上的(de)大(da)事件。

這個(ge)決定，是萬(wan)隆(long)(long)引領雙匯的再一次深度改革，是雙匯在國際化進程(cheng)中邁出的關鍵一步。在這之后，為了更好地(di)適應企業的全球化發展，萬(wan)隆(long)(long)逐(zhu)步構建(jian)起全球化管控體系，實行國際化經營、本土化管理。通俗點說，就是這次收購(gou)軟(ruan)實力上(shang)的價值不可(ke)估量，它不僅讓雙匯獲得一個(ge)美國企業、美國品牌，而且還獲得其技(ji)術和(he)管理。

2014年(nian)(nian)8月5日，萬(wan)隆(long)并(bing)購(gou)后一(yi)年(nian)(nian)時間內，整合中美歐100多家所屬公司，組成(cheng)萬(wan)洲國際在香(xiang)港上市。

2016年，萬洲國際(ji)躋(ji)身世界500強名單。

2017年(nian)，萬洲國(guo)際實現銷售收(shou)入(ru)1512億(yi)元(yuan)，進(jin)入(ru)香(xiang)港恒生指數成份股，成為(wei)大藍籌。

萬隆在(zai)欣慰之余說：“我(wo)們在(zai)肉類企業中排名(ming)第三，而排在(zai)我(wo)們前面的(de)(de)是(shi)美國的(de)(de)泰森食品公司和巴西的(de)(de)JBS公司。我(wo)覺(jue)得我(wo)們還有很大(da)的(de)(de)提升空(kong)間......”盡管迎來了實體行業的(de)(de)高光(guang)時刻，邁出了企業的(de)(de)榮(rong)耀一步，萬隆還是(shi)不滿足，還有更高的(de)(de)追求(qiu)。

接班人要滿足兩個條件(jian)

2013年(nian)，萬隆(long)表示自己尚未考慮退休。

2015年，萬隆在接(jie)受《第一財(cai)經》專(zhuan)訪時說(shuo)，相(xiang)信只要(yao)機制(zhi)設置好(hao)，就(jiu)不擔心選拔不到人(ren)。通海還(huan)透露正(zheng)準(zhun)備建立(li)一套接(jie)班人(ren)考核(he)機制(zhi)，一要(yao)量(liang)化(hua)標準(zhun)，二要(yao)競爭上崗。當時萬隆預計， 2017年任期結束換屆(jie)時，如果接(jie)班團(tuan)隊條件成(cheng)熟，他就(jiu)會“退休”。

2018年，萬(wan)隆(long)的(de)(de)兩個(ge)兒子萬(wan)宏建、萬(wan)宏偉進入雙匯的(de)(de)決策層。孫子輩也開始在萬(wan)隆(long)一手(shou)(shou)打造(zao)的(de)(de)商(shang)業帝國關鍵崗位上嶄(zhan)露頭角(jiao)。種種跡(ji)象顯示，在創業30多年之(zhi)后萬(wan)隆(long)或將要把權(quan)杖交接到下一代人手(shou)(shou)上。外界也紛紛猜測萬(wan)隆(long)此舉頗(po)有“交刀”之(zhi)意。

如今3年過去了，81歲的(de)他仍(reng)然奮戰(zhan)在一(yi)(yi)線，同(tong)時還迎來大兒子萬建洪(hong)的(de)一(yi)(yi)紙檄(xi)文。

雖然萬隆并不(bu)會因此就“妥協(xie)”，畢(bi)竟(jing)當年他鐵面無私辭掉幾名副廠長和幾十(shi)名員工(gong)，有人往他家里(li)扔黑磚，甚(shen)至有員工(gong)拿著(zhu)殺豬(zhu)刀當面恐嚇(xia)他，但萬隆眼(yan)睛眨(zha)都(dou)不(bu)眨(zha)一下(xia)，說“憋(bie)的就是一口氣”。

有(you)網友說，當(dang)骨肉親(qin)情(qing)與公司商業利(li)益(yi)關系糾(jiu)(jiu)纏在(zai)一起時，企業家的(de)糾(jiu)(jiu)結與痛苦是必然的(de)。比如任正(zheng)非(fei)，他的(de)女(nv)兒(er)孟晚舟自2018年年底遭到(dao)(dao)了加拿(na)大當(dang)局的(de)非(fei)法(fa)批捕，盡管作(zuo)為(wei)一個父親(qin)，任正(zheng)非(fei)在(zai)近1000天沒見到(dao)(dao)女(nv)兒(er)的(de)情(qing)況下已經思念到(dao)(dao)了極致，但(dan)是他也明確的(de)表示絕不(bu)會用華為(wei)的(de)利(li)益(yi)換(huan)女(nv)兒(er)回國。

而強硬了一生的(de)(de)(de)萬(wan)隆，如今(jin)的(de)(de)(de)境遇或許更讓人唏(xi)噓。任(ren)正非是對孝順強干女(nv)兒(er)的(de)(de)(de)牽(qian)掛，而萬(wan)隆則是要承受兒(er)子與之反(fan)目。作為一名(ming)80歲(sui)的(de)(de)(de)老父親被親兒(er)子不顧體面公開“討伐”，只(zhi)怕強硬的(de)(de)(de)態度背(bei)后，更多的(de)(de)(de)是痛心。

萬(wan)隆(long)鮮(xian)有出(chu)現在(zai)公眾媒體，他(ta)的(de)家(jia)庭以及他(ta)和(he)兩個兒子的(de)關系(xi)也鮮(xian)少曝(pu)光，但當(dang)我(wo)們回顧(gu)他(ta)軍旅生(sheng)(sheng)涯和(he)創(chuang)業生(sheng)(sheng)涯，不難想(xiang)象他(ta)對家(jia)人的(de)愛是深厚(hou)而低調(diao)不外露的(de)。或許(xu)直接造成(cheng)家(jia)庭內部分崩離析的(de)，是萬(wan)隆(long)一心想(xiang)要讓雙匯(hui)抹去“個人英雄(xiong)主義”，更多依靠集體智慧去決(jue)策。這樣的(de)決(jue)定(ding)，執(zhi)行起來多少帶(dai)有“不近(jin)人情”的(de)意味。

萬隆曾坦言，自己最關(guan)注兩件(jian)事(shi)一是資本，一是人才。對于后者，萬隆啟用了(le)頗(po)有特色的用人機制。