水井坊十首虧， 產品體系中低檔斷層

水井坊2013年業績預虧，這是十年來水井坊首次虧損。

 曾經，水井坊是白酒行業潮頭的明星，它用人文與時尚元素打造了一個“超高端”品牌，產品單價遠遠超過茅臺、五糧液，洋河、郎酒、瀘州老窖都在它的背影里追趕。

 但十年過后，這幾個品牌，銷售額都跨過了百億元，而水井坊依然是十億元級別的銷售能量。引導白酒提價浪潮的水井坊，卻并沒有享受到行業的漲價紅利，水井坊已淪落為三流的品牌，昔日的“高端”只剩下“高價”。

 三公消費限制、塑化劑風波、行業產能過剩是整個行業的難題。在品牌運作機制、產品結構、渠道體系等方面積重難返，才是水井坊在高端摔跟頭的原因。所有的這些問題都要追溯一段歷史，才能找到它的根源。

“超高端”橫空出世

 1998年，山西假酒案千人中毒，“標王”秦池倒下，白酒狂熱擴張的十年結束。也是這一年，在西南成都，上市酒企全興股份改造廠房時，挖出了一處古代釀酒遺跡，命名“水井坊”。這一挖，改寫了中國白酒行業的戰國史。它造了一個意外的品牌，引爆了白酒業的又一個黃金年代，也挖出了全興酒廠沒落的禍根。

觥籌交錯，推杯換盞。

 2000年8月，廣州花園酒店，“水井坊考古發現暨水井坊酒展示會”，考古、白酒，還有營銷。全興股份的子品牌，價格高達600元的水井坊白酒正式推出。當時茅臺售價300多元，五糧液500多元。全場嘩然，“你們又不是茅臺、五糧液，憑什么能賣這么貴？”沒有一個經銷商站出來訂貨……

 憑什么？憑“中國白酒坊”的釀酒古跡，連續使用600余年；憑借全興集團“激活繁殖了古糟菌群，以此為起點研制出了水井坊”……沒有人知道真假，但市場為這樣的文化故事妥協了，對高端崇拜低頭了。

 緊隨其后，水井坊又將品牌注入了理想與高尚的元素：“世界上只有兩種方向：指引與被指引。世界上只有兩種角色：追逐與被追逐。世界上只有兩種歷史：歌頌與被歌頌……”一系列大氣磅礴的廣告讓整個行業為之耳目一新，他們把理想主義的光芒照進了白酒業。

 那些先富裕起來的人群正急切地尋找身份歸屬感，水井坊的品牌訴求正中他們的下懷。一句句富于煽動性的語言，深深地吸引住了他們，也悄然抬高了水井坊的身價。

 推出當年，水井坊達到了盈虧平衡。2001年至2002年間，水井坊在廣東市場大獲成功。一時間，水井坊成為業內個性魅力的白酒品牌，成為高端白酒的新貴。一直以來，中低端品牌全興大曲是全興集團的主打。將水井坊定位“超高端”品牌，制造話題的同時，更滿足了集團對高利潤率的追逐。

 水井坊橫空出世之后，白酒業迎來了一個黃金發展期，高端白酒不斷創下價格新高。行業數據顯示，2001年至2011年的11年間，中國白酒產量、銷量平均增速不足7%，主流白酒品牌的收入增速卻都在兩位數以上。

 點評：從無序混亂向有序競爭過渡，市場上已經孕育著高端白酒的需求，用文化歷史的概念切入，也讓水井坊成為新焦點。

產品體系：中低檔斷層

 水井坊逐漸成為全興股份的主要收入來源，有“名酒”稱號的老品牌全興大曲銷量和地位一再跌落。到2006年，全興股份約90%的收入和利潤都來自于水井坊。當年10月，全興股份改為“四川水井坊股份有限公司”，資產總計18.8億元，凈利潤1億元。

 變化的不只是名字。兩個月后，全球釀酒公司帝亞吉歐投資5.17億元，收購了水井坊股份的母公司全興集團43%的股權，間接持股水井坊股份16.87%。

 后來，帝亞吉歐又通過三次增持，在2013年7月完成了對全興集團的徹底收購。但是收購過程中，曾有個并不好邁的坎兒。

 按照產業政策，黃酒和名優白酒是限制外資進入的行業。水井坊是一個新生品牌，不受此限制，但是屬于八大名酒的全興大曲給收購的審批帶來了難度。

 為了轉讓手中股份，全興集團原大股東——集團管理層費盡心思，在2010年7月將包括“全興大曲”在內的中低檔品牌全部剝離轉讓給第三方，收購順利完成。但對水井坊而言，雖然換了更有實力的洋東家，卻也喪失了一條臂膀。雖然兩個品牌的關聯度比較低，但從誕生開始，全興大曲給了水井坊資金、渠道、技術等方面的支持。

 在新世紀的白酒黃金期，由于消費分化比較明顯，主流白酒企業都用涵蓋高中低檔的產品體系去沖擊市場。各個檔次的產品形成互動，同步推進渠道、調價等方面的戰略。比如，瀘州老窖特曲和瀘州老窖1573、五糧液和五糧醇都在此列。水井坊和全興大曲，在以前兩者是相對獨立經營，盡管少有互動和相互支撐，但抽掉全興大曲之后，產品體系單薄的水井坊連互動操作的想象空間都沒有了。

 2012年，水井坊主營業務收入中酒占比85.48%，低檔酒僅為10.8%。而在2011年相應的數字為57.92%和22.49%。全興大曲的“出走”，讓自己失去了漲價的契機，讓水井坊的調價失去了襯托與呼應的對象，市場影響曲高和寡。

 在2007年時候，帝亞吉歐曾想豐富一下產品品類，主張水井坊要“進一步拓展‘80后’消費人群的酒類消費市場”，要推出一款適合夜場、娛樂場所消費的白酒。在中國耕耘多年，帝亞吉歐鋪設了一個洋酒銷售網絡，覆蓋了酒吧、餐廳、夜間場所等渠道。這個網絡結合水井坊尚存的“高端”元素，十分適合開發夜場白酒、拓展年輕消費人群。

但一等五年過去了，重要的改變都發生在新東家掌權之后。

 2012年底，水井坊包裝推出了中檔品牌“天號陳”，一個2002年存在的非品牌。作為腰部產品，“天號陳”的售價在200元到600元之間，目標市場正是“80后”消費人群。

 在改朝換代氛圍里，有太多事情需要水井坊做個交待。2013年4月17日，第二任洋人總經理大米剛上任一個月，在年度股東大會上做了表態：全力發展中低端產品，加快海外市場的拓展，重點開發企業(特別是民企)的團購市場。

 這年春天，在水井坊釀造廠區，“好的基酒用來做水井坊的產品，中端的做了天號陳，更次一點的基酒準備發展成為低端品牌。”車間主任這樣告訴記者。

 2013年，水井坊推出了6款新品，主要面對中低端市場，價位大多在幾十元到兩百元之間。發力中低端產品，延長產品線，水井坊做了一次亡羊補牢。但這些都處于培育期，基礎比較薄弱，利潤只是奢談。新品牌的培育需要一個過程，要重現當年全興大曲一樣的品牌效果，十分不現實。

 2008年，水井坊啟用了中低檔品牌“往事”，試圖開拓“60后”、“70后”等消費群，悄悄在東北市場摸索了三年后，才開始在全國招商，但市場仍然沒有一聲回響。

 在諸多高端酒企緊急調整企業戰略、爭相布局中端和低端市場、改變銷售結構“頭重腳輕腰無力”現象之際，水井坊才剛剛開始加碼中端市場，反應速度有些遲鈍。

 而三屆名酒評選的贏家全興大曲，為了釀造一個高端品牌，它的“名酒”身段變作了殘次的酒渣。被拋售之時它的身價只有1億多元，要知道，它在1998年的銷售收入是13億元，居于行業三甲。到，全興大曲的產品在市場上已經難見蹤影。

 點評：水井坊在產品戰略上的困局：缺少跑量的中低端產品，現金流容易繃緊；新品牌的資源傾斜和重視程度不夠，市場表現平平；業內同時將目光鎖定在中低檔市場，這個層次的競爭壓力比高端只多不少。

品牌定位：無底蘊的偽高端

2015年進入中國白酒前三名！

 2010年的4月17日，首任洋人總經理柯思明也是剛上任一個月，為水井坊定下了新目標。可以做中低檔品牌，但主要工作是高端品牌的強化。

 帝亞吉歐對高端品牌更為堅持，要求比過去的水井坊只高不低。柯明思推出了一系列800元以上的產品，甚至還要推出每瓶8800～10000元的超高端白酒。在高端酒開始受挫的2012年，水井坊頑固地逆潮流而動，推出了單價2000元左右“菁翠”。

 當前，在北京大部分商超，水井坊井臺裝的價格是998元，而飛天茅臺的價格已經下跌到999元，52°五糧液的價格則是699元。這樣的價格沖擊下，水井坊有什么競爭力？市場用拋棄做出了回應。

 水井坊試圖用歷史文化牌來與茅臺的原產地文化相抗衡，用時間概念來對抗空間概念。只是水井坊的釀酒遺址，與現在的水井坊酒并不產生直接關系，它并不像瀘州老窖的古窖池仍然在使用。遺址只是在名稱上為水井坊帶來古文化的聯想，對酒質并無提升。

 水井坊固執地堅持了10多年的高端姿態，只是價格造的假象，市場并不認可水井坊的“高端”。用虛高的價格，搭配一個虛幻的時尚與文化訴求。

 最初，水井坊的價格是超過了茅臺、五糧液，但是之后水井坊的提價幅度明顯落后。在行業調整當中，茅臺、五糧液都有主動調低價格的能力，能屈能伸。三個對手相比較，水井坊的性價比和競爭力顯然更低。行業景氣時，水井坊缺少漲價的底氣；行業遇冷時，水井坊又缺少降價的勇氣。

 與其說水井坊產品價格在頑固地堅挺，不如說水井坊必須要用價格這塊遮羞布，去維護那不堪一擊的“高端形象”。

 再看“天號陳”、“往事”等品牌，它們的生長期已不算短，但缺少消費情感的背書、缺少文化底蘊，市場一直都不見起色。“2000年后白酒向文化酒方向轉變，水井坊得以蓬勃發展，但現在市場向名酒回歸，水井坊的品牌積淀有點單薄。”白酒專家舒國華分析說。或許，水井坊的品牌已經做得不錯，只是它敗給了時間與潮流，在中高端白酒的激烈競爭中被超越了。至于三公消費受限等產業原因，不過是水井坊掩飾自身墮落史的堂皇說辭。

堅守高價，只是水井坊一場一廂情愿的品牌營銷。它并沒有成一個真正高端的水井坊。

 從柯明思上任許下諾言到現在，4年時間即將過去。且不說與全國巨頭相比較，水井坊在川酒業內都跌出了三甲，被郎酒、沱牌舍得，甚至豐谷酒業甩在了身后。2001年，水井坊銷售收入11.44億元，高于瀘州老窖的9.97億元。但從2003年起，水井坊漸漸落后。到2012年，二者數據分別為16億元和110億元，水井坊已經被遠遠地拋下。

 “2015年進入中國白酒前三名”，這條標語貼在成都全興路9號的水井坊辦公樓的走廊里，看人來人往，杯酒沉浮。

 水井坊距離目標已越來越遠。“你們又不是茅臺、五糧液，憑什么能賣這么貴？”當年的問題，再也沒有正面的回答。在成都錦江岸邊水井街21號，一排并不起眼的老房子里，600年的遺址靜默無言。

 點評：當前酒行業將進入新的調整期，行業分化加速，品牌差距將越拉越大，新的競爭格局必將使消費者向優勢品牌、優勢企業集中。

渠道體系： 高高在上不見江湖

2012年，水井坊開始贊助一些國際活動，想在國際范圍內推行“新精英人群”戰略。

 但是“新精英人群”戰略很快遭受到質疑：“中國的精英都喝茅臺、五糧液，國外的精英根本不喝中國白酒，水井坊的精英戰略最終會以失敗告終。”

 柯明思上任后，反復在公開場合強調水井坊的發展目標，“希望在5年內，在持續開拓國內市場的同時，也令國際市場占銷售量的比重上升至40%。”但水井坊走出國門其實還有一定欠缺。

 2012年水井坊海外收入實現3816.74萬元，同比下降了2.84%。2013年上半年，水井坊的出口收入僅為1848萬元，較去年同期下滑超過50%。實際上，在國際上中國移民、游客還有海外華人，是主要的消費群體，他們的飲酒選擇仍然是依據國內的品牌名氣。茅臺集團2012年的出口額有1.6億美元，遠超水井坊。

 其實，中國白酒的國際化條件還尚未完全具備，包括水井坊，以及茅臺、五糧液等，目前都難有大突破。“其中暗含經濟和文化因素。”白酒專家鐵犁這樣分析。

 水井坊則堅持認為在國內白酒市場巨變的情況下，加快全球化步伐、走向國際市場對水井坊來說是一條“非走不可”的道路。成績有限，總經理大米正在謀求全面拓寬境外銷售渠道。不只是白酒偏愛的機場免稅店渠道，水井坊正在布局新加坡、倫敦、紐約等地的超市、餐廳、酒店等渠道。

國內渠道模式更是水井坊銷量下滑的一大主因。

 水井坊渠道主要以經銷商、賣場、機場為主。這其中，水井坊的經銷商模式是省級代理模式，通過省級市場整體運營創造板塊市場，贏得市場先機。省級代理制對于水井坊這樣品類不多但結構高端的品牌來說具有一定適用性，通過省級代理平臺可以對一個省級市場運籌帷幄，決策效率大幅度提升。此外，它也適用于規模較小的企業。

 水井坊主要市場集中在為數不多的區域，上海、廣東、湖南等。基本是每省一家總代理，開拓市場的任務被交給了代理商，這在同類白酒企業中是不常見的。其他白酒企業，如國窖1573，大多是同時擁有省級、地級，甚至縣級代理商。

 總代制度束縛了水井坊的市場活力，水井坊與市場也被隔離開來。坐鎮成都的水井坊無法更深層次地掌握終端，無法掌握市場需求與動態。

 帝亞吉歐接管后，想效仿茅臺只做品牌，繼續輕渠道建設，也貽誤了戰機。目前，水井坊還沒有一個過億的省級市場。在四川省外，半年市場貢獻平均不足1000萬元，水井坊基本上靠自然銷售。渠道運營粗放、政策固化導致了水井坊大片市場的丟失。

 直到2012年，水井坊才有計劃，想將銷售渠道下沉到二三線地級和縣級城市，同時計劃在北京、上海等地建立5個大區辦事處，將銷售團隊擴充一倍，輻射周邊地區。但是這一政策并沒有徹底執行。

 在2013 年，大米開始探索建立新的運營模式，在一些地區開始自建銷售隊伍，直接供貨給終端，實現了扁平化直營以取代原總代模式，將渠道適當下沉，進行扁平化的管理。比如北京和武漢，當地總代理都已不再繼續代理水井坊在上述兩地的銷售。

 此外，“像麥德龍、家樂福這些特定的渠道我們會直接供應，而不是通過經銷商。”大米告訴記者說。“天號陳”系列酒采取的是扁平化的營銷渠道，直接賣給小店和小的代理商，由他們覆蓋到其他名煙名酒行和酒樓。

 區域總代理模式跨躍到自建終端模式，有利于市場的深耕與精細化運作，但洽談總代退出及新模式建制周期較長，也必將產生變革的陣痛。況且，水井坊并不舍得一下子將總代制推倒重來，“總代模式的穩定性，公司和經銷商這么十多年建立起來的默契是其他模式無法取代的。”談到變革，一切都變得難了起來。

 十多年來，水井坊甚至還忽略了高端白酒最重要的銷售渠道——團購。一直到2012年時候才成立專門針對企業的VIP團購部。

 點評：取消總代不等于一定要直營，可壓縮原省代的銷售區域，將各地級市分銷商納入公司渠道網絡體系，分銷升級為代理。嘗試直營、提升KA銷量只能試點，水井坊的渠道問題在于銷售體制僵化。

高開低走：釀酒人心有旁騖

 產品結構斷層、品牌底蘊單薄、渠道體系僵化，這些都是造成水井坊困局的內在原因。往更深處追尋：這些問題又是怎樣形成的？當初水井坊不也曾叱咤風云嗎？

 是酒出了問題嗎？不是，酒與往日同樣濃香。是釀酒人出了問題嗎？可能。至少在帝亞吉歐全面收購之前，水井坊的創始團隊釀好酒、賣好酒的心思有所動搖。

 水井坊剛開始紅火，原全興集團的管理層似乎沒有興趣再玩下去了。與經營市場相比，他們似乎更關心怎樣玩一場資本游戲。在2002年和2003年，原管理層成立了盈盛投資公司，出資約4.126億元拿下了全興集團67.7%的股權，完成了全興集團的MBO改制。

 在當時，大型國有企業的MBO受到嚴格的限制。那時全興集團凈資產12.88億元，銷售額超過11億元。盡管沒有明確釀酒企業的規模標準，但當時全興集團的體量和行業地位，讓MBO話題十分敏感。

 為了跳出“大型”國企的限制，全興集團無償劃轉了6.78億元給成都市國資管理部門和經營機構，之后又經審核確認負債5.2億元。瘦身之后，全興集團被認定屬于中小企業，符合管理層持股條件。全興集團的MBO審批過關。再后來，管理層又通過一系列運作，持股到了94%。

 管理層為此總共支付了5.73億元，絕大多數資金是通過信托舉債而來。巨大的還款壓力之下，管理層開始對上市公司進行分紅。于是，全興股份進入了一個抽血式分紅的發展期。從管理層還債的個年頭2004年到2009年，這六年全興股份凈利潤總額10.8億元，分紅總額8.9億元，總分紅率高達82%。超高比例現金分紅，透支企業利潤，當然會影響公司的現金流和負債率。當然，由于全興集團只占上市公司40%的股份，現金分紅遠遠不能解決財務壓力。

 當管理層面對的高端白酒市場，競爭已空前激烈。國窖1573、洋河藍色經典、紅花郎等后來品牌紛紛崛起，1573甚至直接搶占了水井坊的華南市場。

 財務壓力和市場壓力，讓尋求外部力量入股成為必然。2006到2010年，帝亞吉歐給了全興集團管理層8 億元——后者完全可以收回所有的MBO成本。之后，管理層手上仍剩有全興集團47%的股份。到2013年7月，帝亞吉歐為這些股份支付了22億元——都是管理層的凈賺所得。

 在原管理層主政期間，為了將股份賣個好價，必須要讓利潤好看些，不敢讓公司大膽投入水井坊的營銷與生產。昔日的對手茅臺、五糧液得以把水井坊大步甩開。白酒的又一個黃金期，水井坊帶頭啟動，卻白白錯過。

 在這場資本合作當中，我們也許已經看到了水井坊式微的根源。高額的收益面前，全興集團管理層的精力都放在了并購之上。他們一手做大了水井坊，讓它成為個性的高端白酒。但在資本游戲的誘惑下，他們把這個子品牌當成了豬來養，再無放飛水井坊的雄心壯志。

 點評：你永遠無法叫醒一個裝睡的人。水井坊并不是不能感受到內外的變化，而是它的管理層已經心有旁騖，外界對主營業務的所有批評建議都不會再發生絲毫作用。水井坊的落魄，全興大曲的埋沒，原管理層的不作為才是根本原因。

堅守高處，或為長遠

或許價格上會有些彈性，但水井坊對高端品牌的堅持不會更改。

 大米認為，過去水井坊的中國籍高管“不大會講故事”。“他們沒有很好地將自己品牌的歷史故事傳達給消費者，這是一個擁有600多年釀造技術積累的品牌。”他表示，白酒產品的品牌包裝很重要。由于文化的原因，中國白酒在海外市場確實需要與市場互動溝通，但是在國內市場有比講故事更重要的事情。

 去年底，大米又繼續透露了水井坊的新產品開發方向，“未來將針對年輕群體、女性和國外市場開發多款雞尾酒品種，讓白酒從餐桌專用酒轉型成為酒吧飲品。”這完全是洋酒操作思路的嫁接。

 按照洋酒思維推出夜場水井坊酒品，市場想象空間很大。但是白酒產業滲透著太多的中國文化和中國特色，和帝亞吉歐理性經營的市場思維處于不同的兩種商業生態。比如給團購返點、給經銷商高利潤空間都是白酒的常見模式，水井坊的運作需要有一點彈性。

 水井坊十年來的首次虧損，完全是在為過去的戰略失誤埋單。水井坊的系列變革也有些晚，已經落在了整個行業的后面。但水井坊的新管理層認為“長期的競爭力”更加重要，要專注重要的銷售區域，不急于大面積擴張……“過去兩年一直是在打基礎，我們投入大量資源打造品牌。前期的投入效果不明顯，今后幾年效果將會逐步顯現。”水井坊的高層對記者說。

 沒有人會告訴帝亞吉歐水井坊接下來該怎么玩，也沒有人知道土洋混合的操作思路會釀出什么樣的酒水。且不管勝敗，讓傳統白酒去不斷進行新的嘗試。