“公司越來越陷入各方訴求的矛盾中。每個公司都處在各種限制和利益訴求的沖突地帶，要想保持平衡并非易事。”對此，雀巢已故前CEO赫爾穆特·茂赫深有感觸。
1981年至2000年任職期間，茂赫曾一手將雀巢打造成全球的食品企業。這位百年企業的掌舵人，在8年前下此判斷，在他看來，當人們在羅列公司任務的時候常常忘記：一些有對外影響的工作變得越來越重要，包括公關工作、參與協會工作和與企業界其他利益代表的合作。
茂赫的論斷正在被現實印證。對于企業來說，除了那些直接與市場的供需關系相關的競爭戰略之外，非市場戰略的價值正在日益被凸顯。“在此之前，我沒有特別接觸過這個概念，但能一目了然它的含義。”何彤說，作為雀巢大中華區集團事務總監，供職雀巢18年。她指出，雀巢“創造共享價值”的理念，可以被看作這個概念的雀巢版。商業利益和積極的社會影響必須相互加強，是創造共享價值的核心。
理想固然美好，但外部環境并不樂觀，企業運營的環境正在變得更加復雜、透明和苛刻。雀巢和很多跨國公司一樣，面臨增長放緩和競爭加劇的挑戰。如何協調賺錢和創造社會價值的需求，雀巢的方法論是什么？
創造共享價值
一個容易被理解的案例是，“我們提出到2025年實現100%包裝材料可循環再生或可重復使用。”這樣的目標會讓雀巢，在實際生產環節就要引入可重復使用包裝、新的交付系統和創新的商業模式，加速尋找塑料的替代材料等。
可以將此理解為，限定目標的價值、方向和范圍，會使得企業具體的經營行為發生改變。而根據自身的業務范疇，還需要將價值落實到具體業務層面。“雀巢創造共享價值重點關注的三個領域是：營養、水和農業社區發展。”何彤以農業社區發展為例，作為一家從事跨國生產和銷售的企業，雀巢在很多國家都設計了從田間生產到消費者餐桌的食品供應鏈。工廠為其所在國或區域生產產品，盡可能使用本地原材料和雇傭本地員工。
但實際操作起來，需要克服企業的兩大敵人：成本和時間。但這種做法的好處也顯而易見，地方供應商可以參與到雀巢的生意所創造出的利益中；雀巢通過做業務，而不是做慈善的方式，參與到業務所在地的經濟長期增長中去，也更容易獲得地方政府的支持。
在非市場戰略的另一層維度中，參與行業協會也是企業發揮能效的一種方式。雀巢則是通過貢獻和執行行業標準，保證行業的領先優勢。“分享很重要，包括知識的分享，與咖農、奶農分享種植、養殖的經驗，一方面保證合乎雀巢生產標準的當地原料供應；另一方面得益于直接面對農戶的采購模式，也收獲了他們的信任。”何彤說，2008年“三聚氰胺事件”出現的時候，盡管產品并未被檢查出任何問題，雀巢仍難獨善其身。“我們當時就在想能做些什么？事件出來后，大家都不知道如何檢測，瑞士研發中心派了十幾位科學家來到中國，研制出了檢測方法，分享給世界衛生組織和國內相關機構。”
標準的執行，在咖啡種植領域同樣適用。4C咖啡認證（CommonCodefortheCoffeeCommunity）作為目前被廣泛接受、涉及咖啡種植、生產、加工等供應鏈各環節可持續發展的管理規則，已經被國際越來越多的咖啡采購商作為所購咖啡必須符合的標準。
所謂4C認證更多涉及諸如電線擺放、生產廢棄物和污水處理、廁所衛生條件、農藥安全放置等細節操作，西南腹地的農民開始接觸時對此很是不解，覺得是在增加負擔。
但在雀巢農藝師侯家志看來，安全是不能逾越的界限。“電線要擺在孩子碰不到的地方，咖啡加工間門前要加裝護欄。孩子出事了，你掙再多錢又有什么意義呢？”自2012年起，在云南普洱的咖啡種植基地，雀巢對和長期合作的咖農和咖啡公司開展有關4C的免費上門培訓，“只要耐心跟農戶解釋，他們會懂得這是為他們好，多年下來證明，他們更信任你了。”
祛魅股東價值
“創造共享價值”并非雀巢首創，而是哈佛商學院教授邁克爾·波特（MichaelE.Porter）和馬克·克雷默（MarkKramer）在2006年提出的概念。
該理念認為，企業的競爭力與社區的健康發展相關。一個負責的企業想解決社會問題，未必會增加成本，因為它可以通過采用新技術和管理實施商業模式創新，從而做到自身經營與所在社區等利益相關方的多贏。
有人或許會將此與20世紀90年代興起的“企業社會責任”（CSR）相混淆。但在波特看來，過分強調后者，甚至超過股東價值是不對的。彼得·德魯克也認為，如果一個公司的投入和產出比值過低，那么公司就是不負責任的，因為它浪費了社會資源。
因此，在我們的談話中，盡管多次強調企業的社會責任，何彤仍認為這些是建立在“業績追求驅動”上的，取得一定的經濟效益是企業能承擔社會責任的前提，“但不是說先掙錢再去干公益，而是在整個價值鏈創造價值。當我們說創造共享價值的時候，可以在價值鏈開始的階段就這么做。”
所以我們看到，在上世紀80年代中期，雀巢進入中國市場之時，先干的事情是跑到黑龍江雙城教農戶養奶牛，隨后又跑到云南教農民種咖啡，從食品產業鏈的源頭——農業做起。
但若是米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman）理念的追隨者，肯定會對此大為不解。弗里德曼認為，公司的目標只是賺取利潤，受法律和（）監管的約束。若不逐利，不盡義務化股東價值，公司這些舉措的意義何在？
上世紀90年代末，彼時正值追求新經濟的高潮，大部分經濟界都在盯著互聯網，股東價值、財務指標或者英美人的管理學才是企業經營的新真理，在全球范圍內得到廣泛認可。“由于股東價值的影響，雀巢公司要施展分身大法。早上我在金融界要說些他們愛聽的話，下午必須在公司里安排相反的事情，還不能讓金融界發現。”茂赫的說法或許揭示了問題所在。
反對聲音之所以批判源自美國新自由主義的“利益化”和“股東價值模式”，是因為這種理念使得企業的長期和可持續發展，與短期利益發生了矛盾。如果要把股東利益長期放到合適的位置，那就自然會考慮不同社會群體的利益，即利益相關者的利益。
如何保持企業長期、可持續的競爭力，是每個企業高層管理者不可回避的問題，除非后者只想在短期內從這家公司大撈一筆。由此看來，茂赫對“股東價值論”的摒棄，深刻影響了雀巢的經營基因：看問題要長遠，不要計較一次戰役的得與失。
不變與變
將時間線拉回到當下，對比中國眼下風起云涌的風口公司，雀巢作為一家外資企業資歷夠久、規模夠大，但也不乏批評之聲：組織不夠靈活、商業模式迭代不夠快。
何彤對此也頗有體會，在過去十幾年間，雀巢的對外宣傳策略，用好聽點的表達叫“太低調”。“雀巢的核心價值，我覺得18年來沒有發生變化，像針對咖農、奶農的培訓，針對質量安全方面的合作，針對學生的營養知識傳播等一直在做，這是一家非常有耐心的公司。”但在她看來，雀巢與外界溝通調性正在發生改變。
雀巢上一任CEO保羅·薄凱在上任之初，就曾對雀巢的宣傳策略持懷疑態度，一方面需要通過傳播讓外界知道雀巢做了什么；一方面要打破外界對雀巢不夠透明的認知。從那時起，雀巢一改往日低調內斂的行事作風。馬克·施耐德上任后，這種變化正在加速，雀巢與媒介、社會的溝通逐漸通暢起來。
而在非市場領域，雀巢身處的國內環境也在發生變化。“十幾年前，國內一個著名公益獎的考量維度只有捐獻額度。目前，越來越多的評價機構認可公司在商業運營過程中為利益相關方創造價值、做出社會影響的案例。”何彤表示。
這種變化，對于創業公司也頗具啟發。企業在創立之初要設立好目標，并思考創新的商業模式、創新技術對社會帶來哪些影響，掙錢盈利不應該作為的考量因素，“如果公司短時間盈利，但非市場競爭力沒搞好，整個公司則很難長久。”何彤說。
這樣的情況確實正在發生，一個無關經營主業的負面消息，就能讓一家上市公司一字跌停；消費信任危機也能迅速演變成品牌危機。非市場競爭力正在演變、融合成企業總體的競爭力，“它可能有時候比本身看似是競爭力的東西更重要，關鍵要看企業在價值觀層面如何定義和抉擇。”
