最簡便的觀察企業營銷戰略的方法，從兩個方面入手：第一是產品設計理念，主要看訴求、賣點、功能、外觀包裝層次；第二是價格策略，主要看渠道、經銷模式和價格的協調。

 2005年，蒙牛推出嬰幼兒奶粉，包裝沒有什么創新，價格卻突破中檔，于是我和另外一家企業的總經理當場判定蒙牛奶粉必敗。這是因為，從蒙牛的定價中可以看到他追求毛利的本質策略，而他當時又沒有在經銷模式和渠道上創新，所以一亮相就是敗象。

 價格定位表現了企業80%的營銷戰略。2009年，我們給西安銀橋乳業旗下的陽光寶寶嬰幼兒奶粉做了產品設計和價格定位，確定了中高檔和中低檔的兩個品類，兩年時間，這兩支產品銷量從4000萬左右增加到了3億左右。隨后開發了澳洲奶源系列，在沒有任何廣告支持的情況下，銷量達5000萬左右。這都離不開準確的價格定位。

 價格給一個產品賦予了地位，也決定了這個企業在這個產品上的運作方式。所以，價格戰，不是簡單的降價銷售，而是產品的靈魂、消費者的認知和價格的關系。

 我們經常看到，同樣品質的一些產品，即使銷售價格已經很低了，但還是沒有消費者認賬。有不少有野心的企業，在使用價格戰的時候，就是這樣死得不明不白。

價格戰的分類

 當前很多企業已經開打和計劃開打的價格戰，更多的是成本沒有變化，甚至面臨的是成本還稍有升高的價格戰。基于此的價格戰可以分為兩類：

1、藍海價格戰

 這種價格戰大多是通過創建新品類，大幅度漲價提高毛利完成的。在乳業，特侖蘇就是很好的范例，金典有機奶也是。企業通過重新設計新品類產品，跳出了紅海市場，完成了質的突破。

 藍海價格戰可以提升企業的多層次戰略，也能提升品牌，更重要的是它可以超越競爭對手，獨辟蹊徑以高毛利和行業領先者的姿態獨享這個品類較長時間的份額。

2、紅海價格戰

 這種價格戰大多是通過大幅度降價提升銷量增加利潤總額來完成的。這種價格戰在各個行業都很多。最典型的是彩電之長虹、微波爐之格蘭仕、手提電腦之聯想。

 而在乳業，蒙牛2005年前后幾年的區域戰略也是如此。一波又一波的降價，打得很多區域企業喘不氣來，硬生生地將包括光明在內的很多區域乳品企業通通打敗，并在將近8年的時間中銷售額快速激增。

那么，蒙牛為什么敢于虧損呢？

 紅海價格戰需要系統的輸血支撐，以保證在較長時期的資金補充，這就好比戰爭中的糧草和兵源。蒙牛通過嫁接資本完成了輸血，并在證券市場最終上市，盤活了多年來多家資本機構的投入和自己在價格戰中的虧空。

紅海價格戰可以提升企業的活力，更重要的是它可以直接打擊競爭對手，致對方于死地。

 價格戰大多帶有戰略性。藍海價格戰大多是想一枝獨秀，獲得新市場、新利潤，也可以說是跳出包圍圈，開辟新戰場；而紅海價格戰大多是要一統江山，整合行業，如秦滅六國，沒有任何商量和緩沖的緣由。當然，也有不少企業將這兩個策略同時使用。

側翼在哪里？

 當年長虹攔洪顯像管行業和蒙牛控制奶源行業如出一轍，不同的是，長虹的顯像管囤積在行業協會的干預下潰堤，這才讓長虹在后來的彩電市場上處處被動。這就是我常常講的，紅海價格戰需要側翼進攻。

 春節前，和一家企業的老板就價格戰進行交流。我講了一段歷史：當年遵義會議之后，三十萬紅軍的命運成了問題，后來毛澤東提議去西北，可那是長征啊，怎么去？毛說“告訴所有的將士，我們是去北上抗日”。細想，如果不是北上抗日這面大旗舉得高、舉得正，紅軍能通過各種民族、宗族和軍閥、土匪交織的區域嗎？能走出國民黨的重重封鎖嗎？正是“北上抗日”這個側翼，讓紅軍贏得了沿途所有的“消費者”。

 毛澤東是著名的戰略家，一個“品牌”上的側翼，一個“推廣”上的側翼，最終建立了新中國。那么，作為企業，如果你想打價格戰，你的側翼在哪里呢？每一個價格戰的成功都需要兩個側翼。

 第一個側翼是精神利益：藍海價格戰可以提倡有價值的生活方式，可以提倡高品位的層級；而紅海價格戰則多數要站在社會主導正義的角度訴求。總結起來就是要師出有名。

 第二個側翼是物質利益：直接讓價還是間接讓價，需要利益簡單明確，更重要的是要讓消費者覺得這個利益是自己應該得到的。

 2013年，看不少企業蠢蠢欲動想打價格戰了，從我了解來看，有不少彎路要走。特撰此文，以資借鑒。