蒙牛特侖蘇年銷量100億，伊利金典、圣牧、現代牧業立即瘋狂搶食！

“不是所有的牛奶都叫特侖蘇”.

 十年前，特侖蘇品牌成立。“特侖蘇” 在蒙語中是“金牌牛奶”之意，因為敢想，特侖蘇從零起步，成長為一個百億銷售額的乳業品牌。

 去年，一系列精致又極富人文情懷的短片在優酷平臺播出，這是由賈樟柯導演的《我們的時代？十年敢想錄》紀錄片，該系列紀錄片從文化政商各界選出十位對時代產生影響和啟示的名仕，對他們進行采訪和跟拍，用十部短片真實記錄這十位不同行業精英的所思所感。第一周的曝光量就突破6660萬。伴隨于此，特侖蘇品牌也大量曝光。十年的敢想，也是特侖蘇走過的十年敢想之路。伴隨著消費者的成長，特侖蘇也從一開始的被否認已經成長為被消費者認可的“金牌”牛奶。

 05年，特侖蘇以卓越的品質開啟了國內高端液態奶的市場。在此之前，按照國家標準，普通牛奶的微生物含量不得超過50萬個每毫升，而特侖蘇，它的原奶中微生物含量僅為5000個每毫升。從奶牛的生活環境、到擠奶的操作、再到生產車間和生產線，特侖蘇充分將純凈的理念落到每一個環節中去，極盡苛刻的要求，也確保了為每位消費者提供的特侖蘇都是極致純凈的。這樣的高標準嚴要求加上高大上有品位的包裝設計注定了特侖蘇一誕生的“貴族”身份和“金牌”質量。

市場經濟，競爭無處不在，有競爭就不得不有比較。

伊利金典：

兩大巨頭的品類較量

 2007年，蒙牛的對手伊利再也按耐不住，推出旗下第一款的高端滅菌乳--金典，顯然，金典就是沖著特侖蘇而來的，無論是價格，營養密度，目標消費人群等都有著驚人的相似之處。這兩位乳品業老大哥自誕生之日起，就從未停止過戰斗，無論是哪一方先開發出的新產品，只要有了發展市場后，另一方必然會跟進這一個品類，就連營銷方式也會如出一轍。并且只要不出問題，根據自身的的實力基礎，結果也必然是迎頭趕上，各領風騷。作為伊利液體奶的首個高端品牌金典奶自上市起，就極大的搶占了特侖蘇的市場份額，以2013年12月為例，在這個乳業銷售旺季，特侖蘇的市場份額下降了 1.8個百分點，而伊利的金典卻上升了1.2個百分點。

最大競爭對手金典對準這一軟肋沖殺上來。無疑給特侖蘇造成了很大的影響。

圣牧有機奶：

寄人籬下的尷尬

 在蒙牛任職八年的姚同山，創立中國圣牧前曾擔任蒙牛集團的財務總監。“我們大部分創辦人與姚同山一樣，通過與蒙牛集團有關的任職、投資或業務交易彼此認識。”中國圣牧在招股書中如是介紹其與老大哥的關系。圣牧推出的全程有機奶首家通過了歐盟的有機認證。但是產品的有機奶的概念一直以來也備受質疑。另外，圣牧也始終擺脫不了蒙牛老大哥這層關系，他曾公開承認蒙牛是中國圣牧的最大客戶。

現代牧業：

從供應商到競爭對手

 蒙牛既是現代牧業的大股東，也是他們的最大客戶，如今卻變成了競爭對手。據說蒙牛總裁孫伊萍對高麗娜半開玩笑說：“大姐，咱們真的要這么打嗎？”

 現代牧場早期的定位，只是蒙牛的原料供應商。但是近些年來，現代牧場也開始涉足下游產品，推出了自己的高端奶，并且取得了不錯的成績，現代牧業單靠常溫奶一個品類，自2012年正式推出市場以來，每年的銷量都成翻倍增長的態勢。推出當年，產品銷售額即達到4700萬元，2013年是3.2億元，2014年達到8.33億元，2015年15億，不過，現代牧業總裁高麗娜也承認：“前兩年增加得快是因為基數小，過了20億元，就是一個坎兒，翻倍就沒那么容易了。”毋庸置疑，上游企業向下游延伸實現突圍也絕非易事，過去也有失敗的例子。常年以來，蒙牛、伊利兩大巨頭壟斷常溫奶市場，而北京、上海等低溫奶消費主戰場，又有三元、光明深耕布局。

 本已在原料市場成長為行業巨頭的現代牧業，緣何想在下游這一市場分羹，又將如何獲得與巨頭交手的勝算？

 商業是一場馬拉松式的競爭，贏了開頭，未必能贏結尾！高端乳業王者特侖蘇正從一騎絕塵變得危機重重……

 2007年以后，在看到高端奶市場極大的潛力之后，國內同行開始紛紛跟風，但是蒙牛的特侖蘇在當時依然保持了較高的行業占有率。一度占據高端乳業超過60%的份額！

但是近兩年，特侖蘇的位置卻變得岌岌可危！

 老對手伊利通過巨額投資打造金典，與特侖蘇的銷售差距越來越小，再過幾年搶過第一也極有可能，更甚至與兩者年差距較大的光明乳業、所打造的莫斯利安在2014年也達到了近60億，此時特侖蘇已經全無當年一騎絕塵的絕對優勢！

特侖蘇這個曾經的王者，會滑落如此之大除了同行的打壓，自身也是有原因的。

競品在競爭中步步提升

 近兩年，競爭對手步步緊逼的同時，在形象塑造上提升頗多。如伊利在金典的提升上，一方面花重金進行傳播推廣，另一方面選用了王菲等巨星級人物代言，外加伊利在行業內長期樹立的極高影響力，實現了大幅提升，目前與特侖蘇的差距逐漸縮小。而另一品牌光明乳業，在原主攻高端的子品牌倍優沒有取得滿意結果之后，通過莫斯利安塑造的“異國風情”的時尚品牌形象--來自歐洲長壽村莫斯利安的洋形象、洋概念，實現了突破，近幾年的銷量增長不俗，2014年銷售額已達59.6億，占到光明所有收入的29.23%.

沒有深度挖掘自己，尋求賣點

 在此時，特侖蘇并沒有并在品牌形象的構建上更進一步，與競品大幅拉開距離。當初特侖蘇是以貴族化、金牌牛奶的品牌形象大幅與對手拉開了差距，但近幾年，在競爭對手提升了品牌形象之后，這個差距在逐漸縮小，特侖蘇沒有進行更進一步的提升。

 事實上，特侖蘇本身有很多價值可以挖掘和放大，很多賣點可以塑造其高大的形象。乳業開創者，長期保持的市場第一地位等，都可以成為極好的賣點！但是蒙牛沒這樣做！在這一點上，加多寶做的要比特侖蘇到位，在與加多寶分手之后、失去最大的優質資產--王老吉品牌之后，可以說面臨一場生死之戰，如何選擇一個有價值的賣點來塑造品牌形象，將成為加多寶公司能否繼續生存下去的關鍵，而加多寶通過“領導者”實現了這一轉折，實現了原有王老吉品牌最具價值賣點的轉換，繼續稱雄于涼茶市場！

十年之際，特侖蘇沒有讓品牌優勢升級

 2005年上市，2015年是特侖蘇的上市十周年！十周年之際，本是一個極好的向消費者塑造形象力，展示優勢的機會。十年所取得的業績，行業地位，都可以成為極好的展示和傳遞！對品牌影響力形成很好的提升！雖然在過去的2015年，特侖蘇推出了《十年 敢想錄》的廣告，但是，這更多是一種精神層面的傳遞，消費者容易被吸引的是特侖蘇市場優勢、賣點的傳遞。如果參照這個思路，加多寶當年的生死之戰可能已經失敗了！

 向消費者的傳播，要在消費者的心智中，構建一種與競爭對手相比的優勢，領先超越對手！這一點而我們可以在另一個例子中，看到這種通過成績展示有力反擊的代表！但是特侖蘇很遺憾的錯過了這個十年的展示營銷黃金時間段。

內憂外患，結構變動

 蒙牛要面對的不只外患，還有內憂。蒙牛之前有一支能征善戰、勇于開拓的民營團隊。但是，隨著14年特侖蘇品牌團隊一些重要成員的離去，特侖蘇很多核心崗位都被可口可樂等其他大公司的人占據。敢拼、接地氣的氛圍讓位于講數據、重理性的可樂派系。一位蒙牛老員工表示：“那些人都重數據，有幾個會像我們去賣場看堆頭？”而新總裁孫伊萍上任來，蒙牛會說英語的人確實得到更多重用。

 蒙牛處在了民企、國企和外企三股文化交雜之中，頻繁的人事變動影響到了業務的穩定和發展。未來星、酸酸乳、特侖蘇和早餐奶這些明星產品。這些品牌 都是“老蒙牛”的作品。在新的階段如何煥發新力量？這是“新蒙牛”迫切要解決的問題。

 結語：商業競爭是一場沒有終點的馬拉松，所有選手都有自己的特點，領跑的不一定能一直第一，保不準會有黑馬，一旦松懈，就可能被后來者居上，跑的過程要學會使用技巧，要不斷的補充能量，堅持不懈，才能一直笑下去。特侖蘇在這點上已經有所疏忽，未來，若能調整布局，必將高唱凱歌。