山(shan)東(dong)魯花(hua)集(ji)團有限(xian)公(gong)司(si)是一家(jia)大型的(de)民(min)營企(qi)業(ye)、中國民(min)族品牌、農業(ye)產(chan)業(ye)化國家(jia)重點龍頭企(qi)業(ye)，花(hua)生(sheng)(sheng)油(you)年生(sheng)(sheng)產(chan)能力(li)90萬噸(dun)，葵花(hua)仁油(you)生(sheng)(sheng)產(chan)能力(li)10萬噸(dun)。現擁有職工10000多人，轄設(she)22個子公(gong)司(si)，先后榮(rong)獲(huo)“全(quan)國輕工行業(ye)先進(jin)(jin)集(ji)體”、“中華慈(ci)善獎”、“國家(jia)科(ke)學(xue)科(ke)技進(jin)(jin)步獎”等(deng)榮(rong)譽稱號(hao)。2012年集(ji)團實現銷(xiao)售收入(ru)120億元。
成長的煩惱
魯(lu)花集(ji)團(tuan)(tuan)作為國內花生油(you)的龍頭(tou)企(qi)(qi)業， 銷(xiao)售(shou)收(shou)入(ru)從2005年幾十(shi)億元到如今的上百億元，魯(lu)花集(ji)團(tuan)(tuan)實現了企(qi)(qi)業快速(su)發展(zhan)，組建了5000多人的海(hai)量銷(xiao)售(shou)團(tuan)(tuan)隊，形(xing)成了覆蓋全國的市場(chang)營(ying)銷(xiao)網絡，進入(ru)以品牌拉動市場(chang)、以市場(chang)帶動銷(xiao)售(shou)、以銷(xiao)售(shou)促進生產(chan)的快車道。
隨著分支(zhi)機構、人員不斷增(zeng)加，業(ye)務(wu)量迅速增(zeng)長(chang)，企業(ye)管理(li)面臨(lin)巨(ju)大挑戰。各(ge)地分支(zhi)機構與總部(bu)業(ye)務(wu)處(chu)理(li)量增(zeng)加嚴重(zhong)影響(xiang)了公司(si)的運(yun)行(xing)效(xiao)率，異(yi)地機構增(zeng)多(duo)使(shi)之對其管理(li)風險也在(zai)增(zeng)加，針(zhen)對遍(bian)布全國的銷售網絡和龐大的營銷團隊，怎(zen)樣讓銷售款、資金(jin)流(liu)形成良性(xing)循(xun)環(huan)？財務(wu)監督機制如何能在(zai)業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)里落到實處(chu)？如何能夠全面、及時(shi)、有效(xiao)管理(li)？這些(xie)成為擺在(zai)魯花集團管理(li)者面前(qian)最重(zhong)要的問(wen)題，它(ta)們也將直接影響(xiang)到魯花集團的長(chang)期發展。
當時(shi)，魯花集團(tuan)的(de)(de)(de)層級管理能(neng)力還處于相對(dui)(dui)(dui)落后(hou)的(de)(de)(de)階段(duan)，對(dui)(dui)(dui)分公司(si)的(de)(de)(de)管理主要通過按時(shi)傳真和電話(hua)報(bao)送各種(zhong)報(bao)表或(huo)批(pi)復請示的(de)(de)(de)方(fang)(fang)式進行。這樣(yang)的(de)(de)(de)溝(gou)通形式存在很大的(de)(de)(de)弊端，一方(fang)(fang)面(mian)是通過這種(zhong)管理方(fang)(fang)式得(de)到(dao)的(de)(de)(de)數據(ju)都(dou)是嚴(yan)重(zhong)滯后(hou)的(de)(de)(de)，使(shi)總公司(si)對(dui)(dui)(dui)市場的(de)(de)(de)反應相對(dui)(dui)(dui)遲緩；另一方(fang)(fang)面(mian)，公司(si)領導對(dui)(dui)(dui)已批(pi)復請示的(de)(de)(de)實(shi)際(ji)執(zhi)行情況無法落實(shi)，造成了事(shi)實(shi)上的(de)(de)(de)管理漏(lou)洞。
隨著(zhu)魯花集(ji)團銷售規模增長，對(dui)異地物(wu)流和資金(jin)流的管(guan)理(li)難度也(ye)隨之加大，異地物(wu)流、庫存、應收賬款等(deng)方面的管(guan)理(li)問題，均是令CFO頭(tou)疼不已的“黑暗角落”。對(dui)此，魯花集(ji)團CFO楊(yang)福金(jin)表(biao)示：“所謂‘上面千根針(zhen)，下面一根線’，我覺得還(huan)是應該針(zhen)對(dui)漏洞，著(zhu)手將(jiang)財務(wu)管(guan)理(li)的重(zhong)點放(fang)在內(nei)部監督(du)機制的制約上，讓內(nei)控發生威力。”
過去半個月現在十分(fen)鐘
2006年，魯(lu)花(hua)集團開始采用(yong)資金最(zui)高限額(e)管理法，上馬了浪潮(chao)GS集團財(cai)務(wu)管控(kong)項目(mu)，如今20多(duo)個分廠、60多(duo)個分公(gong)司(si)發生的(de)業務(wu)，全部及(ji)時記(ji)錄在集團賬(zhang)戶。所有業務(wu)單據彼此(ci)相互(hu)制約(yue)，分公(gong)司(si)發貨(huo)，總部批出發貨(huo)單之后(hou)業務(wu)人員無權(quan)現(xian)場調(diao)配(pei)，事(shi)后(hou)調(diao)配(pei)需經過特定流(liu)程，才有權(quan)予以更改。分公(gong)司(si)的(de)庫存、客戶資料、信(xin)用(yong)等級(ji)和財(cai)務(wu)變得完(wan)全透明，實現(xian)分級(ji)管理。所有的(de)數(shu)據實現(xian)共(gong)享，每一層級(ji)的(de)領導都了解自己的(de)下屬在做些什(shen)么，將(jiang)信(xin)息孤島(dao)所造成的(de)暗(an)箱操(cao)作風險降至最(zui)低(di)。
每到月末，魯花集團各(ge)個分(fen)公司都(dou)要(yao)根(gen)(gen)據(ju)銷(xiao)售(shou)的(de)(de)具體情(qing)況與(yu)(yu)分(fen)廠(chang)進(jin)行交易(yi)的(de)(de)確(que)認，實現銷(xiao)售(shou)收入，系(xi)統自(zi)動(dong)形(xing)成(cheng)內(nei)部(bu)交易(yi)記錄，雙方根(gen)(gen)據(ju)內(nei)部(bu)交易(yi)的(de)(de)確(que)認情(qing)況開具銷(xiao)售(shou)與(yu)(yu)采(cai)購(gou)發票，保(bao)證(zheng)了業務(wu)結清時(shi)(shi)(shi)的(de)(de)協(xie)同(tong)(tong)(tong)；基于各(ge)單位的(de)(de)財(cai)務(wu)業務(wu)一體化，雙方的(de)(de)各(ge)種單據(ju)都(dou)在各(ge)自(zi)賬(zhang)套中(zhong)(zhong)形(xing)成(cheng)財(cai)務(wu)憑證(zheng)，這(zhe)樣在保(bao)證(zheng)業務(wu)協(xie)同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)同(tong)(tong)(tong)時(shi)(shi)(shi)也(ye)保(bao)證(zheng)了財(cai)務(wu)的(de)(de)協(xie)同(tong)(tong)(tong)；同(tong)(tong)(tong)時(shi)(shi)(shi)在系(xi)統中(zhong)(zhong)加入了集團內(nei)部(bu)財(cai)務(wu)往(wang)來(lai)、寄(ji)存寄(ji)售(shou)、實時(shi)(shi)(shi)商(shang)品(pin)對賬(zhang)等的(de)(de)協(xie)同(tong)(tong)(tong)檢查自(zi)動(dong)對帳功能(neng)，保(bao)證(zheng)公司間(jian)應收賬(zhang)款(kuan)(kuan)和(he)應付賬(zhang)款(kuan)(kuan)、委托(tuo)(tuo)代(dai)銷(xiao)商(shang)品(pin)和(he)受托(tuo)(tuo)代(dai)銷(xiao)商(shang)品(pin)等的(de)(de)雙方一致性。
對于(yu)5000名業(ye)(ye)(ye)務人員(yuan)，魯花采用的(de)是嚴格的(de)績效考(kao)評機制，而(er)應收賬款如果形成壞賬，業(ye)(ye)(ye)務員(yuan)和相關(guan)部門要(yao)承擔直接經濟損失(shi)，對超信貸、超賬期(qi)進(jin)行手機短信、電子(zi)郵件預(yu)警，對呆壞賬損失(shi)進(jin)行事前預(yu)警。通過手機郵件，集(ji)團(tuan)總部會第一時間跟蹤(zong)每(mei)個(ge)業(ye)(ye)(ye)務員(yuan)的(de)回款情況(kuang)，并及時發布預(yu)警信息，數額大的(de)業(ye)(ye)(ye)務在發生前，集(ji)團(tuan)就作為重(zhong)點業(ye)(ye)(ye)務，進(jin)行重(zhong)點跟蹤(zong)。
楊福金在(zai)(zai)系統(tong)成(cheng)(cheng)功(gong)應用后對浪(lang)潮GS集團財(cai)務贊不(bu)絕口，“不(bu)管是(shi)國(guo)(guo)外(wai)的(de)(de)(de)軟件還(huan)是(shi)國(guo)(guo)內(nei)的(de)(de)(de)軟件，從會(hui)計(ji)的(de)(de)(de)角度(du)(du)或(huo)者業務的(de)(de)(de)角度(du)(du)來講基本上(shang)(shang)就處理6種單據——銷售發票(piao)、采購發票(piao)、入庫(ku)單、出庫(ku)單、稅款單、付款單，這6種單據加(jia)上(shang)(shang)財(cai)務憑(ping)證(zheng)我稱為“6+1”，在(zai)(zai)這方面浪(lang)潮的(de)(de)(de)軟件并不(bu)比(bi)國(guo)(guo)外(wai)差。比(bi)如核算會(hui)計(ji)報(bao)(bao)表，魯花(hua)的(de)(de)(de)會(hui)計(ji)報(bao)(bao)表是(shi)四(si)級合并，過去財(cai)務部門幾個人，忙(mang)活大半月，現在(zai)(zai)31號(hao)結(jie)(jie)賬，3號(hao)上(shang)(shang)午8點(dian)就給董(dong)事長合并會(hui)計(ji)報(bao)(bao)表和(he)報(bao)(bao)告呈上(shang)(shang)去了(le)。分公司(si)31號(hao)最(zui)后一(yi)天結(jie)(jie)帳，1號(hao)下午4點(dian)全(quan)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)分公司(si)就全(quan)部結(jie)(jie)帳結(jie)(jie)束；生產(chan)商有成(cheng)(cheng)本核算，延(yan)遲一(yi)天，2號(hao)下午生產(chan)廠就完(wan)成(cheng)(cheng)了(le)。我原來看了(le)一(yi)個報(bao)(bao)道說，有一(yi)個規模相近的(de)(de)(de)國(guo)(guo)內(nei)大公司(si)，用的(de)(de)(de)管理軟件很(hen)先進(jin)，速度(du)(du)很(hen)快，每月6號(hao)就能(neng)出報(bao)(bao)表，但(dan)是(shi)我用浪(lang)潮的(de)(de)(de)系統(tong)合并報(bao)(bao)表10分鐘搞定，都是(shi)自動生成(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)。所以，浪(lang)潮GS完(wan)全(quan)能(neng)和(he)國(guo)(guo)外(wai)的(de)(de)(de)軟件抗衡”。
一個比較令國內CFO同行嫉妒的(de)事實(shi)是，從2006年起魯花集團的(de)應收(shou)賬(zhang)(zhang)款就沒有發(fa)生過(guo)壞賬(zhang)(zhang)損(sun)失(shi)，而(er)早在2005年銷(xiao)售(shou)(shou)收(shou)入(ru)為23億元(yuan)、應收(shou)賬(zhang)(zhang)款達2億元(yuan)；如(ru)今七(qi)八(ba)年過(guo)去了，銷(xiao)售(shou)(shou)收(shou)入(ru)翻(fan)身為120億元(yuan)，應收(shou)賬(zhang)(zhang)款仍為2億元(yuan)，應收(shou)賬(zhang)(zhang)款占(zhan)銷(xiao)售(shou)(shou)收(shou)入(ru)的(de)不到2%。
七年合作打(da)磨信(xin)息化精品工程(cheng)
回(hui)顧魯(lu)(lu)花(hua)(hua)集(ji)團長(chang)達(da)七年的(de)(de)(de)信息化(hua)征(zheng)程，魯(lu)(lu)花(hua)(hua)集(ji)團和浪潮集(ji)團的(de)(de)(de)不斷磨(mo)合是一(yi)個(ge)雙方共同成長(chang)的(de)(de)(de)過程。事(shi)(shi)實上，在魯(lu)(lu)花(hua)(hua)集(ji)團信息化(hua)進行到事(shi)(shi)關(guan)(guan)前進還(huan)是后退的(de)(de)(de)最艱難的(de)(de)(de)決策(ce)時刻，董(dong)事(shi)(shi)長(chang)孫(sun)孟全在2006年7月13日發(fa)布了關(guan)(guan)于“信息化(hua)是魯(lu)(lu)花(hua)(hua)戰略決策(ce)的(de)(de)(de)重要組(zu)成部(bu)分”的(de)(de)(de)講話，統一(yi)了魯(lu)(lu)花(hua)(hua)各級領導及(ji)實施(shi)隊伍(wu)的(de)(de)(de)思想，這次講話在魯(lu)(lu)花(hua)(hua)信息化(hua)項目的(de)(de)(de)過程中起到了關(guan)(guan)鍵性的(de)(de)(de)作(zuo)用。
在(zai)(zai)最(zui)近啟(qi)幕的(de)(de)浪潮(chao)“大(da)數據重構企業智慧(hui)”全國(guo)巡(xun)展濟(ji)南站上，楊福(fu)金回顧(gu)了(le)(le)令人感嘆(tan)的(de)(de)魯花(hua)集(ji)團(tuan)信息化(hua)之(zhi)路，“浪潮(chao)GS系(xi)(xi)統(tong)與(yu)魯花(hua)集(ji)團(tuan)信息化(hua)項目的(de)(de)反復磨合(he)，雙方(fang)都得(de)到了(le)(le)相當大(da)的(de)(de)提(ti)升，現(xian)如今，浪潮(chao)GS的(de)(de)許多(duo)功能是不少國(guo)內(nei)同業軟(ruan)件所不具備的(de)(de)，特別(bie)是在(zai)(zai)三方(fang)寄(ji)售、快速(su)合(he)并會計報表等功能居(ju)于(yu)全國(guo)領(ling)先(xian)的(de)(de)位置。以(yi)浪潮(chao)GS系(xi)(xi)統(tong)為平臺，魯花(hua)集(ji)團(tuan)建立起(qi)了(le)(le)事(shi)(shi)前預(yu)警、過(guo)程(cheng)控(kong)制、事(shi)(shi)后監(jian)督的(de)(de)內(nei)部制約機(ji)制。浪潮(chao)ERP系(xi)(xi)統(tong)的(de)(de)‘業務協同’使分公(gong)司(si)(si)要貨、分廠發(fa)貨、分公(gong)司(si)(si)收貨、開發(fa)票、結(jie)款，實現(xian)了(le)(le)業務環環相扣，實現(xian)了(le)(le)相互制約、流(liu)程(cheng)固(gu)化(hua)、過(guo)程(cheng)控(kong)制的(de)(de)控(kong)制機(ji)制。產品(pin)追索(suo)系(xi)(xi)統(tong)以(yi)最(zui)少的(de)(de)投資(zi)，將(jiang)產品(pin)的(de)(de)瓶碼、箱碼與(yu)產品(pin)一起(qi)帶到倉(cang)庫(ku)、發(fa)到分公(gong)司(si)(si)或重點(dian)經銷(xiao)商，對(dui)規范市場(chang)管理、防(fang)串貨、防(fang)假冒商品(pin)發(fa)揮(hui)了(le)(le)重要作用。”
