特種兵和東鵬特飲如何贏得市場份額

對于快消品行業來說，模仿一個大品類比創新一個小品類，在很多時候要靠譜得多。大品類有大市場，市場和消費群是現成的，小企業只要策略得當，堅持下去，肯定可以成功；而小品類雖然有機會，但需要長期的培育，風險很大，小企業成功的機會很低。

 最近幾年，大企業的新品開發往往是從垂直小品類市場去突破和培育。然而對于一些小企業，它們的產品開發更多的是選取大品類的市場去模仿、創新和切割。

 模仿成熟大品類產品，需要強調兩點：一是策略性，二是持續性。策略性包括消費群認知、市場（渠道）區隔、包裝差異化，持續性則包含持續聚焦、節奏把控、市場擴展。

 選擇一個有廣泛消費群認知的大品類，而且這個品類要有的超級大單品，市場容量大，市場控制力強，競爭強度卻不大。如維生素功能飲料紅牛、涼茶飲料加多寶、植物蛋白飲料椰樹椰汁、維他奶等。

這些市場看似牢不可破，實際上中小企業找準策略，可以實現大逆轉。

 做大市場的切割者，比做小市場的培育者難度小得多。市場和消費群是現成的，看你怎么去切割和突破了。

 椰汁行業近30年沒什么大變化，市場競爭不溫不火，而椰樹也一直是行業的。直到幾年前，一個“生榨”的概念橫空出世，特種兵和歡樂家迅速崛起，其中特種兵椰子汁更是實現了年銷售額10多億元，一時間椰汁言必稱“生榨”，成了一個行業創新熱點。

光有認知創新是不夠的，還需要有市場和渠道的區隔，在這方面，東鵬特飲做得。

 紅牛作為行業老大，一年銷售額200億元以上，主要在一、二線市場，而東鵬特飲將目標定義在二、三線及以下市場，成功避開了跟紅牛的正面沖突。

在渠道上，紅牛主要集中在KA和連鎖便利店，而東鵬特飲在小店做得非常棒。

 在價格上，同樣容量250ml的產品，紅牛主流終端價5.5—6元/罐，東鵬特飲終端價3.5元/瓶。看看這個價格對比，還是極富競爭力的。

 從PET包裝切入，是東鵬特飲成功重要的一點。如果從罐裝切入，成功的可能性幾乎沒有。類似這樣的例子太多了，三九涼茶的罐裝對抗王老吉罐裝，失敗！娃哈哈啟力罐裝對抗紅牛罐裝，失敗！東鵬特飲PET對抗紅牛罐裝，成功！和其正PET對抗王老吉罐裝（加多寶），成功！

 當一個產品的包裝成為品牌強有力的組成部分，甚至是該品類的代名詞時，你還出一個一樣的包裝，基本算交待了。

 持續聚焦在單品上，持續聚焦在核心市場上。除了上面說到的那些變化，還有不變的，那是口味的適應性，甚至是紅牛用過的廣告語，基本上可以直接借用。當然，要始終圍繞在能量上進行強化認知，更加聚焦，如“提神抗疲勞”，最近又提出新的傳播點“醒著拼”……這些持續的品牌運作和建設，讓東鵬特飲這個模仿紅牛的品牌有了自己的特色、性格和核心價值。

 紅牛聚焦在能量的傳播上，從功能到場景到精神層面不斷進行升級，強化能量認知，是要讓能量等同于紅牛的品牌。

 而東鵬特飲圍繞能量認知一直在找“點”，那個打動目標人群的“點”，既可以是場景，也可以是理由，更可以是一種精神。

 市場是有節奏的，20年磨一劍，從聚焦PET大單品，到年銷售額30億元，做成了行業內僅次于紅牛的品牌，也算是功德圓滿了。但能抓住紅牛續約不暢的時機，適時推出金罐產品，確實是把握住了市場的節奏和銷售的節奏。相對于娃哈哈和戰馬飲料，手法高下立判。

 通過20多年的市場運作，東鵬已經具備了挑戰紅牛的品牌和市場基礎，在一、二線市場，消費者對東鵬特飲的看法已經發生了非常明顯的變化，不再是模仿、山寨的印象，推出金罐是水到渠成的事情。

 在二、三線市場（一線城市也有二、三線市場）做了這么多年，作為中小企業也要走向一線市場的。大致的思路是：波，以旺區、旺點為主，結合大賣場、超市和連鎖便利店；第二波，搶占封閉渠道、廠區、工業區終端；第三波，小店、小終端的強力覆蓋。如果在深圳這樣的市場，從外圍擴展到中心城區也是不錯的選擇。