娃哈哈嘗試多元化發展，乃是食品飲料主(zhu)業(ye)(ye)遭遇(yu)發展瓶(ping)頸，意圖(tu)以(yi)副業(ye)(ye)補主(zhu)業(ye)(ye)，尋求新的增長動力。但是，從(cong)當前情況來看，其多元(yuan)化并未能(neng)為(wei)其主(zhu)業(ye)(ye)分憂，反而(er)可能(neng)成為(wei)拖累。

近(jin)日，杭(hang)州娃哈(ha)哈(ha)集團2015年銷售工作會議落(luo)下帷幕。2014年度是近(jin)幾(ji)年娃哈(ha)哈(ha)整(zheng)(zheng)體銷售最(zui)差的一年，整(zheng)(zheng)體銷售額不(bu)但沒(mei)有(you)增長，反而下滑了(le)7%左(zuo)右。

其近年(nian)推(tui)出的(de)諸多新(xin)品(pin)，也(ye)都不溫不火(huo)。被娃哈哈寄予厚(hou)望的(de)多元化(hua)布局，也(ye)均遭受市場挫折：童裝市場已(yi)運營十(shi)年(nian)，公開銷(xiao)售(shou)額只有兩(liang)億(yi)(yi)元，且(qie)多年(nian)徘徊不前(qian)；跨界奶(nai)粉業，立志要(yao)在創立兩(liang)年(nian)時(shi)(shi)間(jian)內(nei)達到十(shi)萬(wan)噸的(de)銷(xiao)量、100億(yi)(yi)~200億(yi)(yi)元的(de)銷(xiao)售(shou)額，消費者卻一直不配(pei)合；2012年(nian)宗慶后高調進軍城市商業綜(zong)合體，豪言熱度尚未褪盡，商業項目(mu)失敗的(de)論調即甚(shen)囂塵上；2013年(nian)，娃哈哈150億(yi)(yi)元巨資(zi)進入白酒(jiu)(jiu)業，但是(shi)僅半(ban)年(nian)時(shi)(shi)間(jian)，其先(xian)鋒產品(pin)領醬國酒(jiu)(jiu)即傳(chuan)出靠內(nei)部(bu)攤派沖量的(de)風波

娃哈哈嘗試多(duo)(duo)元化發展，乃是食品飲料主業(ye)遭遇(yu)發展瓶頸(jing)，意圖(tu)以副業(ye)補主業(ye)，尋(xun)求(qiu)新的增長(chang)動力。但(dan)是，從當前情況來看，其(qi)(qi)多(duo)(duo)元化并(bing)未(wei)能為其(qi)(qi)主業(ye)分憂，反而(er)可能成為拖(tuo)累(lei)。

作(zuo)為(wei)中國、全(quan)球第五(wu)的(de)食品飲料生產企業(ye)，娃(wa)哈哈積累了(le)強大(da)而成(cheng)功的(de)商業(ye)邏(luo)輯，在(zai)資金、知名度(du)、影響(xiang)力(li)、渠(qu)道、營銷(xiao)能力(li)、管控能力(li)、消費基礎等各方面具有絕大(da)多數企業(ye)難以企及的(de)綜合優勢。

這些綜合優勢造了娃(wa)哈哈龐大的商業帝(di)國(guo)和強

大的商業邏輯。但是，其(qi)卻在多元化道路(lu)上(shang)頻頻受挫。在筆者看來，究(jiu)其(qi)根源，主(zhu)要有五個關鍵問題：

問題一：嚴重路徑依賴，輕視了不同行業的特殊性

娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)在(zai)食品飲料業(ye)是毫無(wu)疑問的老(lao)大，宗慶后似(si)乎以(yi)為，這(zhe)個帝國跨(kua)出疆界也能無(wu)往不利，卻忽視(shi)了不同行(xing)業(ye)的特殊屬性。除(chu)了資金，娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)所有的品牌、渠道、人(ren)才等優勢，在(zai)新的行(xing)業(ye)都將歸(gui)零(ling)。

任何項目的(de)成(cheng)敗都(dou)由操盤人決(jue)定，宗慶(qing)后是飲料業經營大(da)師，卻未必是其他(ta)(ta)產品(pin)的(de)經營大(da)師。說白了娃(wa)哈哈除了有錢(qian)，其他(ta)(ta)什么優(you)勢都(dou)沒有！曾擔任宗慶(qing)后四年貼(tie)身營銷秘書的(de)羅建幸直(zhi)言，而如今早過了有錢(qian)能成(cheng)功的(de)時代(dai)。

 多元化(hua)并非簡(jian)單的砸錢，而且(qie)隔行如隔山，若寄希(xi)望(wang)憑(ping)借飲料行業的強勢渠道去打通其他(ta)多元化(hua)方向的道路，娃哈哈只(zhi)會從一個錯誤走(zou)向另一個錯誤，有業內人士曾經指出。

以童(tong)裝為例，娃哈(ha)哈(ha)雖(sui)然(ran)是(shi)做兒童(tong)飲料(liao)(liao)起家，但(dan)童(tong)裝已經屬(shu)于(yu)嬰幼市場(chang)，與飲料(liao)(liao)行(xing)業有(you)著(zhu)截然(ran)不(bu)同的屬(shu)性，進(jin)入新行(xing)業，娃哈(ha)哈(ha)引以為豪的品(pin)牌、渠道、產(chan)品(pin)等優勢都(dou)大打折扣。

首先，品(pin)牌(pai)力削弱，成為二(er)線。嬰幼行(xing)業(ye)具有高度的品(pin)牌(pai)依賴性，娃哈(ha)哈(ha)在這(zhe)一(yi)行(xing)業(ye)只能(neng)勉(mian)強算(suan)做二(er)線品(pin)牌(pai)。高中檔(dang)質量(liang)，中低檔(dang)價格(ge)(ge)的定位也在高居(ju)不下(xia)的價格(ge)(ge)面(mian)前成為虛設，品(pin)牌(pai)力和價格(ge)(ge)無法對等。

其次，原(yuan)有(you)渠道不可用(yong)，操作人(ren)員缺乏經(jing)驗。娃哈哈有(you)一張密(mi)布全國各地的(de)飲(yin)料銷售網絡，這些銷售人(ren)員在飲(yin)料界(jie)也(ye)是(shi)身經(jing)百(bai)戰(zhan)，但是(shi)他(ta)們對如何銷售童裝卻不那(nei)么(me)專(zhuan)業。

第三，生(sheng)產模(mo)式遭質(zhi)疑。娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)童(tong)裝(zhuang)采用的(de)(de)是(shi)OEM生(sheng)產制(zhi)，與加(jia)工廠(chang)(chang)之(zhi)間屬于(yu)合(he)作關系(xi)，不直(zhi)接參與管理(li)(li)。再則產品設(she)計(ji)、生(sheng)產和(he)銷售在(zai)娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)童(tong)裝(zhuang)流程(cheng)上(shang)是(shi)脫節的(de)(de)，產品設(she)計(ji)、生(sheng)產計(ji)劃滯后(hou)，也會(hui)反向壓(ya)縮加(jia)工廠(chang)(chang)合(he)理(li)(li)的(de)(de)生(sheng)產時間。這一切都使(shi)得娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)童(tong)裝(zhuang)的(de)(de)質(zhi)量無(wu)法保障，而質(zhi)量正(zheng)是(shi)童(tong)裝(zhuang)成敗(bai)的(de)(de)重要(yao)因素。

第(di)四，產(chan)品(pin)(pin)乏(fa)力(li)。娃哈哈童(tong)裝產(chan)品(pin)(pin)硬傷主(zhu)要表現在兩個方面，一是(shi)產(chan)品(pin)(pin)線(xian)短(duan)缺，終端不得不用其他品(pin)(pin)牌(pai)產(chan)品(pin)(pin)補齊貨架；一是(shi)，產(chan)品(pin)(pin)設計無新意，作(zuo)為行業(ye)后來者，不能拿出設計感十(shi)足的(de)產(chan)品(pin)(pin)，難以形(xing)成較強的(de)終端吸引(yin)力(li)。

問題二：只看到機遇和利潤，無視關鍵性競爭要素

娃哈哈在多元化發展(zhan)的選擇中，過(guo)分看重(zhong)行業

的利(li)潤(run)，而忽視了新(xin)行(xing)業的競爭要素和行(xing)情變化，投資(zi)白酒行(xing)業失利(li)是(shi)這一問題的典型表現(xian)。

首(shou)先，無視(shi)市場行情。娃(wa)哈哈選(xuan)擇了(le)白(bai)酒(jiu)行業迷的(de)2013年進(jin)入(ru)，此(ci)時(shi)，遏制三公消費的(de)政策(ce)猶如一(yi)(yi)記(ji)悶棍，狠(hen)狠(hen)的(de)抽在了(le)白(bai)酒(jiu)行業身上(shang)，而且這一(yi)(yi)政策(ce)性市場寒冬一(yi)(yi)直都沒有解禁的(de)勢(shi)頭(tou)出現，股(gu)市上(shang)，白(bai)酒(jiu)版塊一(yi)(yi)片慘綠，娃(wa)哈哈意圖抄底，卻(que)難(nan)免深陷泥潭。

其次，無視競爭對手。白酒雖然(ran)暴利，但卻是高度成熟的(de)行(xing)業，已(yi)經(jing)形(xing)成品(pin)牌巨(ju)頭(tou)林立，各方割據的(de)局(ju)(ju)面。飲料業的(de)巨(ju)頭(tou)到了白酒業，真的(de)只是個娃(wa)娃(wa)。茅(mao)臺、五(wu)糧(liang)液、瀘州(zhou)老窖(jiao)等品(pin)牌，在(zai)市場(chang)低迷期(qi)，已(yi)經(jing)加大腰部產品(pin)的(de)推出，直面這些巨(ju)頭(tou)的(de)市場(chang)壓(ya)力，領醬國酒的(de)結局(ju)(ju)可想而知(zhi)。

第(di)三，無視行業(ye)本(ben)質。白(bai)(bai)酒(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是一個極為特殊的行業(ye)，各方(fang)面都與(yu)食品飲(yin)料(liao)完全不(bu)同。白(bai)(bai)酒(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)渠道(dao)與(yu)飲(yin)料(liao)行業(ye)截然(ran)不(bu)同，娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)以(yi)為用(yong)自己原有渠道(dao)能撬(qiao)動(dong)白(bai)(bai)酒(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)銷售，有些(xie)太樂觀了；高端白(bai)(bai)酒(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)競爭(zheng)，實際上是文化、心(xin)智、資源等的綜(zong)合戰(zhan)略的競爭(zheng)，宗(zong)慶后對白(bai)(bai)酒(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)抱有白(bai)(bai)酒(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是有酒(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)精的飲(yin)料(liao)的理念(nian)，是對白(bai)(bai)酒(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)的極度輕視，領醬國(guo)酒(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)訴(su)求不(bu)傷肝，明顯(xian)是做食品的思路。

問題三：缺乏消費者導向思維，缺乏市場敬畏

企業(ye)要成功(gong)，必須深入了解消(xiao)費需求(qiu)，對市(shi)(shi)場(chang)保持敬(jing)畏之(zhi)(zhi)心。然而，娃(wa)哈(ha)哈(ha)成功(gong)太久了，從它近年來一(yi)系列無視市(shi)(shi)場(chang)需求(qiu)的奇葩產品來看，娃(wa)哈(ha)哈(ha)已經不再那么在意消(xiao)費者的需求(qiu)，不再對市(shi)(shi)場(chang)抱(bao)有敬(jing)畏之(zhi)(zhi)心了。當抱(bao)著這(zhe)種心態進入新行業(ye)，消(xiao)費者必定用鈔票(piao)來投票(piao)。

娃歐(ou)商場主打歐(ou)洲二(er)線(xian)品(pin)牌(pai)的商業定位來看(kan)，國人真(zhen)的對歐(ou)洲二(er)線(xian)品(pin)牌(pai)有需求嗎？

這(zhe)些二線(xian)(xian)品(pin)牌本身在國(guo)內(nei)沒(mei)有宣傳(chuan)推廣配合，品(pin)牌力度等于零；國(guo)人沒(mei)聽過沒(mei)見過，誰知(zhi)道(dao)是不(bu)(bu)是哪個(ge)國(guo)外地攤貨。要(yao)實用(yong)的(de)話，國(guo)貨物美(mei)價廉，全球公認(ren)；要(yao)張揚的(de)話，只有大(da)(da)家(jia)都(dou)知(zhi)道(dao)的(de)一(yi)線(xian)(xian)品(pin)牌才有力度。也許只有像(xiang)宗慶后這(zhe)樣，了解國(guo)外品(pin)牌，又有節儉美(mei)德(de)的(de)企業家(jia)才會認(ren)可歐洲二線(xian)(xian)品(pin)牌，但這(zhe)肯定不(bu)(bu)是廣大(da)(da)消(xiao)費者的(de)需(xu)求，門可羅雀也自然而(er)然。

領醬國(guo)(guo)酒(jiu)(jiu)意圖打造 老百姓喝得(de)起(qi)的(de)國(guo)(guo)酒(jiu)(jiu)，而(er)事(shi)實上，老百姓心目中(zhong)的(de)國(guo)(guo)酒(jiu)(jiu)，只有茅臺(tai)，如(ru)果源自(zi)茅臺(tai)鎮(zhen)(zhen)的(de)酒(jiu)(jiu)都(dou)能(neng)成為國(guo)(guo)酒(jiu)(jiu)，茅臺(tai)鎮(zhen)(zhen)早(zao)國(guo)(guo)酒(jiu)(jiu)林立(li)了。領醬國(guo)(guo)酒(jiu)(jiu)只能(neng)是成為不入(ru)流的(de)茅臺(tai)跟風者(zhe)，而(er)消費(fei)者(zhe)選白酒(jiu)(jiu)可不像選飲(yin)料那樣，會圖便宜選個(ge)仿品。

奶(nai)(nai)粉(fen)(fen)是一(yi)個(ge)具(ju)有(you)高度(du)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)專一(yi)度(du)的(de)(de)行(xing)業，奶(nai)(nai)粉(fen)(fen)消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)絕不只(zhi)有(you)安全需(xu)求，給(gei)孩子(zi)喝哪里產(chan)的(de)(de)奶(nai)(nai)，什么牌(pai)(pai)(pai)子(zi)的(de)(de)奶(nai)(nai)，消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)都(dou)會有(you)無限耐心了解、挑選。在購買奶(nai)(nai)粉(fen)(fen)時，傳統的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)、價格、產(chan)地、技(ji)術等因(yin)素只(zhi)是初級(ji)參(can)考(kao)標(biao)準(zhun)，品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)的(de)(de)長期美譽度(du)，圈(quan)子(zi)人群消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)選擇，以及面子(zi)消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)需(xu)求等需(xu)要長期市場(chang)培(pei)養的(de)(de)口碑更是消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)關心的(de)(de)話題。目前暢銷的(de)(de)嬰幼兒奶(nai)(nai)粉(fen)(fen)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)，無不是針對消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)需(xu)求，經(jing)過了長期的(de)(de)經(jing)營和積累(lei)，愛迪生奶(nai)(nai)粉(fen)(fen)簡單以為有(you)了國(guo)外奶(nai)(nai)源，背靠娃哈哈大樹能(neng)夠打動消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)，未(wei)免太過樂觀。

問題四：簡單框架復制，未抓住盈利模式核心元素

娃(wa)哈哈的(de)(de)跟隨模(mo)式(shi)在食品飲(yin)料行業(ye)非常成功(gong)，但當(dang)跨(kua)界經營時，娃(wa)哈哈放大了其與成功(gong)模(mo)式(shi)相似的(de)(de)基因(yin)，而忽視了那些(xie)盈(ying)利模(mo)式(shi)中自己不具備的(de)(de)核心元素，這種情況(kuang)下的(de)(de)模(mo)仿，只能徒具其表(biao)。

娃(wa)哈(ha)哈(ha)做商(shang)業綜合體，模(mo)仿(fang)的(de)(de)是萬(wan)達模(mo)式， 即(ji)零售(shou)+商(shang)業地(di)產，然(ran)而，萬(wan)達可不是只蓋房(fang)子了事，萬(wan)達有(you)(you)自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)百貨(huo)，娛樂方(fang)面(mian)有(you)(you)自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)影(ying)院和KTV,而且(qie)萬(wan)達和沃爾(er)瑪還有(you)(you)戰(zhan)略捆綁協議(yi)，加上萬(wan)達自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)酒(jiu)店(dian)，在商(shang)業綜合體里面(mian)萬(wan)達自(zi)己(ji)(ji)能填充一大(da)部(bu)分(fen)的(de)(de)業態，再配合一部(bu)分(fen)已簽訂的(de)(de)品牌(pai)戰(zhan)略合作協議(yi)，招(zhao)商(shang)壓力(li)自(zi)然(ran)不大(da)。而娃(wa)哈(ha)哈(ha)沒有(you)(you)任何(he)地(di)產和零售(shou)口碑，前期商(shang)業資源的(de)(de)匱乏，很容易讓(rang)其陷入無商(shang)可招(zhao)乃至綜合體大(da)面(mian)積空置的(de)(de)尷尬(ga)境地(di)。

問題五：管理基因局限，人才團隊發揮受限

在(zai)所有經營要(yao)素(su)中，人才和團(tuan)隊是(shi)(shi)(shi)能動(dong)性的要(yao)素(su)，是(shi)(shi)(shi)生產力，這是(shi)(shi)(shi)資金所不能替代的。

跨(kua)界多(duo)元化能否成功，取決于(yu)新進入行(xing)業(ye)的(de)(de)(de)競(jing)爭強度，取決于(yu)必(bi)須超越主要(yao)競(jing)爭對手的(de)(de)(de)資源配置(zhi)，最最重要(yao)的(de)(de)(de)是，必(bi)須有(you)一(yi)(yi)個有(you)專業(ye)化的(de)(de)(de)操(cao)作團(tuan)(tuan)隊，以符(fu)合(he)行(xing)業(ye)規(gui)律(lv)來(lai)進行(xing)企業(ye)管理或者改造(zao)原來(lai)的(de)(de)(de)企業(ye)管理。這是在跨(kua)界多(duo)元化領域(yu)縱(zong)橫馳騁的(de)(de)(de)復星(xing)集(ji)團(tuan)(tuan)始終牢牢把握的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個原則。郭(guo)廣昌說，我們絕不(bu)依(yi)賴一(yi)(yi)個團(tuan)(tuan)隊打所有(you)的(de)(de)(de)仗。

娃(wa)哈(ha)哈(ha)的團隊經營不足，看似(si)是跨(kua)界(jie)初期團隊對新行業不熟悉(xi)，而其本(ben)質則是企業管理(li)和文化(hua)的問題。

在娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)，宗慶(qing)后一(yi)直(zhi)采(cai)取事(shi)無巨細大權獨攬的(de)集(ji)權模式。羅建(jian)幸指出宗慶(qing)后這種一(yi)貫(guan)親力親為的(de)性格導致娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)缺乏人(ren)(ren)才(cai)優(you)勢。娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)公(gong)司(si)沒(mei)有戰(zhan)略部，沒(mei)有副總經理等崗(gang)位的(de)設置，所有的(de)公(gong)司(si)決定(ding)都是(shi)由宗慶(qing)后一(yi)個人(ren)(ren)拍板，他也不(bu)相信(xin)咨詢公(gong)司(si)，僅僅靠對其言聽計從的(de)部長和經理。沒(mei)有人(ren)(ren)敢提建(jian)議，也沒(mei)人(ren)(ren)敢頂撞宗慶(qing)后，連(lian)他的(de)女兒宗馥莉也不(bu)行。

跨界發展(zhan)，招聘(pin)外來人才是快速彌補原有(you)團隊(dui)經營不足(zu)的(de)有(you)效方式，但是娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)的(de)管理基因成(cheng)為人才順利融入(ru)的(de)屏(ping)障。

2012年4月，曾擔任谷歌總(zong)部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交(jiao)易技術總(zong)監的龔義(yi)濤在萬(wan)達(da)(da)老板王健林200萬(wan)年薪的懸(xuan)賞下，選擇(ze)了(le)從零(ling)開始去構建(jian)萬(wan)達(da)(da)電商。兩年過后，萬(wan)達(da)(da)電商尚未形(xing)成眉目，龔義(yi)濤卻選擇(ze)了(le)離開，其主要原(yuan)因在于萬(wan)達(da)(da)軍營式文(wen)化對空降兵形(xing)成了(le)阻礙。

娃哈哈不差錢，娃歐(ou)商(shang)場也高(gao)薪挖過(guo)職業經理人(ren)(ren)，但自身基因(yin)和集(ji)權(quan)式用(yong)人(ren)(ren)文化，對新進人(ren)(ren)才(cai)，尤其是跨(kua)界人(ren)(ren)才(cai)來說，是不小的適應阻力(li)。