娃哈哈先遲到后快跑？線下分銷之王猛追電商

 娃哈哈集團董事長宗慶后高調宣布將進軍電商，擬打造4個電商平臺，包括保健品電商平臺、食品飲料電商平臺、跨境電商平臺以及哈寶游樂園。

這是一次全新的嘗試。

態度反轉，從抗拒到擁抱

“電商沖擊不了娃哈哈，馬云所謂的新零售純屬扯淡！”

“虛擬經濟把實體經濟搞得亂七八糟。”

 “花一塊錢把你的產品買來，貼八毛錢賣出去，把這個市場全部占領以后再抬價，這就對實體經濟就有沖擊了。”

 以上在公開場合的言論，不難看出已過古稀之年的宗慶后，對于電商和虛擬經濟的抵制。而最為著名的，是他和馬云的“虛實之爭”。

 2016年12月28日的央視財經論壇上，宗慶后怒懟馬云的“五新理論”——新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，“除了新技術之外，其余都是胡說八道，馬云又不從事實體經濟，能制造什么東西。”

 時間是最好的仲裁人。2016年，中國網購市場達到4.7萬億。而三年之后，2019年，這個數字突破30萬億。時代之下，大象正在起舞。

 宗慶后的倔強并非只是老人的偏執，聯縱智達何慕曾在采訪中讓宗慶后總結娃哈哈三大成功要素，宗慶后堅定地回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體。”依賴這種模式，娃哈哈曾經戰無不勝，而電商，在某種意義上，摧毀了宗慶后幾十年的心血和驕傲。

 在《中國民營企業500強發布報告》中，娃哈哈集團在2015年排名是第31位，2016年排名第70位，2017年排名第327位。市場用鐵一般的邏輯要求娃哈哈必須改變。于是娃哈哈從2018年開始做嘗試：

 2018年，娃哈哈推出專供微商渠道的“晶睛”發酵乳，進軍線上。2018年12月，哈寶游樂園于在微信平臺上線，售賣娃哈哈周邊產品。2019年，由哈多多公司旗下的微信商城全面代銷其大健康產品。2020年3月，杭州娃哈哈電子商務有限公司成立。2010年4月，杭州娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司成立。

而立之惑，娃哈哈的“中年危機”

 娃哈哈創建于1987年，至今已有33歲了，對于已過而立之年的它來說，正面臨著人生的困惑。自2013年營收達到783億元頂峰后，娃哈哈營收便急劇下滑，2018年跌至469億元，5年時間縮水超300億元。這些年，娃哈哈在戰略上頗有迷之操作。

A.從不差錢到考慮上市

 33年來娃哈哈堅持企業不負債、不發行債券，也未有過銀行貸款，全靠自有資金內生性增長，這在現代商業世界完全是個另類。

 商業環境在變化，食品飲料企業盈利模式需要從原來單純的產品盈利思維疊加到資本盈利思維，從原來內向擴張變成并購式的外延擴張，利于企業的長期發展。而如果上市的話，股權結構和管理架構能進一步優化，治理制度將更為完善。

B.諸多多元化嘗試，無疾而終

 2010年，娃哈哈進軍奶粉行業；2012年，娃哈哈斥資17億元投資娃歐商場；2013年，娃哈哈進入白酒行業，推出領醬國酒；2018年，娃哈哈推出保健食品天眼晶睛，進軍醫藥健康產業……娃哈哈的多元化嘗試從未停止，也從未成功。奶粉業務并未盈利，娃歐商場也因拖欠租金被曝解除合同，領醬國酒銷聲匿跡，天眼晶睛引發代理商維權。

C.解約王力宏，新產品無爆款

 宗慶后之女宗馥莉被問到如何看待娃哈哈純凈水20年的代言人王力宏時，直言自己并不喜歡王力宏，也不喜歡這包裝。至于換掉的原因，則是王力宏“年紀大了，有審美疲勞。”宗馥莉的言辭和做法是否合適不做討論，但是一個不爭的事實是：娃哈哈“老”了。

 不僅體現在品牌上，在產品上，除原有的營養快線、爽歪歪以及AD鈣奶等產品外，娃哈哈近年來也并未能成功推出新的明星單品，造成產品青黃不接。

 有經濟學家評論稱：娃哈哈最擅長的打法是，找市場上已有的爆款產品對標并迅速復制，再借助龐大的資金和穩固的聯銷渠道迅速占領市場，以至于被調侃為“飲料界的騰訊”。

危與機，娃哈哈電商之路怎么走？

 在高調披露四個電商平臺計劃后，宗慶后還特地強調：“我不反對電商，但我反對燒錢、買流量。”據悉，娃哈哈將在杭州啟動一個電商大廈，還要再招幾千名員工，陣仗不可謂不大。

 對于電商平臺的運營模式，宗慶后有著自己的設想：“娃哈哈電商平臺搭建起來后，要把所有的經銷商、批發商、終端店納入網絡，每一家線下店都能成為電商倉庫或中轉站，每一位店內銷售員都是配送員，消費者下單后，后臺能夠迅速匹配到離收貨地最近的倉庫，將產品以最快的速度、最低的成本送達消費者手中。平臺運作成熟后，還可以幫助其他企業銷售食品飲料。”

 宗慶后之女、宏勝飲料集團總裁宗馥莉則有著更遠的想法：要利用娃哈哈積累的數十年的大數據，精準了解消費者想的是什么，調整營銷行為，倒逼供應鏈體系創新升級，從規模化競爭優勢進化到價值競爭優勢。

 雖然愿景美好，但傳統企業做線上平臺是非常困難的，其中不乏前車之鑒。2009年，背景深厚的中糧集團有限公司成立我買網，初期豪情萬丈，十年之后，已是一退再退，江湖地位不保。2012年，萬達集團發力打造萬達商城，也漸不可聞。

 究其原因，在于電商平臺要求的高轉速和傳統企業的繁復流程不匹配，電商平臺和傳統企業的調性不兼容，企業老總和高管的思維定式難以改變等。

“分銷之王”能否轉型“電商之王”，讓我們拭目以待。