康師傅年成長 中國GDP的兩倍

頂新集團深耕大陸市場18年，旗下康師傅控股公司去年成為大陸方便面與茶飲料第一品牌，今年將挑戰娃哈哈，再拿下大陸包裝水冠軍。康師傅董事長魏應州接受本報專訪時表示，康師傅的營收年成長率，要達到大陸國民生產毛額（GDP）的兩倍，年內，要讓康師傅的年獲利，由當前的2億美元，增加12倍，達到26億美元。

 魏應州為落實他既定的目標，近幾年相當低調，都未接受媒體采訪，最近他首度打破沈默，在天津頂新集團的總部，接受本報獨家專訪，暢談他擔任運行長（CEO）的理念及營運布局。

 根據統計，截至去年前三季，康師傅營收18.13億美元，稅前盈余1.86億美元。魏應州表示，因康師傅在香港上市，根據香港聯交所的規定，對于去年獲利不予置評，全年獲利預訂本月23日公告。市場普遍預期，康師傅去年全年獲利將超過2億美元，將再創新高。

 康師傅控股于1996年在香港上市，今年4月4日收盤價為港幣7.76元，市值達港幣433.68億元，約合新臺幣1,840億元。已與全球封測龍頭日月光相當。

 魏應州表示，大陸高達13億的人口，是臺灣市場的60倍，但當前主要開發地點集中在大城市，但大陸地域大、城鄉差異也大，幾乎可分為七個國家與兩個世界，加上大陸一五計畫積極開拓鄉鎮與農村市場，大陸市場「再過20年，都還不到成熟期」。

 康師傅必須要「專注」面對這個廣大的市場，將所有的心力都集中在方便面與飲料本業，冷藏事業將轉由味全負責。他強調，現在康師傅賺的是管理財，2012年以后，康師傅要要蛻變改賺取創新財。

 魏應州規劃康師傅年營收成長，要比大陸GDP再多一倍，也就是每年成長15%到20%,年內，一年獲利要達26億美元的目標，企業價值要達到50億美元。

 此外，魏應州也要全力提升康師傅的品牌價值。他說，日本公司的營收與對企業價值比是1比1.1到1.5,歐美公司是1比2到2.5,可口可樂是1比3到3.5,未來康師傅目標要做到1比3,比美歐美知名品牌公司。未來集團利潤率要達到15%成長，本益比（P/E）要達到30倍。

魏應州：康師傅未來賺創新財

 康師傅控股深耕大陸食品市場，董事長魏應州認為，大陸是全球性的競技場，康師傅的對手從原先的國營企業、臺資企業，現在是面臨全球大廠競爭。康師傅在第一個年賺的是機會財，現在進入第二個年，賺的是管理財；下一個年一定要進入賺創新財的階段，才具有國際競爭力。

 魏應州指出，未來將專注食品本業，并通過品牌經營提高附加價值。面對原物料大漲的壓力，更應該堅持品牌行銷道路。至于購并策略，他認為「可遇而不可求」。但他強調，只要專注本業，口袋錢越滿，「不要急著現在買小房子，阻擋未來買大房子的機會」；至于發展海外市場，是年以后才要思考的主題。

以下是他接受本報專訪摘要：

問：康師傅的品牌經營之道為何？

 答：品牌有兩種，一種是代理品牌，就像別人生的小孩子，交給你來教養；另一種是自創品牌，你自己生，自己養。臺灣企業主對后者普遍并不善長。

當初康師傅很幸運，用方便面切入大陸市場，方便面是東方人特有的東西，歐美自然不是競爭對手。

 再者，康師傅剛進入大陸市場，方便面市場不成熟，日本等地進口的品質好，但太貴，大陸生產的雖然便宜，卻很難吃，正好給康師傅切入的機會。

 推出方便面前前，康師傅對口味使徹底的市場調查，拉高成功機率，現在康師傅，還有一個中央研究所，進行口味調查與新產品研發，我們不但有地方特色風味面，還推出全國性，甚至是亞洲精選等各系行產品，滿足各地消費者口味差異與需求。

問：康師傅如何將品牌擴展？

 答：品牌由創立到擴展，有其局限性，有時就像翹翹板，消費者可能因為記得你的飲料，卻忘了你的方便面，因此我們不敢太過分散。

 康師傅從面做起，后來切入飲料市場，飲料市場最主要的消費族群，是年輕人，因此，如何與年輕人溝通，讓我們傷了不少腦筋。

 為符合品牌形象，一開端，我們從茶飲料切入，因為方便面與茶，都是中國特有的口味，等到茶市場穩固，隨著企業茁壯，再以喝的安心做訴求，切入包裝水市場，一步一步擴展品牌。

 或許不少會問，為何要切入飲料市場。根據我們的調查，大陸飲料市場規一年約人民幣800億元，方便面約人民幣200億元，點心約30至50億元，只要專注飲料與方便面市場，商機就很可觀。

 康師傅當前在于茶與水，都已是市場第一品牌，果汁采取守勢，維持在第二或者第三品牌，這樣在大陸飲料市場占有率，也達50%到60%,光是這里就做不完了。

基于這個理由，康師傅才會希望把冷藏那一塊回歸到味全，術業有專攻，互蒙其利。

問：由食品加工走到品牌價值，頂新是否有訂下什么階段目標？

 答：康師傅現在最重要的，是創建好的管理能力，也讓手頭現金滿滿，等待時機。我認為，康師傅大陸發展的第一個年，賺的是機會財，第二個年，賺的是管理財，但未來真正達到扒分的目標，是要賺到創新財，這也是2012年以后，康師傅要展開的新階段目標。

問：康師傅未來的發展方向？

 答：只會專注在方便面與飲料，甚至冷藏的部分，會切割給味全。大陸人口高達13內需市場實在太大，再加上政府領導人都很專業，任何外來變數很難憾動這里的基礎。

 我們主力放在茶跟包裝水，果汁采取守勢，絕不切入碳酸飲料。因為碳酸飲料市場，有一個可口可樂，跟一個百事可樂，都是全球性集團，就像兩頭牛在「相斗」，一條小牛走進戰場，一個不小心，就會被踩死。

 對于并購同業，是可遇而不可求，但他強調，不要為了并購而并購，「不要急著現在買小房子，阻擋未來買大房子的機會。」

魏應州：專注品牌行銷 是王道

問：原物料價格高漲，康師傅如何規避風險？

 答：原物料高漲是長期趨勢，康師傅沒有辦法規避風險，只能從強化管理、降低工本、提效，像我們內部每年都要求工本再降低10%.還有一個方法，就是漲價，卻是最后一招，不得已才會用。

 很多人不喜歡原物料價格漲價，我剛好相反，因為在開發中國家，經濟成長率高，民眾所得提高，可以接受漲價。消費者聽到隔壁的黃豆油漲了20%、30%,康師傅方便面才漲了5%、10%,比較一下，發現康師傅漲的還比較少，就會覺得劃算，也愿意買。

 但對生產廠商而言，通常原物料漲價漲10%,供需雙方相互吸收，業者直接受到影響可能只有2%到3%,通過強化管理、降低工本，可以抵銷部分原物料漲價壓力，若能調漲5%的銷價，反而賺到。

問：許多業者為因應原物料漲價，開端向上游集成，你的看法呢？

 答：原物料只要有錢就買得到，根本不需要向上游集成，而且就產業的價值鏈來看，愈上游附加價值越低，向上游集成，并不明智。

 食品的價值鏈，從最上游起，分為農產品，到農產加工、加工食品、包裝食品、品牌行銷等階段，越往下游附加價值越高。以方便面來說，從農產加工到包裝食品的利潤約70%,品牌行銷就占30%;飲料產品更明顯，品牌行銷大概占50%.所以原物料上漲，食品業反而要更專注高附加價值的品牌行銷，不要去做一些旁枝末節的任務。

問：但是康師傅自己也進行上下游豎排集成，還有龐大的配套事業群，豈不矛盾嗎？

 答：所以我才說，就是因為當初什么都不懂，才會做配套事業（此時他大笑…）。如果能重來，就不會做了。當初作配套事業，有他的背景，當時方便面賣的太好，包含刀叉、包膜，甚至是紙箱，一瞬間這些周邊的產品都供應不及，并不是價格貴，是買不到，才會自己做配套。

 創立事業就像生兒子一樣，雖然早知道就不生了，但既然生出來了，就要好好養，讓他去讀北大、清華一樣。我要求配套事業群，從剛開端做集團內的生意，到現在做集團外的生意，開端接受市場挑戰，未來「要做集團的助力，而不是集團的包袱」。

想當年…得了股票上市癥候群

問：頂新過去經營曾面臨重大挫折，后來是如何度過？

 答：頂新在1998、1999年間，曾面臨經營危機，當時受挫的原因，我形容是「股票上市癥候群」，就好像農民因為土地開發，一夕暴發成為「田僑仔」，很多企業在股票上市時也成為「企業田僑仔」，一下拿到許多資金，開端胡亂擴大投資，但卻沒有好的人才去管理。

 現在檢討自己，我在進行投資時，有三項絕對不買：一是買不到全部不能買；二是自己沒有管理能力不買；三是產業正在走下坡也不買。

問：那次危機的度過，是靠日資三洋食品株式會社資金挹注，你怎么看策略協作伙伴關系？

 答：我相信創業者都有共同的特色，就是身上有一股霸氣，此外，還要看他幸運不幸運。康師傅今天能有這樣的成果，我自覺我是個有福氣的人，我從經營企業跟家庭的經驗，覺得企業就像家庭一樣，要家和才能萬事興。

 企業進行協作，一定要盡量站在對方的立場想，不能只思考自己的立場，要先創建彼此的信賴感，才能讓協作有機會繼續走下去。這也是我們現在與日本企業協作，遵循的原則，不過我也要說，度過企業磨合期需要時間，我們現在還在接受考驗。

問：日前頂新賣出40%樂購股權給TESCO,僅留10%,為何要這樣做？你有什么看法？

 答：我們四個兄弟，現在是分工且分業。我重心放在康師傅。樂購交由老二（指魏應交）負責，這個領域他最了解，對于處分樂購，我雖然心里不舍，但我還是要強調，尊重主事者的態度。

 量販是大陸最重要的現代通路之一，不過像當初頂新投資樂購那樣，短短不到年時間，獲利可以翻了好幾倍。這種機會財，已經不會再來，未來是否能夠再重新回到量販領域，我想只能隨緣。

 我很樂觀，與其在那里想著量販，不如趁現在口袋夠深，而且有精力的時候，專心經營全家便利商店，讓他更加迅速的拓展并發揮影響力。

魏應州：董座兼CEO 到我為止

問：你怎么定位自己在集團的角色？

 答：從兩、三年前開端，我突然領悟到，自己不應該只是一位董事長，而是該自我定位為運行長（CEO），CEO的任務，是栽培人才，創建系統，并將企業交給好的接班人。

 培育人才，最重要是給員工夢想，讓他們知道明天在那里。1998年，頂新集團發生財務危機時，還斥資超過3,000萬元蓋員工教育訓練中心，去年我們還通過事業發展基金，從盈余中提行一定比率，讓優秀的人才能夠到海外接受訓練，今年已派出四個廠長級的干部到日本早稻田進修。

我現在是康師傅的董事長兼CEO,但我退休后，康師傅將不會再出現董事長兼CEO的情形。

 CEO身負企業營運重責，要很專業的人才行，我的長子魏宏名經驗還需要累積，以他當前的資歷，很難說服投資人；再者，專業經理人的天花板，就是當CEO,把CEO的位置交給專業經理人，干部才會愿意為企業賣命，不然累了半天，升遷無望，誰還想繼續拚下去？

 我從前說過要「扶上馬，送一程」。我現在54歲，我希望能在57歲交出CEO的棒子給專業經理人，自己只擔任董事長；60歲讓長子魏宏名擔任副董事長（這就是扶上馬），到時候我以董事長的身分輔佐他，直到我65歲（這就是送一程）。

 身為CEO,在選擇接班人的時候，首先一定要避開親情，因為康師傅是上市公司，不是家族企業；再者，是要專業跟勤奮，認真任務是第一要件。當然，三大群總都是當然候選人。

 我觀察國內企業有一現象，創業的第一代放不下，自己一肩挑起重擔，不得才會突然要交棒，但那時候第二代年紀大了，發現「同學都要退休了，我才正要開端接棒。」

 企業的擔子，就像舉重選手舉的磅一樣，企業越大，重量越重。接班人沒有時間準備，如果接下才發現是300公斤重的擔子，他那有辦法一下子就舉得起來？所以需要時間，先丟個100公斤給他，等他適應了，再加重量，慢慢的，一步一步的完成交棒。

魏應充點子王

 味全董事長魏應充，點子多多，日前讓集團原物料采購與庫存管理結合，達到零存貨？一個小小的改變，立刻讓配套事業群一年節省將近人民幣200萬元。