花甲之年的許世輝 還能帶領達利食品實現新的蛻變嗎？

不久前，達利舉辦了30周年慶典活動。30年間，達利從(cong)一家生產餅干、糖果(guo)的地方企業晉升為營收與農夫(fu)山泉、旺旺、華彬集(ji)團(tuan)比肩的、全國型食品飲料集(ji)團(tuan)，是千萬廠商大軍里的佼(jiao)佼(jiao)者。

即(ji)便“功成名就”，達利集團(tuan)(tuan)董(dong)事長(chang)許世輝仍“不舍”放(fang)手。目前，其(qi)依舊(jiu)坐鎮一(yi)(yi)線，擔當(dang)“總指(zhi)揮(hui)(hui)”。在(zai)(zai)快消行業(ye)，超過(guo)60歲(sui)，還在(zai)(zai)一(yi)(yi)線指(zhi)揮(hui)(hui)團(tuan)(tuan)隊打仗的創業(ye)人(ren)并不鮮見，娃哈(ha)哈(ha)董(dong)事長(chang)宗(zong)慶后、三全食品(pin)創始人(ren)陳澤民均是。

可(ke)(ke)許(xu)(xu)世輝的(de)工(gong)作強度，與諸多同齡企(qi)業(ye)家相比，仍稱得上出(chu)挑。在日前(qian)的(de)業(ye)績發布(bu)會(hui)上，許(xu)(xu)世輝啞(ya)著嗓子(zi)全程做匯(hui)報(bao)，而這極可(ke)(ke)能是他的(de)常(chang)態。

“豆(dou)本豆(dou)新(xin)品發(fa)布會(hui)時，年近(jin)七十(shi)的(de)許老(lao)先(xian)生堅守了兩天一夜。以至于，后來(lai)跟各地的(de)區域經理打招呼時，幾乎一句話都(dou)說(shuo)不出來(lai)，只能挨個拍拍他們的(de)肩膀。”一接(jie)近(jin)達利(li)的(de)人說(shuo)道。

如(ru)此境(jing)況，自然與許世輝的(de)(de)個(ge)性(xing)密不(bu)可分。但另(ling)一方面是，30歲的(de)(de)達利迎來(lai)了一個(ge)轉型的(de)(de)節點——不(bu)再滿足平民(min)化的(de)(de)形(xing)象，產品(pin)線向(xiang)中高端延伸(shen)。

企業超過一定(ding)規模，走到(dao)升級轉型的關口(kou)，“理當如(ru)此(ci)”。畢(bi)竟，達利(li)有30余(yu)個生產基(ji)地、20余(yu)家(jia)子公司、1家(jia)包(bao)裝彩印公司……這意味(wei)著，達利(li)至少不缺資金。

一從業者(zhe)告訴快(kuai)消(xiao)君，頂峰時期的(de)(de)加(jia)(jia)多(duo)寶，僅(jin)指定生產(chan)物料的(de)(de)包(bao)(bao)裝(zhuang)公司(si)便養活了(le)(le)諸多(duo)人。江湖傳(chuan)言，加(jia)(jia)多(duo)寶的(de)(de)訂單一度挽救了(le)(le)在破產(chan)邊(bian)緣徘(pai)徊的(de)(de)中糧包(bao)(bao)裝(zhuang)集團。

但正是(shi)這樣一(yi)家年收入過兩百億(yi)的企(qi)業(ye)(ye)，行業(ye)(ye)地位卻十分尷尬。業(ye)(ye)外，提及膨化食品頭(tou)部(bu)品牌，有人認為，“是(shi)樂事，接著是(shi)上(shang)好(hao)佳，至于可(ke)比克，頭(tou)部(bu)品牌？開玩笑嗎？”。即便在(zai)業(ye)(ye)內(nei)，也(ye)有不少人稱(cheng)，“我不太(tai)關注這家企(qi)業(ye)(ye)”，更不必(bi)說達利(li)還有諸(zhu)如“食品界騰訊(xun)”的稱(cheng)號。

當然，達利(li)(li)“轉型”的(de)主因還(huan)是源于(yu)市場。自2016年起(qi)，達利(li)(li)便處于(yu)略顯“尷尬(ga)”的(de)境遇中。彼時(shi)，達利(li)(li)糕點(dian)類有(you)3.6%的(de)下(xia)滑，涼茶飲料有(you)7%的(de)下(xia)滑，其他(ta)飲料有(you)3.1%的(de)下(xia)滑。

另一方(fang)面，以往常(chang)用(yong)的(de)“跟隨”策略，也遇到了“瓶頸”。癥結在于，市場上難(nan)尋空檔了。近年來，較為熱(re)門的(de)品類(lei)，如功能飲料、涼茶，達利均有涉足；就烘焙領域，蛋黃派、薯片、餅干行業整體增速放緩。

換言之，創(chuang)新(xin)與升級是(shi)達利無論(lun)從行業(ye)地位，還是(shi)未(wei)來發展，都必(bi)須一試(shi)的(de)“出(chu)路”。實際(ji)上，豆本(ben)豆4-5元的(de)單(dan)價、廣(guang)告中(zhong)對產(chan)品(pin)技(ji)術的(de)強(qiang)調、對便利店和商超(chao)渠道的(de)重視，都是(shi)達利展現(xian)出(chu)的(de)、轉(zhuan)型時期面向市場的(de)“誠意(yi)”。

快消君了(le)解(jie)到，這種革(ge)新也(ye)不(bu)僅僅發(fa)生在(zai)(zai)達利(li)，甚至在(zai)(zai)行業(ye)內形(xing)(xing)成(cheng)了(le)風氣。一企業(ye)人(ren)士去年(nian)花了(le)兩周左(zuo)右拜(bai)訪(fang)了(le)二(er)十(shi)多家與其合作的公(gong)司(si)。他發(fa)現，很多公(gong)司(si)，尤(you)其是規模在(zai)(zai)5-10億的腰(yao)部公(gong)司(si)，從過去幾年(nian)都在(zai)(zai)賣老品的狀態，轉變(bian)為(wei)不(bu)約而同(tong)展示自家的新品的情形(xing)(xing)。

行業的(de)競爭程度到底不(bu)同(tong)了，別說30年(nian)前，就是去年(nian)，甚至(zhi)都有顯而(er)易(yi)見的(de)變化。達利在30歲之際，力行革新，是順勢。

設立目標

用許世輝的(de)(de)話(hua)說，達利轉型是(shi)從中國制造(zao)向(xiang)中國創造(zao)的(de)(de)升級。至于定(ding)下的(de)(de)“小(xiao)目標”，比如，國內市(shi)場，可比克的(de)(de)市(shi)占率超越(yue)樂事。

說是“小(xiao)目標(biao)”，想(xiang)要(yao)完成，并不輕松(song)。

在周杰倫代(dai)言(yan)可(ke)比(bi)克的廣告，還未傳遍大街小(xiao)巷時，中國(guo)的薯片市場(chang)被樂事和品客(ke)占據。而可(ke)比(bi)克的名字，多(duo)少有些(xie)向品客(ke)“挑釁”的意思，可(ke)見后者的行業地(di)位。

但(dan)由于品(pin)(pin)客歸屬的寶潔公司，旗下(xia)銷售網絡大部分販賣的都是日化(hua)用品(pin)(pin)，加上內部管理(li)等一系(xi)列問題(ti)，導致零售商銷售品(pin)(pin)客的積極性始(shi)終(zhong)高不(bu)起來。

另(ling)一(yi)方(fang)面，品(pin)客薯片的生產成本長期(qi)壓(ya)不(bu)(bu)下來，以至于零售價(jia)(jia)居高不(bu)(bu)下。據(ju)媒(mei)體(ti)報道，當180克紙桶裝品(pin)客薯片的價(jia)(jia)格(ge)從初的15元降(jiang)到(dao)10.9元時(shi)；樂事120克裝產品(pin)只(zhi)賣8元左右，更不(bu)(bu)必(bi)提走(zou)性(xing)價(jia)(jia)比路線的可比克。

 即便(bian)經過近三年的(de)考(kao)察和談(tan)判，品客(ke)終與福建親(qin)親(qin)公司達(da)成了(le)合(he)作關系，后者成為品客(ke)在全(quan)球的(de)第(di)三大(da)工廠，售價(jia)再次降(jiang)低，但也沒能(neng)挽回頹勢(shi)。

所以，過去20多年，可(ke)比克確實(shi)完成了對品客(ke)的超越，但打(da)敗品客(ke)的未(wei)必是可(ke)比克，或許是品客(ke)自己。

當下，國內的(de)膨化食品市場，頭部(bu)品牌有樂事、上好佳、好麗友、可(ke)比克(ke)等，具體到薯片品類，市占率的(de)是(shi)樂事，第二則是(shi)可(ke)比克(ke)。

雖僅(jin)差一位，但可比克(ke)想要(yao)超(chao)越(yue)樂事(shi)(shi)，難度與超(chao)越(yue)品客不同。畢竟，樂事(shi)(shi)的綜合實力十(shi)分(fen)強悍(han)。有觀點認(ren)為，可比克(ke)與樂事(shi)(shi)“不是一個級別”。

樂事得以維持國內薯(shu)(shu)(shu)片行(xing)業(ye)市占率的位置，原(yuan)因(yin)多重。僅就工藝(yi)(yi)來說，薯(shu)(shu)(shu)片有切片薯(shu)(shu)(shu)片和(he)復合(he)薯(shu)(shu)(shu)片之分；前者(zhe)是切片油(you)炸，口感更(geng)脆(cui)；后(hou)者(zhe)則用馬鈴(ling)薯(shu)(shu)(shu)粉等壓片油(you)炸。樂事袋裝薯(shu)(shu)(shu)片用的是切片工藝(yi)(yi)，可比克很(hen)長一段時間都是復合(he)薯(shu)(shu)(shu)片。不(bu)少消費者(zhe)，因(yin)口感差異，忠實于樂事。

此(ci)外，在現代渠道(dao)上(shang)，樂事非常強勢。這點(dian)，單從(cong)商超整(zheng)排、整(zheng)排的貨(huo)架、堆碼、端(duan)架，就可以看出。

相比(bi)之下，可比(bi)克大多在(zai)低(di)線城市(shi)鋪貨(huo)銷(xiao)售，當然，這與達利的產品策(ce)略相關。數據顯(xian)示(shi)，2014年前，達利集(ji)團現代(dai)渠(qu)道和傳統渠(qu)道的銷(xiao)售占比(bi)一度達1:3。后來，達利拆分出了現代(dai)渠(qu)道和傳統渠(qu)道，其在(zai)賣場的占比(bi)才逐(zhu)漸提升。

更(geng)不必說(shuo)在營(ying)銷、廣告投(tou)放上(shang)，背靠百(bai)事(shi)的(de)樂事(shi)品(pin)牌，旗(qi)下(xia)新口味、新包(bao)裝以(yi)及營(ying)銷活動可謂層出不窮。甚(shen)至，樂事(shi)的(de)各(ge)種奇(qi)怪口味在互聯(lian)網上(shang)都足(zu)以(yi)成為吃貨們(men)的(de)一(yi)個“梗”。

同雀(que)巢(chao)一樣，21世紀初，樂事便在中(zhong)國內蒙等地開啟(qi)種(zhong)植培育馬鈴(ling)薯的(de)工作，通過(guo)控制上(shang)游，保障了產品的(de)成(cheng)本優(you)(you)勢(shi)和質量優(you)(you)勢(shi)。

不過(guo)，達利(li)宣布(bu)要超(chao)越樂事并(bing)非虛言(yan)。可比克這兩(liang)年推出(chu)的新款(kuan)鮮切(qie)薯(shu)片采用了切(qie)片工藝，在營銷(xiao)和原料(liao)端，達利(li)也(ye)有新的資(zi)源(yuan)投入，如《捉妖記2》、與(yu)網紅IP吾皇的合作款(kuan)等。

當下(xia)而言，超越樂事也只(zhi)是一個目標。一如達利(li)想要(yao)做“中(zhong)國智造”，這涉(she)及到(dao)產業鏈的上游、技術、渠(qu)道到(dao)營銷等多方面、需要(yao)較(jiao)長時間的迭代。

但(dan)至少，這是(shi)達利展現自身社會責(ze)任感，要做(zuo)一(yi)家讓人尊(zun)敬的(de)公司的(de)表現。

鋒芒初露

目前而(er)言，市值(zhi)700億的(de)達利是(shi)一家讓人尊敬的(de)公(gong)司嗎？

從達利(li)被長期貼上(shang)了“食品界的(de)(de)騰訊”的(de)(de)標簽(qian)來看，某種程度(du)上(shang)，并非如此(ci)。因為這個標簽(qian)不是贊譽，暗(an)指達利(li)，一路(lu)“山(shan)寨”。

盡管，達利擁(yong)有好吃點(dian)、可比克、和其(qi)正、豆(dou)本豆(dou)等明(ming)(ming)星品牌，這些品牌還有趙(zhao)薇、周杰倫、高圓圓、陳(chen)道(dao)明(ming)(ming)和孫儷(li)等一線明(ming)(ming)星“加持(chi)”。

但從前述業內外言論來看(kan)，為(wei)數不少的人不承(cheng)認這些(xie)品(pin)牌(pai)是可以(yi)撐起中高端價位(wei)的一線(xian)品(pin)牌(pai)。

以(yi)豆(dou)本豆(dou)為(wei)例。這款豆(dou)奶(nai)產品(pin)以(yi)技術突破為(wei)宣傳口號，一(yi)度售賣4-5元，可市場(chang)的反饋并不算好(hao)。今年，許世輝(hui)在業績發布(bu)會上承認了這一(yi)點，并宣布(bu)推出2-3元，更(geng)加“親(qin)民”的豆(dou)奶(nai)。

可比(bi)克的升級，則可視(shi)為，豆本(ben)豆妥協后，達利想要將產(chan)品(pin)線延長至(zhi)中(zhong)高端(duan)的另一種嘗(chang)試。

除了產品，對待合作(zuo)伙伴，達利并不能稱為友好。

在豆本(ben)豆推(tui)(tui)廣(guang)(guang)期內，達利要求經銷商先行墊付當地市(shi)場的(de)推(tui)(tui)廣(guang)(guang)費(fei)用(yong)，之后再逐(zhu)步(bu)結(jie)清，但因墊付的(de)2017年推(tui)(tui)廣(guang)(guang)費(fei)用(yong)沒有及時結(jie)算清楚，于是，達利豆本(ben)豆的(de)壓(ya)貨情況被暴(bao)露在眾人的(de)視線當中。

無獨(du)有偶。

2008年左(zuo)右，達利(li)發力飲料(liao)。彼時，達利(li)一舉推出(chu)涼茶(cha)、茶(cha)飲料(liao)等6大品類、11種產品，幾乎涵蓋(gai)了國(guo)內的主流品種，加上中(zhong)央電視臺(tai)、25個省級(ji)衛視和50多(duo)個地方(fang)頻道鋪天蓋(gai)地的廣告轟炸，許多(duo)代理商蜂擁而至。 結果是，高舉高打后的短(duan)時間內，多(duo)城市，多(duo)個代理商并存、低價(jia)促銷竄貨(huo)新聞頻出(chu)。

盡管，后期市場(chang)在維護(hu)和(he)更換代(dai)理(li)商(shang)的(de)過程中逐漸趨穩(wen)。但(dan)在部分(fen)代(dai)理(li)商(shang)眼中，因達利缺乏(fa)擔當（如市場(chang)維護(hu)），致(zhi)使代(dai)理(li)商(shang)蒙受損(sun)失(shi)的(de)情況不在少數(shu)。

于是，達利模式在“成功”的同(tong)時，飽(bao)受質疑。

當然，從經濟學角度看，達利(li)對(dui)經銷(xiao)商的苛刻，是對(dui)自身弱勢地(di)位的保護(hu)。因(yin)為(wei)，為(wei)了能打(da)開市場，達利(li)在鋪貨(huo)前，廣告營銷(xiao)費、生(sheng)產線先行，以(yi)至(zhi)于，如若后(hou)期動銷(xiao)差，將不(bu)得不(bu)承(cheng)受巨大的損失。

從結(jie)果來看，福建(jian)省有為數不(bu)少的(de)(de)食品企業，銀鷺、盼(pan)(pan)盼(pan)(pan)、親(qin)親(qin)、回(hui)頭客(ke)、開衛均齊(qi)聚于此，可(ke)做到年收入超過200億(yi)規模的(de)(de)，只有達(da)利一(yi)家。 

從(cong)初始(shi)靠可比克走脫彼時糖果市(shi)場頹勢泥潭(tan)；從(cong)休閑食品領域跨越到飲料行業(ye)，并為之(zhi)“交學(xue)費”；再到當下，想在部分品類做“領導者”，并在技術(shu)、原料多方(fang)面布局(ju)。達(da)利是為數(shu)不(bu)多的，始(shi)終在尋(xun)求市(shi)場機(ji)遇(yu)、迎合市(shi)場，乃至于(yu)革新自(zi)身(shen)，并且形(xing)成自(zi)己一套打法(fa)和體系的企業(ye)。

而當下，許世(shi)輝想(xiang)要做的(de)(de)，恰(qia)恰(qia)是走出前述體系，為達(da)利更新“企業價值觀”和(he)打法、快消君此前報道(dao)了達(da)利過(guo)(guo)去一年對經(jing)銷(xiao)商體系改(gai)革的(de)(de)成績(ji)，以及美焙辰(chen)過(guo)(guo)去半年的(de)(de)市(shi)場(chang)成效。

用一年(nian)時間去梳理各項工作，時間是比(bi)較緊湊的，也難怪許世輝出(chu)場時，總伴隨(sui)著“嗓(sang)子啞(ya)了”。