可口可樂努力轉型，難道前所未有！

可口可樂是一家在食品飲料中的知名企業，尤其是旗下產品可樂更是成為人們休閑時的必備品，但是可口可樂如今處于轉型中，你知道嗎?

“可口可樂銷售收入增長要大于交易頻次和銷量的增長。”

 可口可樂的這條新法則，最近常常出現在郭木的嘴里。他是太古飲料上海申美廠的總經理，負責可口可樂在華東地區的飲料生產和分銷。

然而，這話聽起來十分“叛逆”。

 過去，飲料業的成功法則一向都是講求“滲透率”—分銷得越充分，品牌越成功。簡言之，賣得貴不如賣得多。而且這條黃金定律曾經還是可口可樂發明的，其邏輯是“當你首先追求規模，雖然利潤不高，但最終這個領域將沒有其他人可以進入，你可以享有壟斷利潤了”。

可口可樂在2017年針對中國市場推出一款櫻桃味的可樂。

 但是隨著新CEO詹姆斯·昆西（James Quincey）去年5月上任，這條曾讓可口可樂公司在全球大獲成功的黃金定律被替代了。取而代之的，是可口可樂設立了“首席增長官”（ChiefGrowth Office，CGO）一職。這個角色的任務，首先是確保利潤而非銷量的增長，以及讓公司從賣可樂向全品類飲料公司轉型。

 迫使James Quincey這么做的原因誰都看得見。可口可樂的可樂銷售量自2012年以來連年下滑，營收從480.17億美元，逐年下滑至2017年的354.10億美元。可口可樂的凈利潤在2017年更是出現跳水式的下滑，同比減少81％，僅錄得12.83億美元。

 截至目前，可口可樂在全球擁有近200個飲料品牌。但是目前這個公司近3／4的銷售額仍然都來自可口可樂這個品牌。因為過度依賴該品牌，過去5年，這家公司的股票表現都遜于競爭對手—同時還擁有零食業務的百事。

 對于“兩樂”而言，相同的壞消息是在健康風潮下，選擇喝水或其他植物飲料的人越來越多。美國市場而言，美國飲料行業市場咨詢機構BeverageMarketing的數據顯示，2016年美國瓶裝水的人均消費量（149升）在10年間首次超過了碳酸飲料（146升）。但在10年前，一個美國人一年平均要喝的碳酸飲料高達190升，瓶裝水的消費量只有114升。

這一趨勢同樣發生在中國，而且因大眾消費者的可支配收入增加，飲料市場顯現出“高端化”趨勢。

這一趨勢同樣發生在中國，而且因大眾消費者的可支配收入增加

 “飲料高端化的進程大概已有5年，最近兩三年更為加速。乳制品的飲料化、現制咖啡和奶茶等飲品品牌的門店擴張，都會分食傳統包裝飲料市場，并令飲料消費高端化。”凱度消費者指數中國區總經理虞堅對《財經周刊》說。

 經營著一家快消品公司的劉志冠，見識過James Quincey聲稱的那種所謂“可口可樂的系統能力”。

 但是作為CEO的James Quincey仍堅持認為可口可樂有很好的“系統”，它不僅可以讓可樂這一款產品成功，也可以讓更多產品成功。此外，可口可樂通過出售和重整瓶裝和分銷業務、試圖將自己變成一家“輕資產”的公司—這一策略是在Quincey上任之前在逐步開始執行。

 所有人都看到了，這家有著100多年歷史的飲料公司正面臨著歷史上最重要、也是最艱難的一輪轉型。

 經營著一家快消品公司的劉志冠，見識過James Quincey聲稱的那種所謂“可口可樂的系統能力”。

 事實上，早在10年前，劉志冠還在強生、寶潔工作時已經聽過一種說法：如果寶潔是市場營銷的黃埔軍校，可口可樂在銷售層面也有著相似的行業地位。

 “它指的是一套很成熟的銷售體系。首先是使用GPS定位，為每個銷售代表設計好管理范圍內的拜訪路徑。”劉志冠對《財經周刊》介紹說，在這個體系中，每個銷售代表進店后做哪些事都有標準動作，他們會手握一張全球統一的表格來管理可口可樂的產品—先檢查產品有沒有分銷進店，再看是否缺貨、價格、陳列等多個指標。

 憑借這套設計周密的銷售系統，可口可樂的紅罐子能擺進很多本土品牌都走不到的那種業內稱之為“夫妻店”的個體小店。根據尼爾森的統計數據，這種店在中國大概有600萬家。

 可口可樂品牌壯大的歷史，某種意義上說，也是“滲透率決定銷量”的過程。相較于汽車，一罐飲料的價格實在便宜得不足以讓你為購買決策付出更多的時間成本。沖動性購買、所見即所得、不忠誠—市場研究機構凱度和貝恩2017年聯合發布《中國消費者報告》曾指出，大眾消費品的這種特征，并表示這些品牌其實“平均每年都會流失55%的消費者”，其消費者基數模型“不是漏斗，而是漏桶”。可口可樂也不例外。不過作為全球最古老的飲料公司，它早洞察其中的生存機制，甚至曾總結過一套4A法則：Available（買得到）、Affordable（買得起）、Acceptable（愿意買）、刺激買（Activation）。其中，買得到最重要。

因為這套成熟體系和聲譽，可口可樂的銷售人員曾是王老吉

 因為這套成熟體系和聲譽，可口可樂的銷售人員曾是王老吉、康師傅等業界同行熱衷的拉攏對象。而JamesQuincey則想把這套分銷系統和研發成功單品的方法用到其他產品上—像康師傅成功賣出了泡面，順手把礦泉水和茶飲料也迅速賣起來一樣。

 James Quincey的菜籃里還是有不少誘人食材—1999年從英國買下的含有維生素C的汽水“怡泉”、2013年收購的椰子汁品牌Zico、2015年的冷壓榨果汁品牌SujaLife，以及2017年10月的墨西哥氣泡水品牌Topo Chico……這些基本都是緊跟飲料市場風潮、代表飲料消費升級的產品類型。除了TopoChico，其他收購早在James Quincey上任之前被可口可樂完成。看起來，他的任務，似乎是要把這些食材送進可口可樂在全球市場的攪拌機。

 從前的CMO（首席市場營銷官）Francisco Crespo出任了這家公司任CGO（首席增長官）。Crespo除了繼續要負責之前的營銷工作，還兼管銷售、合作伙伴管理等多項工作。

 “你的增長是品牌驅動、用戶驅動，還是零售伙伴驅動？飲料消費升級的過程中，公司的增長方式變得很多元，不再是傳統飲料時代‘電視廣告+銷售’的固定增長模式。”市場咨詢公司凱度（Kantar）大中華區總經理虞堅對《財經周刊》分析指出，可口可樂這么做主要是要讓市場營銷與銷售等職能部門的目標不再割裂，從而更全面地考慮公司是如何增長的。

 在2017年11月舉辦的公司“投資者日”活動上，James Quincey和Francisco Crespo一同現身，兩人將可口可樂的公司戰略重新闡釋為“擴大以消費者為中心的產品組合”，并宣布可口可樂也不再像以前一樣簡單地以“碳酸”還是“非碳酸”來界定和管理品牌。

用新的分類方法，可口可樂的上百個品牌被分成3類：探險者品牌、挑戰者品牌和品牌。

 可口可樂當然是其中的“品牌”。探險者品牌則類似于初創性質的新品牌—可口可樂1990年代以來的多數收購都可以歸于這一類。按設想，這些品牌將逐漸升級為一個細分市場的挑戰者，并最終成為各自領域的。

這項針對在華瓶裝業務的重組直到2017年7月才完成。

于是，整個品牌結構像一座金字塔。探險者品牌是基底，而品牌是塔尖。

 美國市場而言，茶飲料品牌Honest Tea和果汁品牌Simply Juice都進入了可口可樂的探險者品牌陣營。同時，該市場還設立了專門的風險和新興品牌部門（Venturing&Emerging Brands，簡稱VEB），用來投資、培育和孵化那些有前途的飲料品牌。而這一管理方式之后被可口可樂的中歐和東歐市場效仿。

 “我們必須更敏捷、更快地把產品推向市場。”James Quincey在投資者日活動當中說道。

 可口可樂的高管團隊已經很長時間沒有直接面對投資者了，他們上次出來與投資者面對面還是2009年。JamesQuincey和Francisco Crespo這么做既想表明他們變革公司的決心，同時也映射出投資者對可口可樂現狀的不滿—它早需要變革了。

郭木及其2000余人的團隊

 可口可樂的狀況與同為美國“大公司受困代表”的寶潔沒什么區別。而它之所以沒有像寶潔那樣因電商的崛起快速失去競爭力，不過是因為飲料這種產品不太適合通過電商大規模銷售而已—人們的購買決策常常是購買前幾分鐘做出的。

 James Quincey的新策略在美國等核心市場初見成效。根據可口可樂3月初發布的2017財年的財報，拋開出售裝瓶廠帶來的營收和利潤下跌，這家公司在全球的銷售額實現了3%的有機增長。

 不過中國市場沒那么樂觀了。2017年第四季度而言，可口可樂在大中華區、韓國和日本的單位銷量同比下滑了1%。在財報中，可口可樂將下滑歸因于“產品組合在大中華區面臨壓力”。也是說，可口可樂尚未在中國市場擁有一個與美國市場一樣成熟的品牌組合。

 長期以來，中國市場在可口可樂的名單里都是一個新興市場。其在全球經營的近200個品牌里，進入中國市場的只有24個。

可口可樂在2017年針對中國市場推出一款櫻桃味的可樂。

 2013年引進含有維生素的碳酸飲料“怡泉+C”時，碳酸飲料已經在中國市場步入下滑期；2015年上市喬雅咖啡時，代表咖啡消費升級的第三代咖啡浪潮已到來，連現制咖啡的星巴克的生意都受到挑戰，瓶裝咖啡的生意會怎樣不難想象了；椰子水Zico和能量飲料Monster則剛剛在2016年和2017年引入。

 太古飲料中國執行董事蘇薇在去年四季度對媒體提及，在發達市場，可口可樂有一個更加完善、更加全面的包裝系列提供給消費者。太古飲料是可口可樂在中國市場的兩大裝瓶商（即生產和銷售方）之一，另一家是中糧集團。

 銷量偏低可能是可口可樂之前沒有在華推出更多品牌和SKU的原因，但它更是一種結果。蘇薇曾去墨西哥市場拜訪當地的裝瓶商，當地人飲用可口可樂旗下產品的人均飲用量達到700標準杯年的數字令蘇薇驚訝。相較而言，可口可樂在中國的人均飲用量只有47標準杯年。

 墨西哥市場的裝瓶商之所以能突破單個品牌的生命周期，將產品飲用量做到中國市場的近15倍，關鍵是開發了更多的SKU（商品品類的最小單位，兩個不同的包裝即為兩個SKU）—大約有800個，而中國市場僅有200個。“人均飲用量與產品的SKU數量成正比。”蘇薇對《財經周刊》說。

與可口可樂定義的發達市場相比，其在中國市場的生意看起來還有很大空間。

 嘗試為在乎形象和飲用量的高消費力消費者推出“摩登罐”后，2017年前3個季度，這一單品貢獻了太古飲料營業額增量的22%。

 考慮到推出不同包裝、更多SKU涉及生產線改造和原料采購規模縮小帶來的雙重成本，2016年11月，可口可樂將它在中國下設的10多個裝瓶廠全部轉手給太古與中糧，它認為這么做將有助于后者獲得更大的規模效應并作出更多SKU創新。

 這項針對在華瓶裝業務的重組直到2017年7月才完成。以上海申美為例，在2016年年底之前，可口可樂在這家企業還有40%的股份。幾個月的重組后，郭木及其2000余人的團隊的業務沒變，身份卻換了一個，新東家是太古飲料。

 和郭木所在的申美廠一同被剝離可口可樂的還有另外10多家裝瓶廠。脫手后，可口可樂在中國市場只剩下一個負責品牌管理的總公司。而太古和中糧成為可口可樂在華裝瓶廠的擁有者，一個掌管南方市場，另一個坐鎮北方。

但蘇薇同時也指出，可口可樂在中國面對的是一個“更加復雜的市場”。

 這里，銷售渠道更加分散，消費者在不同場合飲用飲料的習慣也不同，“他們會在電商平臺上買進口品牌，在辦公室想要迷你罐，到了酒店餐廳又需要做成玻璃瓶狀的鋁罐……”總之，周圍不再是一罐330ml的標準圓桶鋁罐可樂可以通行的市場。復雜的市場，意味著這些瓶裝商還要考慮如何去建立一套打法更靈活、更有針對性的分銷網絡。

 營銷方式上，“品牌也需要更快推出消費者真正感興趣的產品，要在各種營銷平臺上與消費者建立更深的連接。”凱度總經理虞堅說，以前那種“電視廣告+地推”模式已不再可行，事實上，現在兩三年能崛起一個新品牌，而它們甚至沒在傳統認知中的那些“主流媒體”打過廣告。

 對可口可樂而言，想要在既有產品組合里加入高端品牌—椰子水、氣泡水、植物蛋白等，滲透率不再是生意的保障，可口可樂需要為這些高端品牌制定更個性的分銷和營銷方案。

 但出售裝瓶業務，雖然為它“減負”，但同時也意味著可口可樂不再對銷售有直接的調控能力，可口可樂對它那套“最有價值的系統”不再像合資公司時代那樣有話語權。未來，它可能會在了解例如“那些追捧新鮮口味的小眾消費者究竟是哪些人”這類問題上，變得相對不那么方便快捷了。

 可口可樂中國在給《財經周刊》的郵件回復中只是這樣描述雙方的分工：“可口可樂將聚焦于公司的核心優勢，即提供濃縮液和建設品牌以領導全球特許經營系統。而裝瓶廠則負責連接可口可樂公司和客戶，主要負責生產、裝瓶，并將產品推向全球。”

 簡單說，可口可樂負責研發新產品，太古飲料負責生產和銷售。但事關雙方具體是怎樣協同合作的，可口可樂和太古飲料如今都將之視為一個敏感話題。

 完全退出后，像申美這樣的裝瓶廠有更大權力決定多生產什么、先生產什么以及如何銷售。“我們會先做消費者市場調研，根據調研結果來判斷這是不是一個好的機會，隨后我們會與可口可樂共同探討。”蘇薇說。

 說到變化，以太古上海申美廠為例，這個覆蓋華東市場的工廠在歸屬太古飲料后，推出了200ml的迷你罐（可口可樂的普通罐裝容積為330ml），以及只有中國市場有售的姜汁口味可樂。

 值得玩味的是，當飲料正在變成一門更復雜的生意時，可口可樂這個重要角色卻似乎提前從這種復雜中抽身了。

可口可樂在2017年針對中國市場推出一款櫻桃味的可樂。

 James Quincey提出的產品布局中，除了可樂這個品牌之外，那些“探險者品牌”或是“挑戰者品牌”又會在這場可口可樂公司已經退場的游戲中如何繼續？至少太古飲料目前表現出的業務重點，似乎仍然是聚焦于可樂這一款產品—看起來更“高端”的可口可樂。

 通過領導力而非股權實現產業鏈協同不是沒有可能，但是在生意上行或者一家公司能很好地展現其品牌力的時候。

 對中國市場，可口可樂給出的原則是，“在構建寬廣的產品組合時，也要集中好精力”。根據這一策略，可口可樂未來在中國力推的仍將是4大核心品牌，即可口可樂、雪碧、美汁源和純悅純凈水。

根據以上報道，可口可樂是否能轉型成功，成功后又會如何，這都是一個未知數。