可口可樂收購匯源遭否決 匯源為“出售”買單

 無論從繼續發力茶飲料市場，還是拓展上游、逐步從管理上完成去家族化，都可以看出匯源正在謀求變革，但市場似乎并不準備為這一切買單。

朱新禮似乎真的不把匯源當豬養了。

 進入2014年以來，面對匯源果汁董事長朱新禮一連串頗顯認真地大動作，很多業內人士不禁產生這樣的疑問。

 朱新禮先是拿到淡馬錫為數1.5億美元的投資，緊接著又把三得利食品攬入懷中。4月1日，他又把有著30多年國際飲料公司生產運營管理經驗的梁家祥招致麾下。在3月25日見面會上，朱新禮信心滿滿的表示：“今年匯源還會有更多好消息，一個接著一個。”

 2008年，飲料巨頭可口可樂報價24億美元收購匯源，隨后被中國商務部否決。這個沒有完成的收購案，成為匯源命運的一個轉折點。自此之后，匯源一直如履薄冰。朱新禮說，可口可樂并購被否以后，匯源這5年一直力圖把產業鏈上的事情做好，慢慢地去參與更多變革。

 然而5年以來，朱新禮多次被傳出出售匯源的傳聞，最終都沒有如愿。收購方的名字個個如雷貫耳，包括中國臺灣統一集團、中糧甚至與加多寶打得火熱的廣藥集團。以至于每當匯源有新動作時，別人寧愿解讀為：朱新禮想把“豬”養的更大更肥一點，好再賣出去。

 朱新禮和匯源之間的“養兒賣豬論”，在業內近乎人人皆知。這一說法也曾讓他在2008年承受極大壓力。當時，他扔掉手機躲在山里待了3天，反思為什么自己一下子成了“罪人”。

 進入2013年以后，沒有希望被賣掉的匯源開始大力推進內部改革，包括上下游垂直整合，以及管理和營銷團隊方面的革新。這套措施立竿見影，從匯源發布的公告可以看到，2013年算上出售廠房等非經常性收益，匯源當年純利達到2.28億元，大幅度提升13.1倍。

 在朱新禮看來，匯源改革效益還沒有完全體現出來，預計未來3至5年，隨著改革的持續及相關效益的體現，各項業績指標包括收入及毛利率等，都能呈上漲趨勢。

這里已是一片紅海

 3月19日，在香港特區出席業績會的朱新禮突然公開表示，未來他有并購擴張計劃。不到24小時后，匯源即宣布與三得利中國訂立框架協議，以近1.18億元的價格，購買了后者在中國的飲品業務。

 對于朱新禮而言，這并非一樁簡單的小額收購，而是其長久以來夢寐已久的“大匯源構想”圓夢之舉。一直以來，朱新禮不想拘泥于匯源單一品牌，他想要的是一個能和可口可樂、百事、娃哈哈競爭的綜合性飲料集團，這個集團下面至少要包括茶飲料、養生飲品、咖啡飲料、濃縮果汁、功能性飲料等諸多產品，而現在匯源最擅長的果汁只是其大構想的一部分而已。

 收購三得利一定程度上讓朱新禮離自己的夢想更近了一步。三得利在中國市場擁有三大業務板塊：啤酒、飲料和進口酒。協議賣給匯源的“三得利食品”詳稱是三得利食品（上海）有限公司，公開資料顯示其位于上海浦東新區，是一家生產型企業，主營烏龍茶等飲料，產品主要覆蓋華東市場和部分一、二線城市。

 當然，三得利最吸引朱新禮的是其茶飲料業務，特別是烏龍茶。早年朱新禮由濃縮果汁貿易起家，匯源又穩居中高濃度果汁位置多年，但他始終認為，茶飲料之于中國市場不可或缺。盡管早年匯源拍得的旭日升品牌冰茶產品已停產，但這不妨礙他利用更成熟的品牌和工藝二次嘗試。

 1981年，三得利在日本推出了烏龍茶產品。如今的茶飲料康師傅，那時還只是中國臺灣彰化的一家名為頂新的小榨油廠。收購金額1.18億元，并不需要匯源真的最終給付現金，而是向三得利等值發行新股。據知情人士介紹：“簡單來講，這樁交易是匯源用價值1億多元的股權，換三得利的飲料工廠，同時還拿到了品牌。”無論如何，這樁買賣都是利大于弊。

事實上，從公司的發展軌跡來看，朱新禮對于茶飲料的興趣由來已久。

 2011年2月23日，匯源集團宣布，以1201萬元的價格競拍獲得旭日升全部164枚商標所有權，及“冰茶”特有名稱；2月底，匯源在果汁飲料之外，推出旭日升茶飲料。

 在匯源收購旭日升品牌發布會上，朱新禮公開表示：“中國13億人，肯定喝出一個好的茶品牌。”按照當時的規劃，匯源將發揮其自身在產業布局、生產線、技術研發等多方面的優勢，對旭日升進行全新架構和經營。依托于匯源的優勢資源，旭日升還將進一步架構獨立的營銷體系，延伸和完善產業鏈上下游環節，逐步構建一條完整的茶產業鏈。

 然而，旭日升商標嫁入匯源果汁3年后，并沒有得到很大的發展，最終淪落為停產狀態。相比旭日升，如今的三得利茶飲料產品顯然更有品牌影響力和市場，在三得利的幫助下，并不排除匯源再度生產旭日升品牌茶飲料的可能性。

 然而，在當下中國市場，康師傅和統一在茶飲料市場更具有話語權。統一中國2013年年報顯示，2013年，統一茶飲料市場占有率從2012年的22.6%上升到到2013年的24.6%。而康師傅茶飲料的市場占有率為53.6%，穩居市場位。

 同時還有一個不容忽視的事實是，尼爾森資料顯示，2013年整體乳飲市場銷售額較去年同期增長11.2%，而茶飲料(不含奶茶)的銷售額下降5.7%，飲料品類之間出現明顯轉移，細分市場也發生顯著變化。

不被看好的收購

 匯源在百分百果汁和中濃度果蔬汁市場份額一直保持領導地位。但是果汁以外的其他飲料市場，匯源表現并不搶眼。據其財報統計，在2013年公司產品銷售額中，百分百果汁貢獻26.7%，中濃度果蔬汁成為上年的收入來源，占比32.3%，而果汁飲料的銷售額占比為22.5%。相比之下，果汁以外的其他飲料產品銷售額占比為18.5%，下滑14.3%。

 但在業內專家看來，“匯源收購三得利中國飲料業務方式，幾乎復制了2011年康師傅收購百事可樂中國飲料業務的模式，但是這兩起案例的價值完全不能相提并論，匯源收購三得利中國飲料業務是弱弱聯合。”

 盡管三得利是國際飲料巨頭，但除了烏龍茶外，其在中國業務一直沒有起色。歐睿國際的數據顯示，在2006年至2011年長達6年的時間里，三得利品牌在中國的軟飲料份額一直在0.8%原地踏步，匯源品牌則為1.7%~2%。因此，在中國市場占有率極低的三得利選擇匯源作為其盟友擴張中國市場，可能是認為匯源有良好的渠道資源，然而這也許是一種錯覺。

 以前匯源的果汁經銷商大部分都已離開，與果汁、水飲料不同，茶飲料、咖啡飲料因為定位比較高，所以對渠道要求也更高，尤其是在一二線城市，更要講究現代渠道的鋪貨，而這恰恰是匯源現在的弱項；再加上三得利在中國也是個弱勢品牌，這種弱弱聯手，似乎預示著旭日升故事即將上演。此外，自2008年被可口可樂收購告敗后，這么多年來匯源一直沒有恢復元氣。為了挽救市場，匯源先是號稱斥資50億元推果汁果樂，叫板可口可樂；后又推冰糖葫蘆汁等，但都沒成功。

上游拓展依舊是個夢

 朱新禮很早之前曾經承認，可口可樂并購被否后，他不得不再次把全部精力投入到公司，這雖然不是他的本愿，但不可能脫身。直到2013年7月15日，事件出現轉機，當日匯源發布公告稱：“中國匯源果汁有限公司董事會欣然宣布，蘇盈福先生已獲委任為本公司行政總裁，自2013年7月15日起生效。與此同時，現任主席、執行董事兼總裁朱新禮先生將于當日退任本公司總裁一職，但將留任執行董事及主席。”

 蘇盈福曾任紐交所上市公司金寶湯亞洲區總裁，并在李錦記醬料集團任行政總裁長達4年。他的到來，徹底把朱新禮從日常管理事務中解放出來。朱新禮曾經說，上市公司的事情要占去他“80%的精力”，現在他可以松口氣，做他更想做的事了。他更想做的事是什么呢？

 2013年9月，“瞎果”風波爆發。匯源、安德利、海升三家果汁企業被曝從果農處收購行內所稱的“瞎果”用來生產果汁或濃縮果汁，引起廣泛關注。

這次“瞎果”事件，反映出果汁企業掌控上游不易，而這也正是朱新禮最關注的事情。

 濃縮汁加工企業對水果外形要求不高，匯源會把果農因為品相差沒辦法作為商品賣掉的水果，作為原料收購。但從外界收購水果，原料質量可控性很差。濃縮汁加工企業，必須通過一系列收購、加工確保最終產品符合標準。

 為確保上游安全，2013年匯源與山東、河南等11個水果產地政府及水果基地代表達成共識：匯源與各地政府合作，采取“公司+基地+農戶”等多種方式，由水果產地政府組織果農建設規模基地。

 按照公司規劃，今年，匯源計劃先建設百萬畝桃基地，以工業加工桃為主，在兩年內建設完成。在3到5年內，建設包括桃、草莓、蘋果、梨、香蕉、木瓜等共千萬畝水果基地。同時，匯源還計劃形成加工果漿、濃縮汁、水果罐頭、鮮果銷售等四大產品系列。

然而，這種上游大構想的真正形成還需要很長的時間。

識馬容易用馬難

除了上游控制，朱新禮的另外一個重點是管理上的“去家族化”。

 近年來，外界對匯源的評價主要集中反映朱新禮的集權制，現在他年齡也大了，公司又沒形成接班人的體制。繼2013年7月讓位給蘇盈福后，近日匯源果汁高級副總裁梁家祥的走馬上任是的例證。朱新禮對此并不否認，他甚至公開坦誠其今年首要任務是“識馬、賽馬和養馬”，即辨識千里馬招賢納士，建立健全賽馬機制、爭當奮斗者，激勵萬馬奔騰，向貢獻者傾斜。

 朱新禮表示：“梁家祥正式加入匯源后，將專責生產和運營，進一步強化匯源產品品質、提高生產效率，控制生產成本，為匯源在2014年實現跨越式增長提供強勁動力。”

 事實上，引進職業經理人是匯源從去年便開始著手實行的改革計劃。去年7月，朱新禮辭去總裁一職，引進“空降兵”蘇盈福擔任新總裁。當時公司對外的解釋為，“進一步加強集團的企業管治，引進更具有營銷經驗和國際視野的人才，是企業發展更強更大的必需”。

 在業內看來，上述舉措是朱新禮對匯源去家族化、去家長化管理的開端，而此次梁家祥的加入則是去家族化的又一新舉措。作為一個家族化氛圍很濃的企業，朱新禮的多個親戚和朋友均在匯源集團。

 但“去家族化”對于匯源并非易事，長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在匯源出任要職，朱新禮忙于資本運作，無暇顧及公司治理，而疏忽了家族式管理的危害。匯源的經營管理一般是朱新禮一人說了算，70%-80%的員工和管理層是山東老鄉，外來的“空降兵”能在多大程度上真正說了算，還是一個未知數。