原麥山丘轉向新零售,會是烘焙店的另一出路嗎？

 現如今市場在持續的不斷發展，而且很多的企業都在不斷的創新，是希望能夠在市場上有更好的發展。牽手盒馬鮮生，試水全家便利店，烘焙界網紅原麥山丘在門店和外賣之外，尋求新的場景突破。

這與當下烘焙業快速迭代的發展趨勢有關，更與其面臨群狼環伺的尷尬處境有關。

 烘焙業內，有的品牌試水智慧門店，如味多美；有的品牌定位第三空間，如喜茶、奈雪；原麥山丘則在零售化上發力。

同樣的場景也發生在餐飲業。而原麥山丘做出的新零售嘗試，或許能對餐飲老板們有所啟發。

1、基于場景的差異化布局

會是烘焙店的另一出路嗎？

實踐是檢驗真理的標準。嘗試新零售這段時間，原麥山丘的運營效果如何？

 帶著這個問題，內參君走訪了原麥山丘全家便利店霞公府店和盒馬鮮生十里堡店，對其產品、價格、銷售情況等做了番小調查。

 在全家便利店霞公府店，原麥山丘的面包柜被分別放置于兩個顯著位置：一個是進店處，一個是收銀結賬處，都是售賣當日現烤面包，這些面包每天通過全家物流送至門店。

 與原麥山丘門店相比，該便利店內的面包種類只有8種，規格也有所減小，更貼近便利店場景，適合“一人食”。

服務員表示，剛剛上架時詢問的人并不多，但現在好多了，尤其早上帶餡兒的面包賣得。

 在盒馬鮮生十里堡店，原麥山丘的門店距離進門不到50米，面積約有270平米，靠近海鮮銷售區。

 半開放回字型陳列柜，正面是10多種當日現烤面包。與正常門店相比，SKU同樣有明顯減少，但是價格和現切服務都沒變；側面陳列的則是預包裝面包。

 在內參君停留的近30分鐘時間里，共有2位年輕人和1位老年人選擇了現烤面包，而且都拿了2種以上的面包，還有兩位老年人選擇了預包裝面包。

 當問及服務員：當天的面包會像其他門店一樣出現售罄的火爆情況嗎？服務員略帶尷尬地微微一笑：“看情況。”

2、烘焙門店倒閉潮下，

品牌連鎖化復制還是正途嗎？

 目前原麥山丘已與便利店品牌全家、零售新物種盒馬鮮生、O2O生活服務平臺京東到家等多種場景下的品牌方達成了合作，不過，看起來原麥山丘的新零售征程才剛剛開始。

 2013年，原麥山丘以少油、少糖的軟歐包一炮而紅，一時間跟風者無數。5年后的，曾經的網紅卻開始面臨群狼環伺的尷尬處境。

 這邊山頭，一邊廂是各路同樣主打健康烘焙品的新興品牌涌進市場，那邊廂是傳統烘焙品牌開始調整產品結構，增加輕食品類；而另一座山頭，喜茶、奈雪的茶等新晉茶飲品牌也打出了“茶+軟歐包”的跨界玩法，甚至創造了產品銷售結構1:1的神話。

 可整個面包甜點店鋪數量一路走低。從美團點評的店鋪收錄數來看，面包甜點從2017年初的65萬家到年底的55萬家，全年減少了10萬家門店。

 與此同時，整個行業的集中度極低，頭部品牌的市場占有率還不足1%（2017年數據）。加之，受限于冷鏈技術和物流配送范圍，品牌跨區域發展受到制約。

 照常規的商業邏輯來看，烘焙品牌進行全國化復制有直營、加盟、代理等多種方式。但原麥山丘卻做出了反常規的選擇：為第三方渠道做場景化服務。

 “由我們來為各個不同的新衍生品場景，制作一些烘焙產品解決方案，這個是我們認為將來的發展方向。”姚天表示。

3、未來面包更像包子

大規模連鎖化烘焙門店將不復存在

 “我們花了很多時間去研究趨勢”，姚天認為，面包店場景在未來5-7年不會再出現100家以上大規模的品牌連鎖店，“所以我們未來的方向是服務好不同的新衍生品場景。”

 在他看來，大型連鎖面包房在中國市場上的進化只有兩種可能：一種是被便利店替代，消費者買面包大多數去便利店解決；另一種是便利店化，不只賣面包，還賣咖啡、包裝零食等產品。

 “當然有一種面包店還會存在，是精品面包店，非常遵循匠人精神，做差異化、純手工、小眾原料的這種面包便利店還會存在。但是大工業化，我們認為它最終一定是擁抱渠道的。”

之所以做出這種判斷，內參君從姚天的表述種總結出以下三方面原因：

 首先，是對產品的理解。他認為，未來面包會像包子一樣，將會變成一種大眾主食。既然是大眾主食，消費者對差異化、標準化的要求并不高，也不太在乎它是什么品牌，更關心的是面包的性價比。

 其次，從市場發展趨勢來看。日本市場55%的面包是從便利店銷售，30%多是從大商場銷售，只有15%左右是品牌店里賣的，姚天認為將來在中國也會是這樣。

 “今后，單去面包店買面包，消費者會覺得選擇不夠豐富，那面包店要不斷加產品，加到變成了便利店，”姚天列舉了巴黎貝甜終成零食便利店的案例后說道，“如果變成完全不認識自己的樣子，這不是我擅長的事情。”

，在姚天的思考里，整個行業格局在變，渠道競爭性紅利會非常非常大。

 只要服務好便利店、商超等場景，已經是非常大的市場了。而面包的重要銷售場景之一，新零售場景也正變得愈發成熟。

 2017年，1000多億大筆資金涌入新零售這個賽道，當然還不包括阿里投資盒馬鮮生這類的內部孵化型資金。

 大額資金的涌入，讓以往與新零售井水不犯河水的餐飲界集體焦慮：要么都在想辦法打造自己的差異化，要么腦袋一熱也扎進去搞新零售建設。

 “不是這么回事，這個時代賦予我們的分工不是這樣。無論是盒馬鮮生還是它布局的物流公司、技術公司，甚至于包括傳統的商超，他們更像是新零售時代的基礎設施”，姚天比喻道，“既然家門口有這道井，為什么不直接利用，非要自己再去挖口井呢？”

 “所以，我們還是要做好產品公司的工作，服務好新衍生出來的場景，提供對的產品和對的體驗才是我們應該做的。”

4、結語

不過，這種模式能走多遠，內參君認為眼下依然存留許多問號。

未來，如果烘焙品牌都來爭奪這些場景，可能會拉高行業門檻。

 首先，隨著渠道競爭加劇，好的差異化產品必是爭奪的高地。但是未來面包會更像包子，在第三方渠道里，面包又該如何兼具差異化優勢和成本優勢呢？

其次，如果都變成工業化食品，意味著必須要有強大的供應鏈管控能力。

 ，現烤面包這類鮮食產品對于新鮮度、衛生條件、物流配送等都有一定要求，一旦配套設備跟不上，不僅無法創造更好的用戶體驗，還可能影響品牌口碑。

說回餐飲業，無論從市場環境來講，還是門店發展掣肘來看，餐飲業與烘焙業何其相似。

餐飲業也正處于一個復合競爭的時代，你的競爭者不再只是周邊的餐飲品牌。

 當7-11、全家等便利店賣起盒飯，有些餐飲店的銷售額甚至比便利店還慘淡；而當盒馬鮮生、超級物種這類“超市+餐飲”的零售新物種出現，餐飲人又集體陷入新一輪焦慮。

 與此同時，“三高一低”的頑疾也制約著餐飲門店的擴張。平效與人效、開源與節流成了堵在餐飲人心頭的核心問題。

在這四面楚歌里，餐飲業該去往何處？原麥山丘的做法是否也適用于餐飲業呢？