最近，加多寶王老吉大戰一直沒有停息，兩家企業為什么要一直對抗？這樣對抗究竟能夠給兩家企業帶來什么營銷市場？今天，我們來談一談加多寶大戰王老吉的營銷意義。
失去王老吉的加多寶，將如何與擁有王老吉品牌的廣藥競爭？是打造“正宗涼茶加多寶”與接收了幾十億廣告塑造的“怕上火，喝王老吉”競爭，還是利用已經形成的渠道強勢壓制廣藥王老吉的侵蝕？
對加多寶來說，即將開場的這場搬起石頭砸自己腳的尷尬競爭形勢，如果不在渠道上對廣藥實施“堅壁清野”式打擊，豈不等于不戰自潰？加多寶能讓廣藥的王老吉“順順利利”地完成全國市場的覆蓋與終端上架嗎？
品牌認知派會對此感到不解：難道鋪貨還會被阻止嗎？尤其對廣藥這樣一個不差錢、有背景的上市公司？品牌信徒們對市場有近乎天真的浪漫想法：渠道還不是品牌知名度（或影響力）高了之后，如水龍頭般擰一下就流水的管道嘛？有什么困難的？
迷信“品牌的力量”的人忽視了，在中國市場，實現全國市場的覆蓋與鋪貨，是一項比廣告創意、投放媒體更有難度的“高技術含量”營銷行為。從來不會因為你自以為是品牌（就是在媒體上砸下數億廣告費），就“自動”獲得了產品進入渠道的通行證。如果要實現全國市場（涵蓋一二三四線市場層級）的渠道覆蓋，渠道進場費與相關銷售服務人員費用，是比央視標王更高的費用投入。這就是渠道的門檻。
以中國啤酒為例：15年前燕京是中國最大的啤酒公司，在北京市場就像二鍋頭一樣無處不在，現在多少地方消費者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中國啤酒兼并戰的青島啤酒，2004年前是當仁不讓的第一品牌，現在還能想喝就喝到嗎？這兩個品牌如今都不是中國啤酒行業的第一品牌，銷量第一的品牌是華潤雪花。
華潤雪花總銷量從2005年開始，就超越青島，直到2011年比第二位的青島啤酒多出40%（300多萬千升）----要實現300萬千升的產能與銷量需要多久？在產能的背后是市場運營的效率，其中的核心就是以市場覆蓋與終端占領為標志的渠道運作能力。華潤雪花之所以能后發先至，靠的正是區域市場的渠道精耕能力，而不是品牌。
為了避免抬杠式狡辯，或者可以這樣說，能實現渠道覆蓋的，自然就是品牌，但反過來，人人知曉的品牌，卻未必能到處可見（即能買得到）--自然，這里談的是與啤酒一樣的涼茶等大眾消費品，不是奢侈品、時尚品。
青島啤酒實現第一個300萬千升，用了98年（1905--2003年），到2010年實現第二個300萬千升。華潤雪花實現第一個300萬千升，用了10年（1995--2004年），實現第二個300萬千升，用了3年（2005-2007年），實現第三個300萬千升用了3年（2008-2010年）。
從中國啤酒過去15年的競爭看，領先品牌（包括歷史悠久的品牌）并沒有成為成為行業第一的準入證，反而是新創品牌、后起之秀的華潤雪花成為銷量第一的真正冠軍品牌。無論從歷史、技術、管理或品牌上，都不能解釋華潤雪花超越青島啤酒，唯一的原因就是市場運作，或更準確點說，是區域市場的渠道精耕能力。
如此看來，這場渠道與品牌永恒對決的大戰暫時將不會停息，因為這代表了兩家企業的市場，誰妥協了，誰都將等于退出了市場，營銷意義也在于此。
