上市百年，可口可樂的危局與自救

可口可樂一百年之間為消費者創造了很豐厚的利潤，可口可樂的回報達到了令人驚嘆的46萬倍，年復合回報率在15%左右。

 股神巴菲特的投資神話中，最為人津津樂道的也是其投資可口可樂的成績。自1988年買入可口可樂股票，即使在其業績持續低迷期，巴菲特也堅決不減持，而這也為他帶來了巨大的回報。僅在2012年7月至2018年期間，巴菲特收到可口可樂分紅高達34億美元，而其最初投資成本僅為10.24億美元。

 在資本市場，可口可樂是眾人追捧的“股息”，而這樣的能力是建立在可口可樂在消費市場巨大的統治力之上。

 作為全球飲料界的老大，可口可樂的產品包括世界最暢銷五大名牌中的4個（可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧）。其產品透過全球的分銷系統，暢銷世界超過200個及地區。最輝煌時刻，可口可樂產品的每日飲用量達10億杯，占全世界軟飲料市場的48％。

 可口可樂無疑是一家偉大的公司，縱使上市已百年，其在資本市場依舊叱咤風云，備受關注。不過在表面的繁華背后，可口可樂的業務數字近年來并沒有那么好看。這個百年企業，在創造了無數輝煌之后，正在承受著一場漫長的企業陣痛。

可口可樂危局

 近年來，隨著全球消費者對健康的關注，人們對可樂之類的高糖碳酸飲料逐漸喪失興趣。美國碳酸軟飲料銷量連續11年下跌，2015年人均消費量下降至153.7升，達到30年來。再加上飲料市場的整體疲軟，可口可樂的業績遭到了不小的沖擊。

 2012年，可口可樂營業收入達到480.17億美元，此后開始逐年下降。2013年至2017年，其收入分別是468.54億美元、459.98億美元、442.94億美元、418.63億美元和354.1億美元，同比下滑2.42%、1.83%、3.70% 、5.49%、15.41%。

 可口可樂的2018年財報，并沒帶來轉機，營收同比下滑10%，為318億美元。財報一出，公司股價應聲大跌8.4%，創下2008年10月以來跌幅。在今年2月14日、15日，可口可樂股票累計跌幅達9.2%，市值蒸發約170億美元。

 不過黑暗中仿佛也有閃耀的曙光。2018財年，可口可樂凈營收下降了10%，但凈利潤卻比去年同期大漲405%，達到了64.76億美元。但這并不代表可口可樂迎來了高增長期。

 超四倍增長源于2017年的巨差凈利潤。2017年，可口可樂的凈利潤僅為12.48億美元，同比下滑81%。但分析一下財務數字不難發現，2017年由于比往年多了一個“Tax Reform Act”（稅收改革法案），公司多繳納了53.5億美金的稅金，才導致這樣的局面。

 除去這個因素，從更長的時間周期看，可口可樂凈利潤的確在逐年降低。2010年到2018年，可口可樂的凈利潤從118.09億下降到了64.34億（分別為118.09億、85.72億、85.84億、70.98億、73.51億、65.27億、12.48億、64.34億），下降了45.5%。

 利潤降低的一個主要原因是，可口可樂剝離了低利潤率的裝瓶業務。瓶裝業務作為公司盈利性業務，占可口可樂營收的很大體量，將它出售會造成公司營收和利潤的下滑，加上出售瓶裝業務短期內需要支付安置人員費用等各項支出，進一步擠壓了公司的利潤。

 新一輪戰略調整中，可口可樂否定了2010年進行的垂直一體化戰略（為了整合產業鏈上下游，保證產品的質量和品質，可口可樂收購了一些罐裝公司），將戰略重心轉向更具備競爭優勢的濃縮漿的生產與分銷業務。

 畢竟相比直接賣汽水，賣濃縮漿有諸多好處：更容易標準化、更容易運輸、更容易分銷，毛利率也更高。2016年11月，可口可樂將中國的瓶裝業務賣給了中糧和太古。雖然帶來了營收的降低，但聚焦戰略對于公司的提升經營效率和盈利能力還是很明顯的。

 2017年，隨著可口可樂完成對美國瓶裝業務的重組，員工從原來的12.3萬人大幅下降到3.9萬人。同時公司還進行了主動裁員等措施節約成本，僅在2017年裁掉1200名員工。公司還對團隊管理、企業結構進行了重大調整，并且更新了激勵指標和薪酬原則。

 此番操作之后，公司的凈利率的增長還是比較明顯的。2014-2018年分別為15.49%、16.63%、15.65%、3.62%、20.33%，2019年前三季度的凈利潤率分別為21.23%、26.29%、27.23%。

 但不管利潤率提高的數字有多么的振奮人心，可口可樂營收、凈利潤的逐年降低才是令其最憂心的。可口可樂如何扭轉危局？是去碳酸化，告別“肥宅快樂水”的標簽？還是馴化市場，讓人們重新愛上可樂？可口可樂如果不靈了，下一個可口可樂又在哪里？

可口可樂的大風浪

當前的局面很不樂觀，但已經上市百年的可口可樂見慣了大風大浪，危機對它而言一點都不陌生。

 在誕生之初的30年里，可口可樂在美國飲料界可謂是叱咤風云，幾乎沒有真正意義上的競爭對手。在可口可樂發明之前，美國市場上幾乎沒有這樣好喝又“健康”的飲料。這種可以治療感冒的飲料，因為獨特的口感，很快便在美國市場獲得了不可動搖的地位。

 20世紀30年代，經濟危機給美國市場帶來了巨大的沖擊，波及了可口可樂的銷量。新進入者百事可樂，抓住這次的時機，改用更大的容器。顧客同樣的價格能買到二倍容量的可樂。以此價格戰，百事可樂成為僅次于可口可樂的美國第二大軟飲料公司

 在百事可樂挑戰下，可口可樂一度陷入了困境。若增加容器容量，要舍棄10億個已經生產出來的原包裝瓶，損失巨大；若降價銷售，會打破可口可樂消費者已經形成的定勢消費購買心理，牽一發動全身，造成無法挽回的損失。百事可樂的崛起，讓可口可樂一度遇到了危機，不過二戰的爆發，讓可口可樂重新抓住了崛起的機遇。

 二戰期間，可口可樂借助對美國前線士兵的贊助，占據了美國主要政治市場，又快速在歐洲、亞太地區布局了60余條生產線。隨著美國在二戰期間的軍事、經濟輸出，可口可樂成為了美國文化的象征，終于扳回一城。

 70年代中期，可口可樂又遭遇了一場的大風浪。1975年，百事可樂展開了的“蒙眼口味品嘗實驗”。結論是大部分人更喜歡百事的口味。這次可口可樂坐不住了，利用各種渠道對百事可樂進行譴責。還在廣告中對百事可樂進行貶低，稱百事可樂是“黑人才會喝的飲料”、“底層人的樂趣”。這一舉動不僅沒有讓消費者“回心轉意”，反而讓品牌危機重重。

可口可樂的至暗時刻來臨。

 1977年，可口可樂市場占有率跌至24%，丟掉行業王冠。百事成功反超。更令可口可樂崩潰的是，總裁保羅盲目的多元化戰略，使公司的發展陷入停滯狀態，股價也一蹶不振。

 此外，可口可樂公司還遭受到了前所未有的挑戰：與瓶裝商的矛盾、員工的起訴、環保協會對其易拉罐污染環境的控訴、特許經營權的違法指控、與百事進行廣告戰投入的巨量資金……一時間，可口可樂國內、國際市場全線遭遇滑鐵盧。

 1980年，可口可樂利潤率連續5年下降，稅前利潤甚至不足12%。持續的業績下滑，一度讓公司對賣了近百年的產品——可口可樂產生了懷疑。

 面對當時人們對“更甜的可樂”的需求，可口可樂公司決定對百年秘方進行改良，奪回被百事可樂“搶走”的市場。4月，可口可樂大張旗鼓地推出了新口味——櫻桃味可樂，并停止原口味可樂的生產。

 很快幾十萬消費者的投訴電話，涌向亞特蘭大的可口可樂總部。憤怒的消費者甚至將可樂倒在馬路上，抗議可口可樂公司的行為。僅僅79天，可口可樂創新行動流產，“經典可口可樂”再次上架。

 這場“危機”，喚起了人們心中的可口可樂情懷。也讓經營者意識到了其發展戰略上的失誤，開始將發展的重心回歸到傳統主業上。此后可口可樂業績開始慢慢復蘇。1985年底，可口可樂的銷量重新反超百事可樂。

 1984-1988年，可口可樂的收入增長了13%，凈利潤增長了60%，其內在投資價值逐步開始顯現。在這段時間，巴菲特敏銳地認識到可口可樂的不可替代性，1988年開始大量買入可口可樂的股票，并因此獲取了豐厚的投資回報。

破除“新可樂綜合癥”，迎來的是危還是機

 巴菲特后來講述自己購入可口可樂股票的邏輯：因為可口可樂對于可樂和碳酸飲料的專一，讓人們可以很清楚地看清它的業務。

 可口可樂在全球的市場占有率接近50%，創立之初只賣一種產品。，可口可樂仍然賣著同樣的飲料，輔以少許其他產品。

但如今8年來，近乎腰斬的凈利潤，以及逐年降低的營收，還是讓可口可樂不想保持這份單純了。

 2014年，可口可樂在全球近75%的飲料銷量來自其碳酸飲料業務。但公司并不甘守著這個日漸萎縮的業務。為了改變局面，可口可樂開始加大對非碳酸飲料業務的布局。可口可樂的“去碳酸化”運動轟轟烈烈地展開了。

 2014年，可口可樂以21.5億美元收購功能飲料生產商Monster Beverage Corp. 16.7%的股份，進軍市場增長潛能更大的功能飲料領域。2015年，可口可樂公司4.005億美元收購廈門的粗糧王飲料業務。果汁飲料、低糖無糖飲料、添加了維生素和膳食纖維的飲料以及多種茶飲料讓可口可樂的產品線得以豐富。

 2016年，可口可樂提出要做一家“全品類飲料公司”。公司的CEO詹鯤杰（James Quincey）在上任之前對外宣稱，“可口可樂永遠是公司的靈魂……但是這個公司需要核心品牌之外更多的東西”。2017年5月，詹鯤杰正式推行“全品類戰略”。他說，他要帶領可口可樂，走出舒適區。

 為了在快速變化的消費潮流中守住“地位”，可口可樂顯示出前所未有的創新決心。詹鯤杰認為，對大公司來說，對失敗的恐懼通常是創新的障礙。“我稱它為‘新可樂綜合癥’，人們害怕做新的事情。”為此，可口可樂甚至推出了一項創新獎，以表彰那些失敗的項目。

而且“慶祝失敗獎”還真的頒出去了。

 2017年，可口可樂中東和北非業務部門的汽水總監因在巴基斯坦推出能量飲料Sprite3G失敗而獲獎。根據可口可樂公司的說法，在這次失敗后，Akbar和他的團隊利用他們學到的經驗，在巴基斯坦推出了“更成功的產品”。

 當然，失敗是需要被管理的，即“殺死僵尸”。“我們分析了過去五年中推出的大約2000種飲料產品，發現30％的飲料僅占1％的銷量。在2018年，我們殺死了700多種僵尸產品，這使我們能夠將資源重新部署在有更多增長機會的領域。”詹鯤杰說。

 可口可樂還全面改革了財務激勵結構，以激發創新活力。同時為了提升“上新速度”，可口可樂采用了一種“測試-學習”的方法。詹鯤杰表示：“當我們投入推一款新產品時，我們會迅速擴大規模。我們的市場團隊有權根據本地偏好進行創新，我們致力于在全球范圍內因地制宜地推廣創意。”

 另外可口可樂還嘗試利用數據幫助公司聰明地冒險，加快產品上市的速度，確保客戶置于工作的中心。

 可口可樂確實做了很大改變。2017年，“滴酒不沾”長達125年的可口可樂宣布加入日本“Chu-Hi”氣泡酒市場，進軍日本氣泡酒市場，向“全飲料”企業進發。2018年，公司持續加快了全品類戰略的推進步伐，通過“提升-轉型-規模化”模式，不斷升級和擴展產品組合，在全球范圍內推出了約500種產品。在中國，可口可樂相繼推出了多款創新產品，獲得了中國消費者的歡迎和喜愛，比如淳茶舍無糖茶飲料，添加了膳食纖維的雪碧纖維+、可樂纖維+、純悅神纖水，唷茶系列飲料等。

 2018年8月31日，可口可樂還以51億美元收購咖世家有限公司（Costa Limited），進軍咖啡業務。全球咖啡品牌Costa在全球擁有近4000家零售店，還運營著咖啡自販機業務、家用咖啡業務，以及咖啡烘焙業務。通過此次收購，可口可樂獲得遍布歐洲、亞太、中東和非洲的咖啡業務平臺。

 可口可樂這場聲勢浩大的全品類活動，取得了一定的效果。2019年第二季度，該公司近25%的收入來自于全新或配方重新調整的飲料，而2018年這一指標的數值為17%，2017年則為13%。

但可口可樂需要正視的問題是，碳酸飲料才是它的壓艙石，非其它飲料可以比。

 盡管行業內對碳酸飲料不斷唱衰，但對于可口可樂來說，碳酸飲料仍然是其業績的重頭戲。Euromonitor數據顯示，2018年可口可樂占領了全球碳酸軟飲料市場的46%，百事不及其1/2；2018年可口可樂占領了國內碳酸飲料市場的70.2%，為百事的近3倍

 可口可樂顯然也知道其中的利害關系。在投資更多品類飲料的同時，可口可樂也在想辦法讓人們重新愛上碳酸飲料。2018年，在北美市場，由于健怡可樂和零糖產品的成功，可口可樂無熱量軟飲料的零售額增長8%。2019年二季報數據顯示，經典可口可樂碳酸飲料同比增長4%，而上市一年的無糖可樂Zero Sugar更是連續第七個季度實現全球兩位數的銷量增長。

 從財務數字上看，2019年可口可樂的業績逐漸開始回暖。前三季度營收分別為80.20億、95.07億、99.97億，同比增長5.17%、6.11%、8.34%；凈利潤分別為16.78億、26.07億、25.93億，同比增長22.66%、12.56%、37.93%。這艘巨輪貌似已經度過了陰霾，開始朝著增長進發。但如果此說可口可樂已經度過危局，顯然還太早。

結語

 在的快消領域，品類多元化已經成了企業的不二之選。在碳酸飲料面臨行業危機的時候，可口可樂不甘心固守萎縮市場。通過鼓勵不斷的創新，去尋求下一個可口可樂，的確無可厚非。

 但創新對可口可樂而言并非一片坦途。可樂對人們的味蕾馴化長達百年以上，有非常寬的護城河。除了可口和百事，幾乎沒有第三個可樂品牌。而新布局的非碳酸飲料的增幅，短時間內難以形成規模效應，對碳酸飲料市場的下滑形成彌補。而且產品的推廣需要耗費大量的資金，短時間內創新品類很難帶給公司好看的數據。

 而且可口可樂在碳酸飲料領域的行業壟斷地位，在其它飲料細分領域幾乎是沒有的。這些領域對可口可樂來說雖然充滿著新鮮感，但想撬動每一個細分領域的巨頭可不是一件容易的事情。比如曾經被可口可樂寄予厚望的純凈水冰露，從2002年進入市場一直走得非常艱辛，被競品壓制得很嚴重，幾經掙扎才走到如今行業第五的位置。

 可口可樂要重回高光時刻，單獨依靠“慶祝失敗”，鼓勵創新，是遠遠不夠的。與找到下一個可口可樂相比，在筆者看來，對可口可樂來說更靠譜的選擇應該是找到愛可口可樂的人，以及讓人們再次愛上可口可樂。可口可樂在下沉市場的渠道能力，是急需補課的。這部分市場，還有巨大的市場增量未被喚醒。比如世界新興市場上，可口可樂碳酸飲料的增長有目共睹。

 對于企業而言，守江山比打江山更難。走出舒適區大膽創新固然重要，但將可樂固有的江山守好，同樣重要。對于詹鯤杰而言，控制好“創”和“守”的戰略布局，構造合理的資源分配機制，才能讓可口可樂避免走上70年代失敗的“創新"老路。