娃哈哈如何華麗轉身 成為百億元的飲料帝國

娃哈(ha)哈(ha)是很(hen)多(duo)人早生活(huo)中(zhong)比(bi)較喜歡飲(yin)用的(de)(de)(de)，娃哈(ha)哈(ha)這(zhe)些年的(de)(de)(de)發展如何(he)呢？娃哈(ha)哈(ha)從(cong)一個名不見經傳(chuan)的(de)(de)(de)校辦小廠，華麗轉身(shen)成為價值數百億元(yuan)的(de)(de)(de)飲(yin)料帝國，連(lian)續29年位居食(shi)品飲(yin)料行(xing)業榜首……直到，娃哈(ha)哈(ha)締造的(de)(de)(de)商業傳(chuan)奇仍然膾(kuai)炙人口，廣為流傳(chuan)。而娃哈(ha)哈(ha)宗慶后從(cong)騎三(san)輪車白手起家到中(zhong)國首富的(de)(de)(de)故(gu)事，也激(ji)勵(li)著后來的(de)(de)(de)創業者勇(yong)敢前行(xing)，依靠(kao)市場創造陽光財富。

改革開放四(si)十載，無數民營企(qi)業(ye)(ye)在變(bian)革的(de)浪潮中(zhong)沉(chen)沉(chen)浮浮。隨(sui)著(zhu)改革的(de)不斷深化，市場活(huo)力不斷被激發(fa)出來，部分企(qi)業(ye)(ye)借東風(feng)乘風(feng)破(po)浪一(yi)往無前，但更多的(de)企(qi)業(ye)(ye)湮滅在了泡(pao)沫中(zhong)，消失殆盡(jin)。娃哈(ha)哈(ha)到(dao)底是憑借著(zhu)什么(me)“法寶”，保持著(zhu)長年高速領(ling)跑的(de)穩(wen)健狀態(tai)，躋身于中(zhong)國飲(yin)料行業(ye)(ye)霸主之列？

——“渠(qu)道(dao)”。這(zhe)是宗(zong)慶(qing)(qing)后給(gei)出的(de)答案。“銷地產”和“聯銷體”，這(zhe)兩(liang)大(da)致勝法(fa)門，讓宗(zong)慶(qing)(qing)后除了“首富”的(de)光環外(wai)，還被人(ren)冠以(yi)最負盛名的(de)“教父級”營銷大(da)師(shi)的(de)稱號(hao)。從物(wu)流(liu)渠(qu)道(dao)到資金(jin)渠(qu)道(dao)，宗(zong)慶(qing)(qing)后以(yi)其不斷(duan)推(tui)陳出新的(de)“宗(zong)氏兵法(fa)”，推(tui)動著娃哈哈這(zhe)艘巨輪(lun)揚帆遠航。

銷地產的“前世今生(sheng)”

“愛你(ni)等于愛自己……”娃哈哈純(chun)凈水(shui)廣告中，王(wang)力宏的(de)歌(ge)聲陪伴了八零后的(de)整(zheng)整(zheng)一代人。一直以(yi)來，以(yi)創(chuang)新作為(wei)最根本驅(qu)動(dong)戰略的(de)娃哈哈為(wei)市場(chang)貢獻了一個又一個的(de)“網紅(hong)爆(bao)款”：果奶、八寶粥、銀耳燕窩、可樂……然而，隨(sui)著新產品(pin)的(de)不斷涌現，娃哈哈的(de)物(wu)流(liu)能力受(shou)到了巨(ju)大的(de)挑(tiao)戰。

1994年，娃哈(ha)哈(ha)在三峽(xia)水利工程的對口支援地(di)(di)區重慶(qing)涪陵(ling)建廠(chang)。建廠(chang)方案(an)效仿當(dang)初兼(jian)并杭州罐頭廠(chang)的模(mo)式(shi)，不過在股權比(bi)例上，安(an)排當(dang)地(di)(di)政府(fu)(fu)和(he)娃哈(ha)哈(ha)集團(tuan)各占50%，其(qi)中，當(dang)地(di)(di)政府(fu)(fu)以“移民經費(fei)”向合資公司注資，娃哈(ha)哈(ha)則主要出設備和(he)流動資金(jin)。

10月，娃(wa)哈(ha)哈(ha)涪陵分(fen)公司正式(shi)成立(li)。宗慶后(hou)向當地(di)政府拍胸(xiong)脯保(bao)證，4年內將(jiang)凈利潤做到7560萬元，凈資產做到1.56億元。否則，娃(wa)哈(ha)哈(ha)來補償“不(bu)足(zu)部分(fen)”的70%。

成(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)產品(pin)、成(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)技術(shu)、成(cheng)熟的(de)(de)(de)(de)市(shi)場，輔(fu)以雄厚的(de)(de)(de)(de)資金實力，使涪陵公(gong)(gong)司迅速打開市(shi)場。僅僅到了第二年，涪陵分公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)年營收(shou)達到5678萬(wan)元，其中凈利(li)潤403萬(wan)元。涪陵公(gong)(gong)司也成(cheng)為了三(san)峽庫區的(de)(de)(de)(de)對(dui)口支援(yuan)企(qi)業(ye)之一，躋身于重慶市(shi)工業(ye)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)50強。

同時，這樣的模(mo)式(shi)讓產(chan)品在(zai)銷(xiao)售(shou)區域組織生(sheng)產(chan)，在(zai)當地銷(xiao)售(shou)，極大(da)降低了生(sheng)產(chan)成本，減少了銷(xiao)售(shou)環節，緩解了娃哈哈因擴大(da)規模(mo)而面臨的燃(ran)眉之急。

嘗到"銷(xiao)地產(chan)"甜頭(tou)的(de)(de)娃哈(ha)哈(ha)，自此(ci)開始了全國"銷(xiao)地產(chan)"生產(chan)力的(de)(de)布局。自此(ci)之后，宗慶(qing)后又帶領團隊在(zai)四(si)川廣元、湖(hu)北(bei)(bei)宜(yi)昌(chang)(chang)、湖(hu)南長沙、河南新鄉(xiang)、河北(bei)(bei)高碑店、甘(gan)肅(su)天水、遼(liao)寧(ning)沈陽、吉林靖宇、江西南昌(chang)(chang)、安徽(hui)巢湖(hu)、廣西桂林和廣東深圳(zhen)等地建立(li)起分公司，將娃哈(ha)哈(ha)做成(cheng)了一家真正的(de)(de)全國性企(qi)業。其中，不乏宜(yi)昌(chang)(chang)、紅安、廣元等落后貧(pin)困(kun)地區，娃哈(ha)哈(ha)以極大的(de)(de)社會責任感促(cu)進了當地的(de)(de)經濟發展。

到2007年，娃哈(ha)哈(ha)共(gong)計有(you)100多(duo)家子公(gong)司分布在全國各地。

娃哈哈的(de)對口(kou)支援、對口(kou)扶貧工作以(yi)及"銷地產"布局的(de)做法也受到黨(dang)中央、國務(wu)院的(de)肯(ken)定(ding)和(he)贊賞。

向傳統賒銷說再見

1994年以前(qian)，娃(wa)哈(ha)哈(ha)通過傳統的“賒銷(xiao)”模式(shi)發展經銷(xiao)商(shang)，先發貨后付款。這樣缺乏對經銷(xiao)商(shang)的控制力，“四處(chu)討(tao)債”成了(le)娃(wa)哈(ha)哈(ha)團隊(dui)的日常，而且越(yue)來(lai)越(yue)棘手(shou)。

資料(liao)顯示，當時(shi)每個(ge)月的(de)應收賬款(kuan)(kuan)超(chao)過3000萬(wan)元，最(zui)嚴重(zhong)時(shi)，被拖欠的(de)貨(huo)款(kuan)(kuan)超(chao)過1億(yi)元。有(you)的(de)時(shi)候，一(yi)個(ge)經銷商明明已經賒(she)欠了100萬(wan)元，卻還(huan)要娃哈(ha)哈(ha)再發(fa)100萬(wan)的(de)新貨(huo)。

1994年(nian)，宗慶后向經(jing)銷(xiao)商們提出了一個渠道(dao)變革的利益分配方案(an)。新渠道(dao)法則規(gui)定(ding)：特約(yue)一級經(jing)銷(xiao)商拿貨必須(xu)給(gei)娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)提前(qian)打款，作(zuo)為“保(bao)證金”，保(bao)證金由娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)支付利息；在經(jing)營過(guo)程(cheng)中(zhong)，每月進貨前(qian)經(jing)銷(xiao)商必須(xu)結(jie)清貨款，娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)才予發貨；銷(xiao)售(shou)結(jie)束后，娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)返還“保(bao)證金”，并(bing)給(gei)經(jing)銷(xiao)商返利。

每年(nian)(nian)年(nian)(nian)底，一級經(jing)銷商(shang)必(bi)須將這一年(nian)(nian)銷售額(e)度(du)的 10 ％ 左右作為(wei)保(bao)證金(jin)一次性打到娃(wa)哈(ha)哈(ha)賬戶上，娃(wa)哈(ha)哈(ha)為(wei)此(ci)支付高于(yu)或相當于(yu)銀行存款的利息；具(ju)體(ti)測(ce)算方式為(wei)年(nian)(nian)任(ren)務額(e)除以 10 再(zai)乘以 1.17，如果經(jing)銷商(shang)一年(nian)(nian)銷售任(ren)務為(wei) 1 億元，那(nei)么他(ta)的保(bao)證金(jin)為(wei) 1170 萬元。

娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)制定嚴(yan)(yan)格(ge)的(de)(de)價(jia)差體系，各(ge)省區分公司所對應(ying)的(de)(de)經(jing)銷(xiao)(xiao)商，統一劃(hua)分為一級(ji)(ji)批(pi)發(fa)、二(er)級(ji)(ji)批(pi)發(fa)、三級(ji)(ji)批(pi)發(fa)，每一級(ji)(ji)都必須(xu)(xu)嚴(yan)(yan)格(ge)執行(xing)對應(ying)的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售價(jia)格(ge)，實現“大家都有(you)錢賺(zhuan)”。銷(xiao)(xiao)售區域內(nei)必須(xu)(xu)嚴(yan)(yan)格(ge)“畫(hua)地(di)為牢”，嚴(yan)(yan)禁(jin)向區域外(wai)市(shi)場銷(xiao)(xiao)售娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)產品，否(fou)則將受到取消經(jing)銷(xiao)(xiao)權、沒收保證金等嚴(yan)(yan)厲懲處。所有(you)經(jing)銷(xiao)(xiao)商都捆綁銷(xiao)(xiao)售指標(biao)，完不成銷(xiao)(xiao)售任(ren)務(wu)的(de)(de)進行(xing)動(dong)態淘汰。

宗慶后解釋說(shuo)，在這個體系中，娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)的一級(ji)批發(fa)商(shang)承擔的是“物流商(shang)”的角色，負責倉儲、資金和(he)向終(zhong)端供貨，同時管理每個地區的二級(ji)批發(fa)商(shang)。

這(zhe)一模式，看似(si)觸碰到了經(jing)銷商(shang)的眼前(qian)利益。面(mian)對經(jing)銷商(shang)的質疑、反對，宗慶后強硬(ying)表(biao)示： “這(zhe)么(me)做，我們或許會艱苦上(shang)幾個(ge)月；不這(zhe)么(me)做，我們死路一條！”

 他給(gei)這(zhe)種模式起了個名(ming)字，叫作“聯銷體”，意思是(shi)娃(wa)哈(ha)哈(ha)和經銷商(shang)(shang)聯成一體，共(gong)(gong)同(tong)發展，共(gong)(gong)同(tong)賺(zhuan)(zhuan)(zhuan)錢(qian)(qian)(qian)(qian)。“娃(wa)哈(ha)哈(ha)做生產(chan)，經銷商(shang)(shang)搞銷售，目(mu)標都是(shi)賺(zhuan)(zhuan)(zhuan)錢(qian)(qian)(qian)(qian)，賺(zhuan)(zhuan)(zhuan)錢(qian)(qian)(qian)(qian)才是(shi)硬道(dao)理。有錢(qian)(qian)(qian)(qian)賺(zhuan)(zhuan)(zhuan)了，什么(me)都好說；沒錢(qian)(qian)(qian)(qian)賺(zhuan)(zhuan)(zhuan)的時候(hou)，誰也不會(hui)跟你講道(dao)理。”

在宗(zong)慶后的強(qiang)硬手腕下(xia)，“聯銷體(ti)”推行(xing)了下(xia)去(qu)。在渡過1994年(nian)一(yi)年(nian)的“陣(zhen)痛(tong)期”后，次年(nian)，娃(wa)(wa)哈(ha)哈(ha)迎來了絕地反(fan)攻。1995年(nian)，新產(chan)品娃(wa)(wa)哈(ha)哈(ha)純凈(jing)水上市(shi)，一(yi)夜之間引爆了市(shi)場(chang)，各地的訂單如雪花般飛來集團總(zong)部，聯銷體(ti)模式終(zhong)于(yu)大獲成功。

由此(ci)，娃哈哈獲得了(le)穩定的現(xian)金流，因而(er)能投入更(geng)多(duo)資金進行產品(pin)開(kai)發(fa)、市(shi)場(chang)營銷(xiao)和(he)工廠擴張，從而(er)促(cu)進了(le)產品(pin)銷(xiao)售，而(er)產品(pin)旺(wang)銷(xiao)又刺激更(geng)多(duo)經銷(xiao)商加入聯(lian)銷(xiao)體，最終織(zhi)起了(le)一張覆蓋全國的終端網絡(luo)。

 從此之后，娃哈哈不(bu)必再(zai)為貨款拖欠而(er)(er)勞心費神，每年的資(zi)金周轉次(ci)數至少為12次(ci)。680億(yi)的銷(xiao)售規模(mo)，不(bu)但(dan)沒(mei)有(you)一分錢的貸款，反而(er)(er)隨時隨地在銀行(xing)賬戶上趴(pa)著五六十(shi)億(yi)的流(liu)動資(zi)金。

很多人在后(hou)(hou)來評價娃哈(ha)哈(ha)“聯銷體”的時(shi)候(hou)，都褒獎宗慶(qing)后(hou)(hou)“有魄力”。事實(shi)上(shang)，逆水(shui)行舟，不進則退，這只(zhi)是(shi)被逼無奈的選擇。

“以(yi)義統利”的聯銷(xiao)體

一直以來(lai)，娃(wa)哈哈聯(lian)銷(xiao)體系(xi)被業內人士大量贊美(mei)，還(huan)被美(mei)國哈佛商學(xue)院引(yin)用(yong)為(wei)(wei)中(zhong)國渠道創新案(an)例。有專家學(xue)者甚至認為(wei)(wei)，娃(wa)哈哈持續成功的奧(ao)秘是聯(lian)銷(xiao)體系(xi)，這(zhe)才是其(qi)最重要的核(he)心競爭力。

那么(me)，聯銷體(ti)成功的秘訣(jue)到(dao)底(di)是什么(me)？

“娃哈哈聯銷(xiao)體(ti)模式實施的前提是，必須(xu)保證各(ge)級經銷(xiao)商的利(li)(li)潤，如果沒有合(he)理(li)利(li)(li)潤的保障，廠家(jia)很難要求經銷(xiao)商去做什么。”宗慶后(hou)指出，聯銷(xiao)體(ti)最重要的是保持甲乙(yi)雙方的平衡。

他解釋說，這(zhe)一(yi)模式合理分配(pei)了廠商(shang)之間的利(li)益，使廠商(shang)之間達(da)到了目標與(yu)利(li)益的一(yi)致，把渠(qu)道(dao)上各個層次的客戶(hu)(hu)及客戶(hu)(hu)占(zhan)有的資金、市場(chang)、倉儲，甚至配(pei)送體(ti)系等各項(xiang)資源有機整合進娃哈哈的聯合銷售(shou)共同體(ti)內，使公司(si)由一(yi)家企業與(yu)人競(jing)爭(zheng)變成(cheng)幾(ji)千家企業形成(cheng)合力(li)與(yu)人競(jing)爭(zheng)，大大加(jia)強了公司(si)的市場(chang)競(jing)爭(zheng)力(li)，確保了公司(si)產(chan)品銷售(shou)渠(qu)道(dao)的通暢(chang)。

有人認為，聯銷體(ti)最“神奇”之處在(zai)于輕輕松(song)松(song)地玩轉(zhuan)了農(nong)村(cun)市(shi)場(chang)。通(tong)過(guo)幫助經銷商發展二級聯銷體(ti)的方法，娃哈哈的市(shi)場(chang)網絡(luo)一直延伸到(dao)農(nong)村(cun)，使公司產品通(tong)過(guo)網絡(luo)像自來水(shui)一樣迅(xun)速滲透到(dao)全國各個角落，加快進(jin)入市(shi)場(chang)的進(jin)度(du)。

“這位中國經(jing)營大(da)師的(de)神奇之處，在(zai)于他(ta)(ta)是一(yi)位真(zhen)正的(de)市(shi)場網絡(luo)‘編織(zhi)大(da)師’，他(ta)(ta)把許多外(wai)來的(de)跨(kua)國公司很不容易看懂(dong)的(de)東方市(shi)場——尤其是農村和城鎮市(shi)場——玩得出神入化。”有外(wai)媒這樣形容。

也是由(you)于這樣的(de)天(tian)生(sheng)優勢，“外來(lai)的(de)和尚”可(ke)口可(ke)樂(le)前(qian)總裁杜(du)達夫曾(ceng)給予了高度(du)評(ping)價：“將來(lai)可(ke)口可(ke)樂(le)在中(zhong)國(guo)惟一(yi)的(de)對手可(ke)能是來(lai)自娃哈哈的(de)挑戰。”

除了市(shi)場網絡外(wai)，宗(zong)慶后(hou)還(huan)認為，渠(qu)道的(de)(de)推(tui)力也必須靠產(chan)品(pin)來支撐，有(you)產(chan)品(pin)才(cai)有(you)利潤。“有(you)拳(quan)頭產(chan)品(pin)、強大的(de)(de)品(pin)牌(pai)力才(cai)能維系雙方(fang)的(de)(de)關(guan)系，這需要娃哈哈有(you)更多的(de)(de)暢銷爆品(pin)。”

中國(guo)人從商，始終都將“情(qing)”字擺在(zai)首(shou)位(wei)，由情(qing)培養(yang)起來的凝聚力，絕非利益(yi)(yi)所(suo)能(neng)取代。在(zai)宗慶后的經(jing)營管理下，不(bu)少經(jing)銷商和娃哈哈這個(ge)品牌(pai)共同成長，隨著事業的壯大(da)，感情(qing)日益(yi)(yi)深厚，又經(jing)由利益(yi)(yi)紐帶的捆綁，終于變成了你中有(you)我，我中有(you)你。

有(you)人管(guan)這一(yi)模式稱為(wei)(wei)“以(yi)義統利”，也(ye)是“以(yi)利為(wei)(wei)基(ji)礎，以(yi)義為(wei)(wei)紐帶(dai)”。這條(tiao)鏈接(jie)著集團和(he)供(gong)應商的(de)情(qing)義、配合緊密、風險(xian)共擔、利益一(yi)致的(de)供(gong)應鏈，以(yi)其強大(da)的(de)競爭力(li)，讓娃哈哈在近三十年的(de)發展歷程中始終立于不敗之(zhi)地(di)。

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