食品企業 營銷策略與開發新品孰輕孰重

 試問射擊比賽中是槍重要還是射擊方法重要？如果說產品是槍，那么營銷策略是射擊方法。有句話說的好“方法不對，努力白費”，很多時候槍的質量并不是決定戰爭勝負的關鍵，與之相替代的，是槍手的射擊術卻一定要好，對“神槍手”來說，無論你給他怎樣一支槍，他都能創造出好的射擊成績。

 做企業也當如此，像神槍手一樣來訓練，要的是百步穿楊的技術，有時候競爭策略比只圍繞消費者做事更要實際。事實也恰恰如此，如果“技術”到了，消費者自然會找上門來，這是競爭策略的大用處，誰掌握了競爭策略，誰的企業成功了一大半，而沒有戰略的企業，即便做的再大，后也會迷失方向。

 方圓（國內專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）跟很多企業接觸發現，企業往往只注重市場是否有該產品，而往往忽視了對競爭對手的分析。比如有個企業是做藍梅汁的，企業發現市場上沒有該產品，于是立馬生產上線，以為擁有了空白品類可以大賺特賺了，而事實卻不是如此。為什么這么講呢？對消費者而言，消費藍莓汁不是必須的，我完全可以選擇橙汁、可樂、涼茶或者礦泉水，所以市場上需求從來都不是空白的，消費者有很多選擇。對藍梅汁來講，要考慮的是如何和橙汁、可樂、涼茶或者礦泉水去競爭，去打仗，這個問題考慮清楚了，才能找到消費者購買你的原因。

 再舉個經典的例子，是有名的兩樂之爭，作為可樂的開山鼻祖，可口可樂成為“世界飲料”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰的企業，它宣稱要成為“全世界顧客喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，終形成分庭抗禮之勢，這是百事可樂公司。

 縱觀百事可樂在激烈的市場競爭中以小到大、從弱到強、迎頭趕上的快速成長發展的歷史，人們在嘆服百事可樂日益旺盛的生存力和競爭力的同時，不得不陷入深層次的思考：百事可樂何以能在那些關系到自身生存和發展的關鍵環節和時刻，具有獨特的、比競爭對手更強的、持久的優勢、能力？這無不得益于它超強的競爭策略。

 事實上，一開始百事可樂的發展也是危機重重，好幾次都差點死掉，后來它把自己的廣告業務交給一家廣告公司，通過制定的一系列策略，才明白了以后該走什么樣的道路，從而一舉擊敗競爭對手，另可口可樂毫無辦法。

 在方圓（國內專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）的諸多理論中，有一“漏斗模型”理論，其重要的一項是先對競爭對手進行分析，然后才是對消費需求的分析，在方圓（國內專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）看來，競爭策略比消費需求更重要，這是更高層次的競爭。無數的成功案例告訴我們，得戰略者得天下，這像軍隊打仗一樣，競爭戰略決定了部隊的戰斗力，而要研究競爭戰略，要重點研究市場及競爭關系等分析，著眼于怎樣競爭，怎樣打勝仗。進一步來說，要搞清楚競爭對手是怎樣的，使用什么樣的競爭手段，運用怎樣的競爭策略，只有幾方面合力，終的競爭力才能突出，競爭策略才會有效。

 再舉一個現成的例子，方圓（國內專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）有一個做獼猴桃酒的客戶，該獼猴桃產量低，營養好，是目前世界上的品種，這也決定了該酒的身份地位，是中國檔的酒，于是接下來我們首先分析的不是消費需求，而是該酒的競爭對手是誰，綜觀中國高端白酒市場，只有茅臺、五糧液才能跟其匹敵，終，經過一系列的調研分析，一套有競爭力的策略此落地。

 這是如何從競爭對手的角度來分析，找到一個強有力的競爭對手，對其策略進行分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的定位自己，形成的競爭策略。