快消品渠道扁平化已成過去 反扁平化是否能成為趨勢

 快消品一種消費速度較快的消費品，最容易理解是食品、日常生活用品。快消品渠道扁平化已成過去，快消品渠道 “反扁平化” 現象已經出現了。

 什么是渠道反扁平化現象？是廠家減少銷售系統內部層次，經銷商大型化，由 “新省代” 、“新市代” 代替原來的 “縣代” 或 “小區域代” 。

 這是扁平化后的回調。不同的是，“新省代” 或 “新市代” 下不再設代理，而是設立分支機構，直做終端。所以，快消品渠道反扁平化，不是回到原來的“多層次分銷” 狀態。

渠道反扁平化是個別現象，還是一個新趨勢的開始，值得關注。

1997年以來，扁平化一直是個趨勢，這個趨勢大約在2014年終止了。

 開啟扁平化趨勢，是因為廠家離終端太遠，渠道層次太多，而中國營銷又離不開渠道驅動，哪怕是品牌力超強的跨國公司，也得向渠道驅動妥協。

那么，終止扁平化趨勢，甚至出現反扁平化，原因又是什么呢？

說說渠道扁平化的歷史。

1997年，亞洲金融危機爆發。中國市場從 “短缺經濟” 無預警地進入 “過剩經濟”。

 當時，康師傅、旭日升、娃哈哈、雙匯等率先實行 “重心下沉” ，砍掉省級大戶，“以地市為營銷的起點”。

2000年前后，建立了目前快消品 “以縣為基本經營單元” 的主流渠道格局。

 2003年，在 “縣代” 基本格局的情況下，開啟深度分銷。深度分銷是繞過二批，直達終端。當然，主要是A類、B類終端。二批仍然存在，主要服務于C類、D類終端。

 2010年前后，一批 “雙寡頭” 行業，如乳制品、方便面，開啟品牌商“直營” ，經銷商僅僅承擔 “融資、物流” 職能，中心城市終端管理、訂單、推廣等由品牌商承擔。

品牌商直營，這是渠道扁平化的。

 2014年，扁平化基本終止了。因為2013年，多數快消品行業達到銷量頂峰，2014年開始下滑。銷量下滑打亂了廠商深度分銷的節奏，“挽救銷量” 成為短期救急工作。從此，再也沒有回到深度分銷的節奏上去，甚至 “二批” 開始回潮，因為 “二批” 短期能壓貨。

即使是在扁平化最盛的時候，也有另類。既有區域的另類，也有行業的另類。

 區域另類是廣東、福建、浙江和江蘇。這些區域有大量 “省代” 、“市代” 和 “跨區域代”，反而是 “縣代” 比較弱。

 在廠家想下沉的時候，這些區域的 “省代”、“市代” 率先下沉了。代理商的扁平化，替代了廠家的扁平化。當廠家想深度分銷的時候，經銷商已經深度分銷了。經銷商扁平化的結果，是經銷商的管理層次增加了。

 其實，廠家的扁平化也是 “沒有辦法的辦法”，要么廠家扁平化，要么經銷商扁平化。持續接近終端，銷售才能做得更好。

 行業另類，比如化妝品行業，曾經走過扁平化的路，但后來迅速回歸 “省代” 。主要原因是行業兩極分化。強勢大品牌直接一步到位做 KA ，普通品牌做低密度分銷。低密度分銷是不需要扁平化的。

 目前，很多產業集中度低的行業，基本沒有扁平化。原因是低密度分銷，依賴大批發商的輻射能力，而不是分銷能力。

扁平化的紅利早已經到頂，歷史使命也該結束了。

 1998年，我在企業落實渠道扁平化的時候發現：一次渠道扁平化，銷量能夠在3年內以 20% 以上的速度自然增長。如果其他銷售工作做得好，增長速度會更快。

因為渠道扁平化天然帶來渠道滲透力的提升。

 深度分銷也是提升渠道滲透力的手段。“鋪貨+促銷” ，鋪貨是提升終端滲透力，促銷是動銷手段。

 深度分銷后的一線員工分工，如理貨員、促銷員，基本上是以 “標準動作” 做簡單工作。這些標準動作雖然沒有技術含量，但管理簡單，在有增量空間的時候非常有效。

但是，當卒拱到底的時候，沒有威力了。扁平化也是如此。

 渠道滲透力提高到接近極限，標準動作不再產生增量，人力成本又高企的時候，我們發現，大量的一線人員處于 “失控狀態” 。這句話也許得罪人，不是針對個體，而是針對整體。

老板知道一線問題很多，但又無能為力。

 為什么出現這種狀況？因為渠道扁平化帶來另一個問題：廠家銷售系統的內部管理層次，超過了中國企業內部管理滲透力的極限。

當渠道扁平化的時候，我們可以發現另一個現象：廠家營銷系統內部的層級化。

 以 “省代” 為主的時候，廠家銷售管理系統只有1-2 級，一般不超過3級。現在以 “縣代” 為主的時候，廠家銷售系統的管理層級有4-6級，大區、省區、區域經理、城市經理、業代，大企業銷售系統內部層級通常有5級左右。

 其實，無論如何扁平化，內部管理層級和外部交易層級之和是不變的，當外部交易層級減少（原來的二批、三批、四批消失，這是扁平化），廠家內部的層級增加了，而內外總層級之和基本不變。這是理解 “反扁平化” 必須搞懂的一個問題。

另外一個必須搞清的問題，是中國管理的有效和滲透層級，超過這個層級數量，管理滲透力下降。

 現場管理（如生產管理），有效管理的滲透力可以多達3-4級；非現場管理（如銷售管理），有效管理的滲透力是2級，3級已經勉為其難了。

 現在大廠家銷售系統內部層級4-6級。在深度分銷初期，一線員工的工作是標準化的，比如理貨員、推廣員，管理相對容易，KPI考核難度小。

 現在銷量封頂，一線員工多數不再是簡單化的工作，原來的KPI已經不合適了。所以，管理難度加大了。

前面講過，無論扁平化還是反扁平化，其實，總的管理層級和交易層級之和是不變的。

 廠家的反扁平化，意味著經銷商的層級化。“縣代” 可以只有1個層級；“市代” 必須有2個層級，“省代” 至少有3個層級。

 原來廠家 5 級管理層次，縣級經銷商1級管理層次。現在變成廠家3級，經銷商3級。雖然總的管理層級之和沒變，但都在有效的管理滲透力層級之內。

廠家減少內部管理層次，經銷商增加管理層次，有這么多合適的經銷商嗎？

 現在經銷商正在兩級分化，有管理能力的經銷商正在崛起。是否能夠找到這些經銷商，是廠家反扁平化的關鍵。

同時，反扁平化后，原來由廠家執行或監督執行的一線動作，現在還能夠執行到位嗎？

 回答上述問題，需要引入兩個新概念：一是基于平臺化的 “小組織” 經營；二是基于互聯網數據共享的銷售管理，比如渠道的數字化。

 現在的 “新省代” ，如果仍然是3級管理，肯定會存在管理滲透力不夠的問題。如果 “新省代” 只是一個經營平臺，二級機構是合伙經營的 “小組織” 的話，那么，無論廠家還是經銷商，都能夠把管理層級保持在 “有效滲透” 的層級之內。

 也是說，渠道反扁平化之后，總的管理和交易層級不變，但每個組織的內部管理層級都不超過3級，確保管理的有效滲透力，這是相對比較合理的。

 經銷商內部機構的平臺化，確保 “小組織”有經營活力，這是在目前人力資本快速上升，90 后不愿做銷售工作情況下比較合理的解決方案。以 “小組織” 的經營活力，彌補經銷商相對弱的管理缺陷。

渠道的數字化，讓廠商管理一體化，渠道管理成為可能，也將助推反扁平化趨勢。

 經銷商大型化后，廠家銷售決策級人員與大商直接溝通，溝通效率大大提高。現在的營銷轉型期，沒有決策層的有效溝通，單靠一線人員對經銷商施壓和 “政策安慰” 已經不能解決問題。

 反扁平化，其實是對經銷商的一次整合。面對產品升級和互聯網轉型，多數小商轉型有難度，而大商只要搞懂了，與廠家共同轉型是沒有問題的。

 營銷轉型過程中，廠家和商家共享經營管理系統（比如 SaaS系統，或C端連接系統，或 B2B系統），實現一體化經營，很有好處。

 渠道數字化，無論廠商都會減少傳統深度分銷那樣低技術含量工作，比如掃街式似的鋪貨、拜訪、促銷，而是基于渠道數據、有后臺支持的 “化” 工作，人員減少，廠家通過數字化滲透到渠道管理中。

 反扁平化，“省代” 直營終端，規模宏大，會不會出現新的管理問題？其實，現在的 “新省代” 一定要把大量工作交給第三方，自己堅守核心工作，反而能夠聚集，把核心工作做得更好。比如，平臺化后的 “平臺+小組織” ，統倉統配，平臺有規模，小組織有活力，甚至可以把倉配交給獨立的第三方。

 以上是對快消品渠道扁平化已成過去，反扁平化是否能成為趨勢的相關新聞，所以，“新省代” 不會像傳統 “省代” 那樣，變成一個批發商，也不會成為機構臃腫，功能復雜的傳統經銷商，而是依托渠道分工，專注核心職能的新型代理商。