AV天堂中AV世界中文在線播放康師傅：師徒只是一瞬間-好妞妞食品飲料招商網

宋代辛棄疾曾在他的《哨遍》中寫道：“何言泰山毫末，從來天地一禾弟米。嗟大小相形，鳩鵬自樂，之二蟲又何知。”意謂世間大小從無定數，今天的“小”也許就是明天的“大”,今天的“大”也可能明天變成了“小”.

市場舞臺上活躍的大大小小企業，處于塔尖的大企業畢竟少數，多數中小企業扮演追隨者的角色，然而今天的小企業也許就是明天的大企業。

古語云：“三十年河東，四十年河西。”十多年前，臺灣統一集團根本不知道康師傅何許人。康師傅做方便面時，統一已做了十多年。做方便面，統一是師傅，康師傅只是小徒弟。誰又想到十年后，雙方難分伯仲，在大陸市場康師傅竟要略勝一籌。市場沒有永遠的勝，也沒有永遠的敗，做企業就需要永遠以“秋天里的冬天”的心情充滿危機感，每日戰戰兢兢、如履薄冰。

如果僅僅局限臺灣市場，康師傅很難翻身。把握了中國大陸的改革機會，康師傅就將乾坤逆轉。中國入世，市場面臨著新一輪的整合和洗牌，中小企業如何把握機遇，搶戰山頭？這個已不再新的問題，是大小企業無法回避的現實。

1991年12月，魏家老四魏應行來到天津開發區，他看到的是荒涼鹽堿地上幾處零星的廠房。2002年，三十三平方公里的天津開發區有頂新國際旗下康師傅控股的17家公司，從方便面，做到飲料，做到糕餅，甚至連包裝膜，瓶蓋都有專屬的配套廠。康師傅一年賣掉的方便面是六十億包，這是臺灣全島的十倍；一年賣掉的飲料是二十五億罐；一年用掉的塑料薄膜是四十八萬公里，這樣的長度，足以繞地球十二圈。今天的康師傅年銷售額達100億元人民幣，香港市值超過了臺灣的食品老大統一集團。

說起統一集團，許多臺灣人都要豎起大拇指。其創業老板高清愿原是一名打工者，1969年，他帶著一批員工打出了“統一企業”的招牌，開始向食品業進軍。其先開發一種大眾化的方便面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經過10多年的艱苦開拓，成為臺灣食品業的“龍頭老大”.

就是這樣的食品老大在大陸方便面市場不得不讓位于康師傅。

康師傅的成功，仿佛是統一成功經歷的大陸版本，也是一碗泡面起家，也是食品業的多元化發展，不過是不同地點、不同角色演繹的另一段傳奇。也許至今，高清愿還在后悔，只是慢了一步，師徒乾坤就發生了根本逆轉。然而，中國市場如此大，雙方商戰十多年，勝負互現。企業前路變幻無常，誰會是笑到最后的英雄，現在斷言恐怕為時尚早。

入鄉隨俗頂新拔得頭籌照搬硬套統一終晚半步

一碗方便面改變的歷史

頂新，來自臺灣彰化永靖魏家。1958年魏和德領著全家開了一家生產蓖麻油的油脂廠。這是一家典型的家庭工廠，一家九口人經營一個工廠，爸爸管經營，媽媽負責煮三餐，大姐負責洗全家衣服，二姐負責看油鍋，三姐負責壓扁蓖麻油籽，二弟、三弟、四弟負責第一道榨油，大哥負責第二道萃取。

到1978年，魏和德去世，頂新還是一家小企業。兄弟四人發覺家里原來沒有錢，資產1000萬元，負債也是1000萬元。

而在臺灣奮斗十多年的統一集團已是臺灣食品業中首屈一指的大哥大。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統一集團在100家上市公司和各行各業三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。老板高清愿是一個“國際化”意識很強的人。統一集團初具規模后，他迅速部署海外作戰兵團，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，“統一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產、貿易、旅游、零售業、服務業的國際化經營財團。

現任頂新國際集團董事長的魏家老二魏應交回憶道：“當我懂事的時候，臺灣的事業各有山頭。比方說，石化業有王永慶先生，食品業有統一和味全。我們又不能說爸爸媽媽怎么生我們那么晚，生出來的環境這么不好。可是我深信來到中國大陸是齊頭式的平等，不管你今天身為臺灣的中小企業，還是大企業，你都要從同一個起跑線開始起跑，可是我深信比別人年輕、我會努力、用心經營這塊土地。”

現在看來，頂新最初從起跑線出發的步伐還是有點跌跌撞撞。

1988年，二十八歲的魏應行，帶著家族重托，揣著股東股本來到大陸，尋找合適的投資項目。1989年，頂新在北京成立了第一家合資企業“頂好制油廠”,生產桶裝食用油上市。臺灣電視連續劇《星星知我心》正在國內熱播，頂好請來“媽媽”的扮演者吳靜嫻小姐做產品廣告，這是國內第一個情境式的電視廣告，在當時大陸眾多粗糙的廣告創意中獨樹一幟。在北京熱播后，取得很高知名度，幾乎家喻戶曉。其廣告語：“用頂好清香油，頂有面子”至今還留在北京人的腦海。

當時國內實行嚴格的糧油政策，國家補貼的食用油每斤只需0.8元人民幣，頂好清香油卻要2元。清香油一桶的價格在二十多元，與老百姓消費水平有一定差距，大多數人購買只作為禮品，消費量非常有限。以后北京又陸續出現了一些合資油廠。北京火鳥清香油，是由幾家做油的大廠聯合成立。綠島色拉油的合資對象則是北京市糧食局，更有原料上的優勢。色拉油的工藝大同小異，是從毛油中提取純凈油，廠家的競爭就在原料價格上，同樣一噸毛油，對手的成本低，毛利就高，推廣費用充足，頂好處于競爭的劣勢。最后只得放棄。

這之后，頂新在濟南成立合資公司生產康萊蛋酥卷，產品原料全部用蛋清，不摻一滴水，質量絕對過硬，味道非常好。一時間“把美味和營養卷起來”傳遍街頭巷尾，黃河以北地區鮮有不知道康萊蛋酥卷。然而康萊蛋酥卷叫好不叫座，原因還是價格太高。一筒康萊蛋卷要賣到二十多元，當時老百姓的收入有限，購買力非常低。康萊蛋酥卷終因成本過高，銷售不足，市場很難打開。但這次涉足食品領域為頂新進入方便面行業積累了很多經驗。

頂新在與國內企業的對接中發現，雙方的許多語匯有差異。頂新的人員去談業務，常常被問到你們每年能生產多少噸，臺灣來的創業者經常答不出，他們的概念是我能生產多少箱。語匯的不同，觀念的差異，導致頂新最初失去很多機會。魏應行說，“好在以后國內也變成一箱多少錢，而不是一斤多少錢，我們在適應上的問題越來越簡單。”

“在國內做企業，你不得不把企業做成一條龍企業。”魏家老大魏應州說。頂新人做頂好清香油、做康萊蛋酥卷時，都發現配套不完善，開始賣油發現沒有車運輸，只得組織車隊。想在零售店賣零散油，卻沒有打油器，只得生產打油器，結果企業從主營業務不斷擴散出去，不斷膨脹，膨脹過程中需要不斷投入，但這種投入又不能同時從市場上得到經濟的回報。直接導致的結果是投資增大，收益周期變長，投資風險也隨之增大。而以后再做方便面時，頂新則是把合作的臺灣配套廠家搬到了國內，這種務實的方法解決了配套問題，同時大家有錢賺，風險共同承擔，不能不說也是吃一塹，長一智。

1988年到1992年，魏應行所帶全部股本幾乎都賠了進去。

頂新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏應行到天津開發區準備收購一家油脂廠，但價格太高，雙方沒能達成意向。從油脂廠出來，同行中有人提議看看旁邊的廠房，魏應行一眼看中了其中一間可容納三條餅干生產線的廠房。

之后又去外地出差，返回北京要坐十八小時火車，魏應行拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產方便面？經過調查，發現國內市場上的方便面，要不幾角錢一包，質量很差，一泡就軟了。要不就是進口方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區域卻沒有企業做。

頂新決定放置原來的思考方向及計劃，全力投入方便面生產。原來準備做餅干的廠房改為生產方便面。

其時中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產線，源源不斷輸送了一包包廉價方便面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產線出來的方便面，牌子眾多，但普遍品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。當時中國方便面市場是一個群雄割據、各自為政的混亂局面。

頂新瞅準了大陸方便面專業這個群龍無首的空檔，決心打一場方便面大戰。

1992年8月21日，第一袋方便面上市了。康師傅方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。頂新國際集團董事長魏應交說：“許多人認為‘康師傅’的老板姓康，其實不是。‘康’意為我們要為消費者提供健康營養的食品。‘師傅’在華人中有親切、責任感、專業成就的印象，這個名字有親和力。用‘康師傅’這個品牌反映了我們的責任心。”

最初頂新推出“康師傅”并不是太有底。當時臺灣全島一共有7條方便面生產線，頂新上了一條，這已是臺灣的七分之一了，頂新認為能夠把這條生產線的生

產量賣出去就很不錯了。消費品出售還是通過各地國營糖煙酒批發公司，他們請來各地批發公司的領導，召開當時最流行的新產品發布會，請他們品嘗康師傅方便面。沒想到一條生產線三個月的訂單二十四小時內全部簽完。

當時欲進入大陸方便面市場的臺港企業并不是康師傅一家。靠方便面白手起家的統一集團算是生產方便面的鼻祖，也看好這個市場，為什么一炮而紅的不是統一，而是從未生產方便面的康師傅呢？

統一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當時統一總部設在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡。

康師傅的優勢就在于沒有產品可以照搬。他們調查市場，把產品受眾鎖定京津地區，京津地區人口剛好與臺灣相等，占領京津市場就相當于擁有了整個臺灣市場。調查發現，中國人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經過不斷改進，請上萬人試吃，終于生產出適合大眾口味的產品。價格方面也打了市場一個空檔，定價1.98元，質量比一般方便面好，價格又比進口方便面低，優勢就凸顯出來。

與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”方便面的廣告鋪天蓋地，宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現百次。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團的名聲不徑而走，連京城的3歲小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的方便面熱。每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產線上下來的“康師傅”,有的客戶甚至是在公司門口席地而臥，連夜等待……

在京城一炮打響后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規模超過了3億美元，企業達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等地，日產康師傅方便面達330萬包。

頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起在中國方便面行業的霸主地位。在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到98%.

而此時的統一集團看著倉庫堆滿的統一方便面，不但嘗到年年虧損的滋味，也讓統一認識到大陸百姓喜愛的泡面口味與臺灣完全不同。他們開始針對大陸口味，進行市場調查，再依據市場調查的結果，在不同地區，推出不同口味的方便面。統一還不惜重資砸下大舉宣傳廣告費用。即便如此，終究晚了一步，統一集團一位負責人多次提到，“在臺灣，統一是第一，頂新在臺灣根本就沒有做過方便面。但是，統一比康師傅晚進內地5年，這5年使得我們在與康師傅的競爭中處于下風，差距很大較難彌補。”

如此來看，誰是師，誰又是徒呢？

盲目擴張康師傅險喪多元路失之交臂師徒終難握手言和

生死咫尺

一夜成名的企業很難避免因早熟所帶來的沖動，因為成功得太容易。過多地投資，過快地膨脹，營養不良的缺陷很快暴露出來，這造就了許許多多曇花一現的企業。康師傅比他們幸運的是逃過了此劫。

沒有人想到康師傅火得這樣快。在商品短缺的年代，企業太容易找到市場的空白。有一個填補市場需求的產品，加上合理的市場定價，加上廣告的狂轟濫炸，等于九十年代企業成功。康師傅的成功有一點偶然，但又不完全是偶然。

康師傅從來不做市場的跟隨者，而是領導者。魏應交說：“當市場已經有競爭對手時，怎么辦？康師傅一定要做出更好的產品投放市場，否則就放棄。”康師傅的辦法是請目標消費群試吃自己的產品，將競爭對手的產品和自己的產品標為A、B,消費者在不知道的情況下比較兩種產品的優劣。如果喜歡康師傅的人占40%,而喜歡競爭對手的人占60%,競爭對手是市場上的領導品牌，這時候，康師傅要進攻市場就很困難。康師傅的要求是認同康師傅產品與認同對手的比例做到70%比30%,才能包裝上市。他們認為產品開發基本環節不把握好，后面廣告做了，消費者會有受騙感，這種感覺一旦產生，企業做市場難度就很大。

一般新品上市成功率只有5%,而康師傅的成功率在20%.

在對應收帳款的掌控上，康師傅的經驗是做消費品一定要有能力做到先款后貨，如果明知做不到，這個產品也不要做了。一個產品即使做到50%預收，其余也有可能收不到。貨款收不到企業就要派出很多團隊，包括財務人員、業務人員，付出大量的公關費，公關人員、業務人員去收錢，打官司，錢最后可能收回來，也可能永遠收不回來，在這個過程企業也許生存不下去了。許多企業常常急于銷售產品，以為產品銷售出去萬事大吉。實際上因為收款成本的增加，即使產品100%銷售，也可能沒有利潤可言。因此頂新的要求是把一個產品做出來，能夠讓經銷商一眼看到就付款，再給貨。做不到這一點的產品很難被市場接受。

康師傅在很長時間里保持款到發貨紀錄。良好的現金流為頂新進入新的領域提供了可能。1996年頂益控股（后更名為康師傅控股）在香港上市，頂新由此大舉擴張。一口氣從方便面擴展到飲料、糕餅、快餐等行業。

在這幾個領域康師傅都遇到了強勁的競爭對手。魏應行形容：“頂新變成右手要跟統一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對手是可口可樂；左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克；頭號敵人則是肯德基和麥當勞。”

以康師傅與旺旺的競爭為例，康師傅很難占著便宜。旺旺集團最初是一家罐頭制造出口商，1983年與日本三大米果制造商之一的巖冢簽署了技術合作的合約，開始米果制造生意。面對有限的資源及臺灣市場，1992年到大陸開拓中國市場，1994年在湖南建立第一個生產基地。旺旺雪米餅隨著其廣告語“你旺，我旺，大家一起旺旺，”深入人心。

康師傅當初推出米果產品時，雙方品質難分高下，康師傅祭出價格這個殺手锏，以低于旺旺的價格切入米果市場，并引來其它企業削價競爭，一度給旺旺造成不小的沖擊。2001年初，旺旺大動作修正米果價格，以市場領導品牌的地位，將其最暢銷的產品價格下降達40%.此外，旺旺打出副品牌策略，以較低品質的產品切入低價市場，做為短期性的策略運作，推出二至三個米果副品牌，以不同的品質以及每公斤出廠價六至七元人民幣的售價，切入有別于正牌的銷售通路的市場，從而提高了整體營收成長。

康師傅在米果產品領域畢竟不如旺旺的專業經營，在不敵市場價格競爭的情況下，國內市場逐漸萎縮，轉向生產國外市場歡迎的米果產品，因成本較國外產品低，價格優勢體現出來，才陸續出現獲利。接著，康師傅在國內又推出3+2咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產品，獲得市場歡迎。目前，康師傅3+2咸甜酥夾心餅干占中國夾心餅干的19.2%.總算在糕餅行業占得一席之地。

康師傅在其它領域的拓展也并不順利。

純凈水市場，康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲，而在1997年不得不退出。當時主要有兩個干擾：一是假康師傅的沖擊，令康師傅深感困擾。另外康師傅的經濟規模沒有競爭品牌發展那么快，純凈水每瓶從1.6元跌到1元后，利潤很低，幾乎賠錢，很多廠商都是用其它業務回補純凈水，以保證市場份額不致縮水。而康師傅正在多元化投資，哪里都缺錢，一些利潤低的業務只得放棄。

德克士炸雞店又一次讓頂新嘗到苦澀的滋味。德克士是在臺灣賣得不錯的美國德州炸雞，頂新將其購入后，計劃做到全國快餐店的前三名。最初的策略是肯德基、麥當勞到哪里，就跟到哪里。但德克士沒有考慮到肯德基來中國比較早，大眾已經完全接受。麥當勞的全球營銷模式已相當成熟。他們僅僅看到德克士兩家店在四川反響不錯，認為在全國也能快速拓展，沒想到非常困難。魏應交后來總結，主要是經驗不夠。快餐店的成功與店址位置關系很大，店址要求人潮多，租金要便宜，成本要低。因此，德克士租店合約一簽就是五年，原因是怕做好了，店租漲價。簽五年原想把對方店租價格鎖死，卻剛好把自己鎖死。租金一付五年，前期投入大，回報風險大，經營狀況不好，又無法撤資。年年虧損，1997年只得關掉所有北京的德克士店。

多元化發展不順利，隨著業務拓展出現的固定資產投資增加，雖然還能保證款到發貨，但康師傅現金流已無法維持流暢運轉，財務報表首次亮出紅燈。1996年由于國內政策關稅大限，頂新把未來五年要投資的機器全部購入，財務出現赤字，資本額4.1億元人民幣，負債高達5億元人民幣。如此高負債風險，又碰上國內銀根緊縮。加之頂新以一股70元收購臺灣味全，后來臺灣股市崩盤，頂新無奈貼進62億臺幣跌價損失。

買味全，令頂新幾近跌入萬劫不復之地。是對是錯一直都有爭論。味全多年的研發積累，在乳品、果汁飲料上的經驗，正好與康師傅產品線形成互補。選擇沒有錯，錯就錯在時間上。

急需資金的魏應州曾找到統一集團掌門人高清愿。此前康師傅與統一的方便面大戰打得難解難分，雙方在促銷贈品、廣告投放、通路鋪設、降低價格等方面緊咬不放，大有一爭輸贏的氣勢。統一集團將毛利降到15%,而康師傅為了保持30%-40%的毛利，損失了不少市場份額。人們擔心雙方的激戰，最后的結果是兩敗俱傷。如果此番雙方能夠握手言和的話，對雙方都會有利：康師傅一解資金之渴，而統一得到國內市場資源。

然而，康師傅最終選擇了日本三洋食品，1.4億資金的確雪中送炭。為什么沒有選擇統一？據說是持股比例沒有談攏。也有人猜測，統一如果收購康師傅控股33%的股權后，雙方由對手變為伙伴，統一拿大頭，頂新占小份，對于已在大陸方便面市場上占有重要一席的頂新來說，未必情愿。

雙方合作失之交臂，這場商戰還要繼續下去。

為什么同樣經歷多元化陷阱，康師傅卻能逃過劫難？

為什么同樣經歷價格混戰、資金短缺、人才匱乏、配套不齊備，康師傅卻能愈摧愈堅？

從“機會財”到“管理財”

許多輝煌的企業，乍放而謝。康師傅幸運的背后是從未放松過對產品、對管理的要求，優質的產品、綿密的通路，加上扎實的管理，這些保證了康師傅持續發展。經過風雨的康師傅比以前更重視內功的修煉。

產品戰、價格戰、價值戰

現代營銷之父科特勒曾指出：市場和營銷領域正在發生一場巨大的變革：由以前的產品導向戰略轉化為現在的顧客導向戰略。顧客們總是不斷地轉向那些能提供更高價值的供應商。

康師傅最初做方便面完全是產品導向，以后進入糕餅市場打的是價格戰，而以茶飲料搶占飲品市場時，康師傅更多注重產品價值的挖掘。康師傅的變化是企業面對不斷成熟市場的必然選擇。

康師傅新聞發言人滕鴻年給《當代經理人》分析：方便面是以口味為主的產品，吃一段時間會膩，消費者總是在轉換口味，如果你的產品不是這個口味中最好的，他就換品牌。在臺灣，人們吃海鮮味選統一，排骨味就選“味味”,干吃面吃王子面。鑒于此，康師傅發展出很多副品牌，如面霸120、福滿多、小虎隊等多種口味的產品。

飲料則是多賣點產品。消費者沒有可口可樂，百事可樂也行，當他口渴的時候，有其他品牌的飲料也會接受。因此鋪貨選在每一個消費者可能口渴的地方就很重要，飲料要求賣點一定要多。但同樣是飲料，消費者為什么要選擇你而不選擇他呢？理由常常是非理性的，這就需要賦予產品更多價值。

“康師傅”將方便面打出的品牌成功移植到茶飲料上。自1996年4月在杭州頂津啟動茶飲料生產，茶飲料銷售額節節攀升。根據AC尼爾森的調查統計，康師傅占中國茶飲料市場份額的50%,而其競爭對手：統一、娃哈哈、旭日升緊追不放。

在品牌推廣方面，茶飲料一向熱鬧非凡。眾多茶飲料廣告紛紛請來當紅明星助陣。統一以“尋找新的閃亮之星”將眾多華納藝人納入旗下；周星馳用經典臺詞詮釋娃哈哈茶飲；羽泉將旭日升冷酷到底。康師傅比起對手有更多花樣：冰紅茶是任賢齊的夏日最愛，而康師傅綠茶與蘇有朋笑迎“綠茶女主角”,通過電視、報紙、網絡等媒體的烘托，與消費者互動。營造新的茶飲料觀念，不是真正解渴，而是喝一種感覺：喝綠茶好象和蘇有朋談戀愛，喝紅茶好象和任賢齊唱歌。

進入2002年，康師傅茶飲料及時擴大了生產規模，飲料生產線一下從十一條擴充到二十五條。業內人士分析，康師傅此舉是不給新競爭者留下進入機會。同時生產規模的擴大，將進一步降低成本，提高產品的競爭實力。

今夏，頂新又從味全引入每日C系列，在上海地區銷售，造成當地消費流行，市場占有率達90%.成功勢頭更向全國推廣。

統一仍然是康師傅擴張最強大的阻擊手。統一茶飲料并不比康師傅遜色多少，廣告攻勢也是一浪高過一浪。其鮮橙市場表現不俗，在同類飲料中市場份額占據第一位置。今年康師傅請來清新靚麗的梁詠琪擔任鮮每日c形象代言人，意欲搶奪第一寶座。今年統一中國計劃將六條生產線增加到十二條，進一步擴大生產規模。以搶占更多市場份額。

通路精耕市場

在中國市場，企業有了通路就有了市場。

通過多年深耕，康師傅的通路建設頗有心得。人稱康師傅的通路可以上山下鄉，無論在大城市的大商場，還是偏僻的鄉村都能買到康師傅。滕鴻年自豪地介紹，康師傅只要有新產品，兩周內就能擺在全國消費者面前。

1998年康師傅更推出通路精耕，擴大通路規模，降低通路成本。

雖然在中國市場僅僅十年，康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數次調整。康師傅的通路建設有三個階段。第一階段是1992-1995年，當時以國營的批發部門為主；第二階段是1994-1998年，以個體經銷商為主；1998年至今是現代通路階段，也就是超市、大賣場等。

第一階段的國營單位是坐銷、坐批。由于康師傅很好賣，坐在辦公室接幾個電話，生意就可以做成。而個體戶則完全不同，他們很有熱情，能吃苦。每天會計算：我今天賺了多少錢，哪個產品我賣得最好，明天要不要進貨，競爭對手的哪一個產品會打擊我的哪個鄉鎮的通路，我需不需要做一些調整。康師傅非常注意對這些經銷商的選擇和培養。

康師傅選擇經銷商，第一看資金實力；第二看地方關系，經銷商要了解當地政策；三看業務能力，經銷商有多少車子，有多少業務人員。康師傅有一張詳細表

格進行評估，在每個地區挑選三家評分條件最好的經銷商，再由主管遴選一家當地的經銷商。確定下來的經銷商與康師傅有一個協議，在一個地區，雙方你是我的唯一，我是你的唯一。康師傅不會讓其它區域竄貨進來。經銷商也不能賣其它品牌的產品。同時，康師傅對經銷商給予推廣和廣告上的支持。

現在康師傅面、餅、水共有6500家經銷商，康師傅上山下鄉的通路就是這樣建立起來。

目前，康師傅通路中傳統經銷商貢獻75%銷售額，現代通路（超市、大賣場）貢獻25%銷售額。魏應交指出，以后現代通路的比重會增加。隨著人們生活節奏的加快，越來越多的人選擇集中購物，現代通路是未來發展趨勢。大超市、大賣場改變了消費形態，也改變了產品的包裝形態，康師傅投放市場5個小包的大包裝就是迎合這種變化。大賣場大量的客流量保證銷售量，從而形成穩定的利潤。因此康師傅會緊緊抓住現代通路這個環節。

現代通路營銷有許多新的特點。滕鴻年在通路方面有許多具體感受。他說：“大賣場給你一個貨架，它會考慮你能為它賺多少錢，給你三個月的考察期。如果沒有賺錢，就會請你出去。當然好的產品它也會主動找到你。康師傅是方便面的第一品牌，如果在大賣場找不到，會令消費者失望。大賣場是未來的主流，康師傅會投入更多關注和支持。”

針對市場通路的變化，康師傅認為有必要對原有通路進行改造。

經銷商方面，康師傅大刀闊斧地換掉了一千多個大經銷商，直接面對五十五萬個零售點。

如何管理好這么多的零售點？如何為經銷商提供更到位的服務？如何及時、有效地了解銷售情況？

康師傅首先要求業務人員深入市場，拜訪經銷商和零售店，了解他們的需求和銷售情況。這對于業務員來說，無異于一場革命。以前康師傅的業務員坐在辦公室里，生意就來了。現在康師傅把每一個大區域劃分為幾個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點。了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求作出反饋。

今年康師傅成功實施SAP的ERP系統，各公司的總經理在自己辦公室里隨時都能從電腦里調出康師傅任意一個營業所的銷售情況，每一個產品的銷售數量、回收帳款情況等等。ERP系統的實施減少了信息溝通環節，也提高了決策的效率。

現代通路方面，康師傅把最基本的行銷知識教給業務員。當業務員來到家樂福、京客隆這樣的現代超市時，如果康師傅在這里的陳列空間只占30%,業務員就會要求更多的陳列架。他們會告訴超市，報紙上都登了康師傅是方便面第一品牌，市場占有率達50%,如果你增加到50%,你能賺取更大利潤。這還不夠，他們常常會爭取超過50%的陳列空間。

業務人員同時應該知道最好的關注線在哪里。是爭取轉角，還是建立專架？如何爭取黃金陳列線？如果新產品放在一起，顏色如何搭配？百事可樂、可口可樂在這方面做得非常好，康師傅會拍很多陳列的照片，給業務員學習。

通路精耕以后，康師傅在十大城市有22個生產基地，6000個城市有代理商，311處營業所，139個發貨倉庫，33454個直營零售商，15.9萬個直營批發商，再加上55萬個零售點。100萬元的成本，經營康師傅，一個月的周轉率為15次，難怪都說康師傅贏就贏在通路上。

培訓與人才

企業的成敗往往在于人的智慧的比拼。

到大陸發展初期，康師傅多是從臺灣引入高層干部。目前，在大陸的臺灣干部有170位，其中60位帶家屬長住在大陸，小孩在這里讀書。在臺灣干部眼里，大陸這個市場太大。大陸人口是臺灣的60倍，按人均消費算，市場應該是臺灣的60倍。

滕鴻年的感受代表了很多臺灣干部的想法，他說：“我們剛到大陸感到有物質的差異和匱乏，但大陸是一個有趣的、跳躍性的市場。我剛到北京時，每天上下班從白石橋的友誼賓館到京廣大廈，在北三環到東三環這條路上，會有最豪華的奔馳500,也有拉著石頭的馬車。我們家的電視從19寸黑白到21寸彩色，用了整整十年，而在大陸許多人幾年就換成了25寸彩電，這樣快速發展的市場不需要20年、30年漫長等待，能讓有事業抱負的人好好揮灑。我們當年來大陸，很多人不理解。現在許多臺灣人愿意到大陸工作，而每5個人中只有一個人能得到工作機會。”

康師傅一路順風走來，企業不斷變大，作為其中一員，當然會有更多成就感。滕鴻年說，當年他做康萊蛋酥卷時，每月銷售額是240萬元，到了廣州頂益每月銷售額達到1個億，在康師傅，明天總是比今天更好，這樣的愿景會激勵員工不斷往前走。

同時，完善的評價體系給予每個員工平等晉升的機會，這點變得越來越重要。現在康師傅的廠長50%來自于大陸同仁，營業部的主管70%來自大陸同仁，財務主管達到50%.未來康師傅會進一步本土化。每位新員工都從最基礎的職員做起，每半年考核一次，每六個月有一次晉升的機會。無論是研究生，還是大學生，都要經過這個流程。

康師傅對人才的要求是“勤、廉、能”.勤，即要求員工非常投入的工作，所謂勤能補拙，“一勤天下無難事”,康師傅能有今天是靠勤奮和努力干出來的。直到現在，康師傅的幾個老板還是每周工作七天，他們的觀念里，市場不會休息，要勝出對手，就必須比對手付出更多。廉，要求員工一定廉潔奉公，有的員工經手的現金是薪水的好幾倍，做不到這一點，企業就會防不勝防。能，則是員工要具有完成工作的專業技能。一位優秀的員工，“勤、廉、能”三者缺一不可，但廉是核心。說到這一點，滕鴻年深有感觸。通路精耕時，康師傅要求業務員每天拜訪80家零售點。有的人回來說一天只能拜訪40個點，有的回來很高興說今天拜訪了100個點。后來經過調查和模擬演示，發現根本不可能拜訪100個點。于是教育業務員一定要做到誠信，不要欺騙公司，也不要欺騙客戶。這樣才能反映市場真實的情況，做出正確的決策。

很多企業都抱怨沒有合適的人才，康師傅的辦法是自己培訓員工。在康師傅有平行培訓和垂直培訓兩種，平行培訓主要是提供專業技能培訓，提高業務能力；垂直培訓則提供晉升培訓，如一般職員要晉升為科長，就需要教給他一些管理技能。康師傅最初的培訓是從改變員工習慣和觀念開始的。

以前，有的員工離職三天還回公司拿資料，說工作一年很多資料是他做的。臺灣來的管理者不能理解，員工離職唯一能帶走的是腦袋里的東西，不能帶走只字片語，帶走是違法的。還有一次，康師傅送還珠格格卡作為方便面促銷贈品，很多員工會留一套，他們不認為這是一種錯誤行為，他會說我家女兒喜歡。康師傅通過培訓、溝通、懲罰，從細節上去規范，使大家能夠認識一個共同的職業價值標準。

如果周六、周日到康師傅，這里沒有休息，許多干部、員工都在培訓中心接受各種培訓。這個教育培訓中心是康師傅在資金最困難的時候投資8000萬元建成的。近兩年，康師傅以25%以上的速度增長，就是在最低潮時重視培訓，令管理技術得到提升的結果。

頂新、統一，誰是最后贏家？

臺灣《遠見》雜志在采訪康師傅之后，曾以“康師傅要讓統一等三年”作結，國內一家媒體轉載時干脆以此作為標題。雖然頂新、統一雙方言語始終低調，但在市場中明爭暗斗多年，火藥味十足。外界自然對這場爭戰關注熱情不減。到底誰會成為中國大陸最后的食品老大呢？我們不妨來比較一下雙方目前的經營情況。

頂新集團目前在大陸投資15億美元。旗下康師傅有2.3萬人，主要經營食品、流通、及連鎖店三大領域，分別由魏家四兄弟管理，老大魏應州負責大陸方便面、飲料、乳品市場；老二魏應交主攻樂購量販店、松青超市、丸久超市等；老四魏應行負責德克士速食連鎖店、百腦匯電腦賣場、拉面連鎖店；老三魏應充則主管臺灣味全，作為頂新回銷臺灣的接應。

統一集團大陸投資約30億美元，其中方便面、飲料、食糧等食品相關行業投資13億元，由統一中國公司主管相關業務，員工約1.2萬人，領軍人物為從臺灣統一退休的62歲的副董事長顏博明擔當。其他如星巴克咖啡、家樂福量販店、貿易、電池等都以外資合作伙伴為主。

從雙方領導人來看，康師傅是老板親自坐陣。魏家四兄弟除老三魏應充在臺管理味全外，其他三人長住大陸。魏應州更在天津開發區建了一座“格林園”,280戶別墅的莊院，給臺籍干部安家落戶。老板親自坐陣的好處是決策效率更高。且康師傅的四位老板年齡都不超過50歲，精力充沛，每周工作七天，十分能吃苦。

統一領軍人物顏博明為高清愿欽點，也給予充分授權，但畢竟許多決策還是要高清愿點頭，在運籌帷幄效率上難免稍遜一籌。

在通路方面，頂新目前在大陸市場營業所達300多個，銷售據點超過54萬個，零售點更是數以倍計。而統一中國，在大陸設有十幾家子公司，子公司下設分公司、營業所超過100家，再往下則設有經銷商及輔銷所。比起頂新的大規模布局吃了些虧。

產品方面，雙方交戰主要在方便面和飲品上。頂新集團方便面的產能目前有生產線一百多條，去年銷售方便面60億包，市場占有率40.6%;統一中國有方便面生產線五十條，市場占有率約為17.9%.飲品方面，康師傅去年銷售11億瓶，今年期望達到18到20億瓶。統一中國計劃將六條生產線增加到十二條，意欲搶奪20%的市場份額。

從雙方產品、通路、銷售等方面來看，頂新好像要略勝一籌。但統一畢竟家大業大，做企業一向扎實穩健，投資經營方面積累了豐富的經驗。頂新的優勢很大在于深耕大陸市場多年。但這幾年統一與頂新的差距正在逐步縮小，在一些產品上，統一甚至要好過頂新。

頂新、統一爭斗多年，最后誰主沉浮，人們還將拭目以待……

頂新國際集團大事記

1958年頂新油脂廠成立

1988年集團進入大陸考察

1989年北京頂好制油廠成立

1991年濟南頂利康萊蛋酥卷上市

1992年8月成立天津頂益公司，進入方便面市場

1995年成立天津頂園公司，進入糕餅市場

1996年成立杭州頂津公司，進入飲品市場

1996年2月15日頂益（開曼）控股公司在香港股票上市成功（后更名為康師傅控股）

1996年5月1日并購德克士公司，進入西式速食市場