康師傅渠道建設 將“物流”與“商流”分開

進軍大陸市場，初戰失敗，一戰成名，“康師傅”成了方便面的代名詞，頂新在大陸崛起為食品業老大。盲目的多元化擴張使頂新差點萬劫不復，但是成功的挽救策略又使它順利突圍。其大都市密布、縣鄉皆知的通路精耕使頂新渠道無憂。2002年底，頂新借味全殺回臺灣，譜寫了一曲完美的臺灣企業征戰大陸的傳奇故事。

從虧損中崛起的“面王”

 1988年，二十八歲的魏應行，帶著家族重托，揣著股東股本來到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的的廣告和良好的品質，使得大陸民眾婦孺皆知，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應行所帶全部股本幾乎都賠了進去，但這次涉足食品領域為頂新進入方便面行業積累了很多經驗。

 例如，頂新在做頂好清香油、康萊蛋酥卷時，都發現配套不完善，開始賣油發現沒有車運輸，只得組織車隊。想在零售店賣零散油，卻沒有打油器，只得生產打油器，結果企業從主營業務不斷擴散出去，不斷膨脹，膨脹過程中需要不斷投入，但這種投入又不能同時從市場上得到經濟的回報。直接導致的結果是投資增大，收益周期變長，投資風險也隨之增大。而以后再做方便面時，頂新則是把合作的臺灣配套廠家搬到了國內，這種務實的方法解決了配套問題，同時大家有錢賺，風險共同承擔，不能不說也是吃一塹，長一智。

 頂新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏應行去外地出差，返回北京要坐十八小時火車，魏應行拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產方便面？經過調查，發現國內市場上的方便面，要不幾角錢一包，質量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區域卻沒有企業做。

 頂新瞅準了這個群龍無首的空檔，決心打一場方便面大戰。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。康師傅方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。因為‘師傅’在華人中有親切、責任感、專業成就的印象，這個名字很有親和力。“康師傅”方便面甫一推出，一條生產線三個月的訂單24小時內全部簽完。

 當時欲進入大陸方便面市場的臺港企業并不是康師傅一家。靠方便面白手起家的統一集團算是生產方便面的鼻祖，也看好這個市場，為什么一炮而紅的不是統一，而是從未生產方便面的康師傅呢？

 統一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當時統一總部設在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡。

 康師傅的優勢就在于沒有產品可以照搬。他們調查市場，把產品受眾鎖定京津地區，京津地區人口剛好與臺灣相等，占領京津市場就相當于擁有了整個臺灣市場。調查發現，中國人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經過不斷改進，請上萬人試吃，終于生產出適合大眾口味的產品。價格方面也打了市場一個空檔，定價1.98元，質量比一般方便面好，價格又比進口方便面低，優勢就凸顯出來。

 當市場已經有競爭對手時怎么辦？魏應交說：“康師傅一定要做出更好的產品投放市場，否則就放棄。”康師傅的辦法是請目標消費群試吃自己的產品，將競爭對手的產品和自己的產品標為A、B,消費者在不知道的情況下比較兩種產品的優劣。如果喜歡康師傅的人占40%,而喜歡競爭對手的人占60%,競爭對手是市場上的領導品牌，這時候，康師傅要進攻市場就很困難。康師傅的要求是認同康師傅產品與認同對手的比例做到70%比30%,才能包裝上市。他們認為產品開發基本環節不把握好，后面廣告做了，消費者會有受騙感，這種感覺一旦產生，企業做市場難度就很大。“因此，一般新品上市成功率只有5%,而康師傅的成功率在20%.

 在對應收帳款的掌控上，康師傅的經驗是做消費品一定要有能力做到先款后貨，如果明知做不到，這個產品也不要做了。一個產品即使做到50%預收，其余也有可能收不到。貨款收不到企業就要派出很多團隊，包括財務人員、業務人員，付出大量的公關費，公關人員、業務人員去收錢，打官司，錢最后可能收回來，也可能永遠收不回來，在這個過程企業也許生存不下去了。許多企業常常急于銷售產品，以為產品銷售出去萬事大吉。實際上因為收款成本的增加，即使產品100%銷售，也可能沒有利潤可言。因此頂新的要求是把一個產品做出來，能夠讓經銷商一眼看到就付款，再給貨。做不到這一點的產品很難被市場接受。

 經過報刊、電視上每天上百次狂轟濫炸，頂新集團的名聲不徑而走，在京城一炮打響后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規模超過了3億美元，企業達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等地，日產康師傅方便面達330萬包。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起在中國方便面行業的霸主地位。在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到98%.

多元化突圍

 一夜成名的企業很難避免因早熟所帶來的沖動，因為成功得太容易。過多地投資，過快地膨脹，營養不良的缺陷很快暴露出來，這造就了許許多多曇花一現的企業。康師傅比他們幸運的是通過一系列的動作度過了此劫。

 沒有人想到康師傅火得這樣快。在商品短缺的年代，企業太容易找到市場的空白。有一個填補市場需求的產品，加上合理的市場定價，加上廣告的狂轟濫炸，等于上世紀90年代企業的成功。

 由于康師傅在很長時間里保持款到發貨紀錄，良好的現金流為頂新進入新的領域和資本運作提供了可能。1996年頂益控股（后更名為康師傅控股）在香港上市，頂新由此大舉擴張。一口氣從方便面擴展到飲料、糕餅、快餐等行業。

 在這幾個領域康師傅都遇到了強勁的競爭對手。魏應行形容：”頂新變成右手要跟統一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對手是可口可樂；左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克；頭號敵人則是肯德基和麥當勞。“

 多元化擴張給頂新帶來了各方的強烈阻擊，應接不暇。為此，頂新開始采取不同的策略應對初期的擴張難題，如在純凈水市場，康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲，但后來由于純凈水每瓶從1.6元跌到1元后，利潤低得幾乎賠錢，康師傅干脆選擇退出。

 在果品行業，康師傅以不斷推出新品的方式遠離價格競爭，從而占得一席之地。剛開始，康師傅以低于旺旺的價格切入米果市場，并引來其它企業削價競爭，給旺旺造成不小的沖擊。

 2001年初，旺旺大動作修正米果價格，以市場領導品牌的地位，將其最暢銷的產品價格下降達40%.此外，旺旺打出副品牌策略，以較低品質的產品切入低價市場，做為短期性的策略運作，推出二至三個米果副品牌，以不同的品質以及每公斤出廠價六至七元人民幣的售價，切入有別于正牌的銷售通路的市場，嚴重擠壓著康師傅的生存空間。康師傅在不敵市場價格競爭的情況下，迅速轉向生產國外市場歡迎的米果產品，因成本較國外產品低，價格優勢體現出來，陸續出現獲利。接著，康師傅在國內又推出3+2咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產品，獲得市場歡迎。頂新終于用康師傅系列夾心餅干占到同類29.9%的市場份額。

 面對德克士炸雞店由于策略失誤導致的虧損，頂新選擇了”農村包圍城市“的戰略，從大都市全面退出，以特許經營權的方式，專攻二級市場。談到當初德克士遭遇的失敗，其副總經理鄧仁榮表示，1996年，市場正處于高峰期，麥當勞和肯德基剛好處于100家店的規模。

 頂新集團決定采取正面進攻的戰略，快速占領市場。但他沒有考慮到肯德基來中國比較早，大眾已經完全接受，麥當勞的全球營銷模式也已相當成熟。而且那時開店的租金很高，德克士租店合約卻一簽就是五年，原因是怕做好了，店租漲價。簽五年原想把對方店租價格鎖死，卻剛好把自己鎖死。租金一付五年，前期投入大，回報風險大，經營狀況不好，又無法撤資，致使年年虧損。 隨后，德克士開始調整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓，德克士開始轉向特許經營。經過5年多的特許經營，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達到了380家。另外，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。

通路精耕市場

 在中國得通路者得市場的情況下，康師傅之所以能經風雨不倒，還有另一個原因--能上山下鄉的通路建設。無論在大城市的大商場，還是偏僻的鄉村都能買到康師傅。康師傅只要有新產品，兩周內就能擺在全國消費者面前，這保證了康師傅持續發展。

 雖然在中國市場僅僅十年，康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數次調整，共三個階段：第一階段是1992~1995年，當時以國營的批發部門為主；第二階段是1994~1998年，以個體經銷商為主；1998年至今是現代通路階段，也就是超市、大賣場等。

 隨著競爭的演進，一些新問題擺在康師傅面前：鋪貨率難于增長、貨流控制不力、市場價格難以控制、新產品推廣不易。為解決這些問題，”康師傅“認為，此前的問題主要緣于通路層次過多以及經銷商、批發商落后的”坐商“經營方式，銷售通路效率較低。通路過長，經銷商中轉次數太多，延誤了產品到達消費者手中的時間，提高了公司的流通費用和產品價格；經銷商缺乏開拓市場的主動性，影響了市場占有率的進一步提升。

從1998年開始，康師傅推出了通路精耕，擴大通路規模，降低通路成本。

① 渠道精耕：將”物流“與”商流“分開

 渠道精耕的基本原則是縮短產品到消費者之間的距離。為此，集團決定：在零售體系先進的中心城市如上海、北京、廣州等地，設立直銷點（一級渠道），產品直接進入一些規模較大零售店鋪，集團也會陸續在一些大城市內設立大型零售賣場；在其他主要城市入南京，設立二級渠道，即通過經銷商直接出貨給零售點；在新興地區（次要城市、郊區、郊縣）設立三級渠道，經銷商經一層批發商到達零售店。同時，對經銷商進行溝通、篩選和輔導；并根據區域市場容量及經銷的能力，控制其進貨量；設立區域責任制；經銷商在制定的區域內有獨家經銷權，且有義務鋪貨至所有的零售點；制定詳細的制度獎勵卓有成效的經銷商，淘汰始終不見起色的經銷商。

 頂新的物流是指配送，商流是指在分銷各環節中的信息獲取和訂單傳遞。例如，頂新在青島的”渠道精耕“.其第一階段是要”掃街鋪貨“.也就是將需要精耕的區域的”自然環境“摸清楚。青島市內六區（市南、市北、四方、李滄、黃島、嶗山）是青島市的精耕區，第一階段的工作了解到六區內共有近2100家經銷方便面的零售店（零售店包括核心商場、超市、便利店等）。

 渠道精耕的第二階段是要為青島市各分銷商提供”商流“服務。具體說就是頂新有專人負責對所負責區域內的零售店每周進行走訪，走訪的常規內容包括：

點庫存，就是要求走訪的時候要把零售店現有的庫存進行清點并記錄。

 建議銷售，要求根據對所走訪的零售店的庫存的掌握情況，結合頂新的新產品推出情況，向店主建議進貨，并將店主的進貨意向進行記錄。

 做陳列，要求在清單庫存的同時，把頂新的產品排放到更明顯的位置，并盡量將所有的產品都放在貨架上，占據更多的位置，同時將海報等現場廣告進行合理布置。

 收集競爭產品資訊，是在與店主或店員交流的過程中，同時了解競爭對手的動向，比如新產品的上市，促銷及清單政策等。

 訂單確認，在做完上述事情要離開零售店之前最后與店主核實剛才記錄的進貨信息是否真實。并約好第二天分銷商來送貨的時間，請店主安排人員接待及安排付款。

 信息匯總，每天走訪完畢，業務員還有一項工作就是把當聽到走訪信息進行匯總，把方便面的零售店進貨需求信息交給當地的分銷商，分銷商第二天按照匯總表的時間和數量進行送貨。

 經過不同業務人員的試驗，對每一家零售店完成上述走訪工作平均要用7~10分鐘，這樣每一個業務員平均一天可以走訪35家店。

② 渠道精耕中的人員管理

 為配合渠道精耕的實施，頂新對銷售一線的隊伍進行了重新組織。業務人員分成兩類：一類是業務代表，簡稱業代；另一類是助理業務代表，簡稱助理業代。業務代表負責分銷商與集團公司之間的貨物及資金往來，助理業代主要負責渠道精耕的第二階段的常規工作，即頂新人說的商流工作。

 業務代表又分為三類：直營業代、城區業代與外埠業代。直營業代的工作對象是核心商場；城區業代的工作對象是”郵差“和”信箱“;外埠業代主要負責精耕區以外的銷售區域。

 拿青島為例，直營業代自然像百盛、東方、國貨、家樂福等核心大商場或超市，工作內容是直接向這些客房送貨并負責結算等事宜。城區業代的工作對象分為”郵差“和”郵箱“兩類。所謂郵差，是指由助理業代協助辦理商流部分工作的哪些分銷商；而”信箱“是指那些不做商流而只是靠零售店主動到批發部辦理進貨的分銷商。外埠業代則負責像膠州、平度等縣級市場的分銷商的日常工作。

渠道精耕中對城區零售店的ABC管理

 ABC管理是針對城區業代負責的分銷商所覆蓋的那些零售店的。如果一個助理業代一天可以走訪35家零售店，以此為標準可以把青島市內分成幾個區，每個區由一個助理業代負責。A類店一周走訪兩次，B類店一周一次，C類店兩周一次。這樣，每個助理業代的每周的工作量是205家店的走訪工作量。

 青島下轄即墨、萊西、平度、膠州等幾縣（市），每一縣都對應有一級分銷商（一般為一家），一家分銷商下又有二級分銷商（一般為80~150家）及更低級別的分銷商，每一級分銷商都可能直接面對零售店或消費者。外埠業代除負責一級分銷商的進貨及結算工作外，還對二級分銷商進行走訪，也就是說對二級分銷商也進行ABC管理制度。走訪的工作內容同樣要點庫存、建議銷售等。

 為了配合整個行動，集團按照區域分布合理性原則，在全國”開庫設所“,目前頂新旗下的頂益已經建立了130余個發貨倉庫，230余個營業所，直接面對批發市場的攤點為批發商供貨，逐步增加直屬營業所的數量和服務水準，把經銷商在銷售渠道體系中的作用限制在可以掌握的范圍內，最終把整個渠道控制在自己手中。與此同時，為了配合集團”渠道精耕“的整體戰略，要求集團的生產、管理和后勤等各個部門所有人員全力協助、配合一線集中精力解決渠道的”機制轉軌“.

 在經過幾年的渠道精耕后，不但產品價格可以全國統一，而且經銷商及批發商的產品銷售周期也縮短了，銷售收益明顯提高。同時，通過分銷渠道的改造，頂新的方便面產品的市場占有率及營養額均有較大幅度的提高，更重要的是，頂新對銷售末端的掌握加強了，這樣就有利于頂新對于市場的把握，有利于對集團未來的設計。