統一減法經營奏效 凈利大增

 統一作為臺灣食品制造商統一企業旗下的控股公司，為中國非碳酸飲料及方便面主要的臺資制造商之一，統一企業中國于日前發布了2018年上半年業績報，受惠于方便面及飲料銷售的回暖，其收益及毛利皆有所上升。據統一的公布的業績報告顯示，今年上半年，該公司實現營收112.24億元，同比增長6％；毛利37.57億元，同比增長11.7%，毛利率為33.5%；凈利7.14億元，同比增長25.4％。

 事實上，亮眼成績單和統一企業的“減法經營學”很有關系。時間回溯2007年6月，統一舉行股東會，改選董監事，時任執行副總經理的羅智先在臺南幫大老力挺下進入董事會，升任總經理，統一自此進入羅智先時代。

 11年來，羅智先讓統一營運不斷向上，是聚焦本業、減法經營奏效。2008年，統一大刀闊斧砍掉2000多個品項，不僅內部人大震撼，同業也大吃一驚。“過去產業的慣例是每月、每季會有新舊產品交替銷售，慢慢替換，他一次淘汰上千品項，空出來的業績要是補不上，營收會掉很多！”業內人士如此說道。

 當時，統一產品毛利率差異甚大，從0.5%到50%都有，羅智先為此訂出淘汰標準，找出一條毛利平均線，淘汰低于均線的產品；結果顯示，統一毛利率從2008年約在19%左右，到2012年約27%，至今33%，10年毛利率成長7成，羅智先的減法策略展現成效。

 習慣看數字說話的羅智先說：“我把過去5年、10年的數字拉出來，那走勢若一直往下走，2種可能，一是整個市場趨勢往下；二是自己能力不足，不如自己回去練功。”另外，除了淘汰產品，羅智先也切割非本業的轉投資事業，致使統一能更聚焦在有核心競爭力的食品、流通與貿易三大事業。

 羅智先表示，他曾在美國看過1家日本公司，只做糖果、餅干，而且1年只做兩個節日，一個圣誕節，一是情人節，1年可做10幾億美元，還能每年找到不同東西來賣，“那能力太可觀，值得統一學習。”

 面對流行趨勢，羅智先看得準，但不冒進。他舉例到：今年臺灣有逾50個品牌的氣泡水，再好的市場，這么多品牌一攪和，差不多剩半條命，我會等到消停時間，因為氣泡水不是流行性產品，是未來的必然產品，早做、晚做沒差，之后去評估市場上熱銷與否的原因，再做不遲。

 統一中控是近年統一集團布局的關鍵，為統一集團業績作出了很大貢獻。統一中控獲利成長動能遠優于營收動能，統一將其歸功聚焦“高單價”以及“高毛利”的策略。以高單價的湯達人來說，2017年營收成長超過7成，營收貢獻超過15億元人民幣。

 以上是對統一減法經營奏效，凈利大增的相關新聞，另外，單價5元人民幣以上產品占營收比重超過2成，由此可見“調結構”的成果。