中國的方便麺王「康師傅」褪去神秘面紗的“聯合経営”

在中國有一個企業、生產的方便面數量、比方便麺始祖―日清食品生產更多的方便麺；也追撃著飲料巨人―米國可口可楽、他的名字叫「康師傅」。

 來自臺灣的経営之神·魏応州先生所率領的這家公司、其実和日本的關系非常深厚。方便麺和三洋食品、飲料和朝日合作。此外、伊藤忠商事、可果美、日本制粉、亀田制菓等、合作的対象都是著名大企業。

 日経Business在7月6日介紹朝日在中國事業戦略的報導里、因為康師傅是朝日重要的伙伴、因此我們有了一個機會去采訪了康師傅。 以往不接受日本媒體采訪的康師傅、我們將分三次把他不為人知的一面介紹給大家。

 第1回、我們先介紹康師傅的歴史與日本企業的關系。第2回、我們將刊登首次接受日本媒體専訪的康師傅創業者―魏応州先生専訪。第3回、將由伊藤忠、朝日等日本的伙伴來說明康師傅的優勢。

 距離日清食品創業者安藤百福先生于1958年開発方便麺、己経過50多年。方便麺己成為世界性的食物。世界上消費最多方便麺的己不再是日本、而是中國。根拠世界拉麺協會的推算、2008年中國総需求是451億7千萬分、以全世界的936億分來算、有一半左右是在中國消費的。

 在巨大的中國市場擁有圧倒性市占率的、就是康師傅。AC Nilson的調査顕示、2008年數量的市占率是37.9%、金額的市占率是50.8%.和第2名的未満15%相比、說是康師傅的一家通贏是一點都不為過。

 2008年12月季度康師傅的業績是、営業額42億7000萬美金（約4270億日幣）、獲利是4億7500萬美金（約475日幣）。日清食品控股2009年3月季度的営業額是3620億日幣、獲利是235億日幣。這個1992年才開始生產方便麺的后起之秀、己経在規模上超越日清。

 首先、麺是和日本方便麺第3名的三洋食品有合資關系。出資比率是33%.6席康師傅的執行董事（相當于“取締役”）三洋的日本人就占3席。獨立非執行董事（相當于“社外取締役”）4席中三洋也占2席。

糕餅 、蔬果汁、麺包也都和日本企業合作

 康師傅也有飲料部門。在中國的市占率僅次于可口可楽、特別是茶飲料、水市占是第1名。這個事業是朝日啤酒出資40%的合資企業。

 其它如糕餅事業是和亀田制菓、蔬果汁是和可果美合作。今年開始又和Pasco攜手合作予定展開麺包事業。

 所有的事業都和日本企業合作。也接受其資本。従這個角度來看、可以說康師傅是「日臺聯合企業」。

為什么和日本企業合作呢？

 「中國大陸市場広大。光用我們所握有的資金、人材、技術是不足的。所以、我們才會征求日本企業當我們的合作伙伴」 由臺灣渡海到中國大陸、1992年開始生產方便麺的康師傅創業者―魏応州董事長明快地說明了。

亜洲経済危機 日本企業伸援手

康師傅和日本企業連手合作的契機、始于97年発生的亜洲経済危機。

 96年香港股票上市、98年康師傅趁勢収購臺灣食品公司―「味全」。然而、収購的資金來源是銀行、財務內容悪化。本來打算出售味全保有的不動產、來還借款。但是、因臺灣景気悪化、無法順利出售、幾乎陥入資金短缺的困境。

 當時、伸出援手的是三洋食品。三洋投資210億日幣、取得康師傅己発行的股分約33%、康師傅解決了資金的危機。

不僅如此、三洋食品由生產管理到質量管理的指導、也促成了康師傅本業的急速恢復。

 這項成功體験、譲魏董事長積極與日本企業的合作。2002年與伊藤忠商事進行全面性合作、介紹日本伙伴給康師傅各事業體。

 因此成為伙伴的有、飲料事業的朝日、蔬果汁的可果美、麺包事業的Pasco.伊藤忠自身也把傘下的CVS「全家便利」在中國的推展業務、和康師傅進行合作。

朝日啤酒擔任債務保證

 朝日投資康師傅的飲料部門―康師傅飲品約300億日幣。2004年出資后、為了達成康師傅飲品在水的部分市占第一的目標、3年內進行了約9億美金（約900億日幣）的大規模投資、在全中國55個拠點建立生產網。支持這個投資的是朝日。介紹日系銀行、甚至在初期還作了債務擔保。

魏董事長說：

「日本企業和臺灣企業的組合、在中國是最強的」

 沒有日本企業的資金、信用、技術、就沒有康師傅的成長。然而、擁有這些條件的日本企業、在中國市場是不是有康師傅的強力発展呢？答案并非如此。

魏董事長接著說：

 「日用品與食品的市場変化非常激烈、日本企業的成功是困難的。因為語言、文化不同、與消費者溝通有困難。但是、我們臺灣企業累積了在中華圏營銷能力、教育中國員工的know how」

従「鮮の毎日」熱売看“中式感覚”

 的確看康師傅的方便麺、飲料、沒有一個譲人感覚日本的要素。方便麺的辛香料太強烈、飲料的緑茶烏龍茶也好甜。

 甚至存在了、果汁飲料「鮮の毎日」、這個日本人看不過去的錯誤日文被用在商品名稱上。但是、這様的商品偏編在中國就是會暢銷。

所以、營銷、商品開発由康師傅負責。日本負責生產管理、質量管理等技術面為主。

 2年前起、康師傅派廠長層級的干部去日本進行為期2年的留學。第1年在早稲田大學學日文、第2年在朝日啤酒與朝日飲料的工廠工作。也學生產技術、但是并不是首要目的。透過和廠長一起參加會議、學習工場的営運方法。

其目的為何？

希望他們學習同心協力的態度和對工作的熱情

魏董事長說「中國人比日本人聡明」。而且又說：

「聡明、但是和別人合作完成任務的団體意識低。而且、對工作也不熱情。」

魏董事長希望把日本人所擁有「協力完成任務的意識」、「熱情」的特質融入中國企業康師傅。

 魏董事長的口頭禪是「団隊精神」。他反復對公司里的人說「団隊精神對企業発展非常重要。營銷、生產、質量管理、業務等所有的部門都必須合作才能実現」。

反過來說、也因為這個意識的薄弱、因此、毎個員工只作被規定好的事、對別的部門不關心。

 朝日啤酒派到康師傅飲品的沈陽工廠的武好美先生、對質量管理部門完全不了解制造現場的実際狀況感受到非常大的沖撃。

生產現場與管理部門意識的差異

 質量管理部門為了提升質量毎天對生產現場送出しじ。但是沒有確認是否被実行。他們有一種意識是「把指示送出自己的工作就結束了」。

 然而、生產線的員工、對于不了解現場実情的管理部門寄來的公文心生不満、因此不執行被指示的工作的狀況也不少。質量管理是質量管理部門的工作、自己只要作生產就行。

武先生對此抱有危機感「在這様し下去早晩會出問題」。

 為了譲毎一個現場員工對品質都要有責任感、他進行了改革。不這様作、無法達成生産現場自発性的改善。 武好美先生這不僅限于康師傅、是中國企業共通的問題。更因為如此、能成功導入日本式的組織、更提高生產性與質量的話、一定能戦勝激烈的競爭。

 「希望維持和日本企業長期的伙伴關系」魏董事長說。但是也有人擔心「総有一天日本伙伴關系是不是會被終結呢？」

 己経在規模上凌駕伙伴、甚至沒有和日本最大的廠商合作、而是和三洋、朝日等合作、有人認為是因為康師傅考慮到將來開拓海外市場的時候、伙伴們都成不了對手。

接受出資比率之妙

 接受日本企業的出資比率也是絶妙的。三洋對康師傅控股出資比率是33%、比母公司頂新控股的37%少。

 再一方面、康師傅飲品原來朝日出資40%、伊藤忠10%、日中為對等投資伙伴。但是去年、資本構成有了変化。伊藤忠對頂新控股出資20%、相對的把對飲品出資的10%譲給了康師傅。日方成了比較低的出資比例。

 朝日的北川亮一？國際経営企畫部長對此作了說明：「即使出資比率降低、我們在「特約條款」載明了對等投資伙伴的關系是不會改変的」、但是至少看來康師傅端的力量増強了。

魏董事長對日本伙伴作了這様的要求

「不是監督我們、是支持我們」

這句話隠含了魏董事長、維持経営敵獨立性、又要取得日方最大限度的協力的想法。

 目前、臺灣和日本這2個動力來源正馬力全開的康師傅。日本這個動力來源會是永続性的呢？還是不過是個加速時的補助器？開-關都在操在魏董事長的手上。