看達利園如何營養掙到500億

說起面包，大家首先想起是達利園，達利園小面包，松松軟軟好味道，我們一起來了解一下關于達利園的近況吧。作為一家偏居一隅的食品企業，達利食品主營餅干、薯片等看似不起眼的休閑食品，卻創造了高達近600億元的市值，為許世輝家族帶來超過500億元的財富，這當中有何玄機？

一手借“蛋黃派模式”多點開花，一手完成私有化

 1958年出生的許世輝，1980年便開始了從事休閑食品生產的職業生涯，可以說是在食品行業耕耘了大半輩子。

 隨著生意的擴大，1998年7月，福建達利在福建省外成立了家子公司，即現在的成都達利食品有限公司。而這個時候，福建達利的注冊資本也在兩輪增資后，增加到了2000萬元，美利食品和加達分別持有58%及42%股權。

 值得注意的是，雖然福建達利此時業績突飛猛進，但在股權層面和許世輝家族仍然沒有半毛錢關系，這個時候，許氏家族開始了私有化的努力。

 2000年，美利食品改制成了一家私營股份企業，注冊資本10萬元，許氏家族收購了美利食品的全部股權，使之成為家族的全資公司。

 有了企業機制上的突破，達利的發展速度開始加快。2002年，一直做傳統餅干產品的福建達利推出了“達利園”品牌的糕點類食品，這是的“達利園”蛋黃派。由于在蛋黃派上以低于好麗友1/3的價格迅速切入，“達利園蛋黃派，你帶我也帶”的廣告讓達利一夜之間天下皆知。至今，“達利園”品牌的糕點類食品的市場份額仍然高居各大品牌之首。行內人士一致認為，達利的成功在于找到了蛋黃派這個突破口。

 此后，達利于2003和2004年分別推出了可比克薯片、好吃點餅干等產品。其在薯片上同樣以低于品客等產品1/3的價格切入，可以說，可比克以及之后的好吃點，都是在復制蛋黃派的模式。2004年，達利的銷售網絡擴展到了中國五個地理分區，覆蓋東北、西北、西南、華東及華中。

 伴隨著達利食品生意的多點開花，許世輝家族加快了將達利徹底私有化的步伐。2004年11月16日，許氏家族全資公司美利食品以840萬元的代價收購加達持有的福建達利42%的股權。至此，福建達利食品業務已經被許氏家族掌控。

 通過這一步股權結構調整后，橫亙在許氏家族與業務平臺福建達利之間的美利食品這一持股平臺已經顯得多余，2005年3月6日，美利食品將福建達利的全部股權轉讓給了許氏家族，福建達利注冊資本同步增至8000萬元，且由許氏家族直接持股，而美利食品則在完成“使命”后退出了歷史舞臺，從達利的持股結構中消失。

 福建達利被許氏家族徹底私有化后，2005年8月，福建達利食品有限公司更名為福建達利食品集團有限公司，其發展進入一個新階段。此后，福建達利發展成為業務遍布16個省份、擁有18家附屬公司的控股公司。2007年全國春季糖酒會上，達利一次推出6大品類、11個品種的飲料產品，大舉進入飲料行業。完成食品和飲料兩大產業布局的達利，2009年產值突破100億元，2011年成為“中國民營企業500強”之一。

“中國版雀巢”超越同行的秘密

 達利食品所屬的包裝食品行業，在中國正處于的時代。專業咨詢機構弗若斯特沙利文（Frost&Sullivan）的報告稱，2009到2014年，中國包裝食品的零售總額以11.4%的復合年增長率不斷增長，在2014年達到了15544億元，并預計在2019年達到24175億元。2014年，中國人均休閑食品消費額只有255元，而美國已達1890元；中國人均飲料消費額只有704元，而美國已達3824元。隨著中國消費者收入的提升，食品飲料消費將繼續增加并不斷升級，這意味著中國休閑食品飲料市場依然蘊藏著巨大的空間。

 行業的因素固然有之，為什么達利能在激烈的市場競爭中脫穎而出，取得超越同行中其他公司的業績？總結起來主要有以下幾點原因。

 在休閑食品行業，達利產品線的豐富程度是少見的。弗若斯特沙利文的報告稱，2014年，達利的6個核心產品類別（即糕點類、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料）的零售額均超過了15億元，且在其各自產品類別中均占據領先的市場地位，市場份額均居中國內地前三（圖1）。很少有一個公司的產品可以覆蓋如此多的細分市場，又還能在每一個市場上份額都做到前三名，而且每一個品種都是人們耳熟能詳的。

 達利園的糕點（小面包、蛋黃派、牛角包等）、可比克的薯片、好吃點的餅干、和其正的涼茶以及達利園花生牛奶和樂虎功能飲料共同構成了達利食品的產品組合（圖2）。其中沒有任何一類處于完全的主導地位，而是多個品類齊頭并進，構成了非常良性的發展趨勢。有人如此評價-達利食品簡直是“中國的雀巢”。而且，糕點產品、功能飲料為高收益品類。

 業內專家分析，新品及結構升級，推動了達利食品成長。達利有兩個主要產品分部，食品產品及飲料產品。其中，食品分部有三個產品類別，分別是糕點類、薯類膨化食品、餅干。2015年，達利旗下食品產品分部的銷售額由2014年的人民幣84.95億元增加12.1%至2015年的人民幣95.19億元。

 在2015年，達利集團銷售糕點類產品產生的收益由2014年的人民幣57.26億元增加10.5%至2015年的人民幣63.25億元。在達利看來，這部分業務的銷量增加，得益于集團成功地向市場推出了一大批倍受歡迎的休閑食品。比如，于2014年首季推出的牛角包、2015年推出的肉松餅及果仁餅等新產品。同時，達利集團在2015年持續加強市場推動活動，進一步滲透了現代零售渠道、特通渠道、餐飲渠道及電商渠道。

 “本集團的銷售食品產品增加其次亦由于薯類膨化食品及餅干產品的銷售增加”，達利方面如此表示。2015年6月，達利推出了焦糖曲奇產品，銷量不俗。達利食品董事會主席許世輝在年報中分析說，“這體現了我們將地方產品工業化這一嘗試的成功，將地方性休閑食品順利推廣至全國市場。”

 達利的飲料分部包含四個類別，分別是：涼茶、植物蛋白和含乳飲料、功能飲料以及其他飲料。2015年，達利集團的飲料產品銷售額由2014年的人民幣63.99億元增加14.8%至2015年的人民幣73.46億元。

 據達利方面表示，飲料業務在2015年表現突出，而該增加主要是得益于樂虎功能飲料的銷售額增加。“本集團銷售功能飲料的收益由2014年的人民幣7.94億元增加78.7%至2015年的人民幣14.19億元。這一大幅增長主要由于樂虎成功的市場定位和進一步加強的營銷力度所致。”

 這一點上，達利與港股市場上的同行有明顯區別。目前市場上達利可比的同類公司有中國旺旺、康師傅控股（00322.HK）和統一企業中國（00220.HK）。其中，康師傅與統一類似，都是方便面和休閑飲料（茶飲、果飲）兩大業務板塊，與達利業務基本不重合。旺旺的產品線則包含乳品飲料（旺仔牛奶）、休閑食品（糖果、果凍、小饅頭等）和米果三大類（圖3），不但占領的細分市場較少，且每個市場上的產品線也非常單一，推出多年、增長乏力的旺仔牛奶占據了半壁江山，大禮包為代表的米果類也在下滑之中，收入結構比達利食品單一許多。

 達利食品的產品采取跟隨戰略，常常針對最熱的市場動向，推出已經經過市場檢驗的、具有足夠的空間和盈利能力的產品。如此，在細分市場上未必能做到，但能做到前三，進入“集團”，也可以獲得可觀的收入和利潤。其新品在推出當年可以占到營收的5%左右，5年內推出的產品則占4成以上的營收。例如2008年，達利推出和其正瓶裝涼茶，目前其涼茶產品在整個市場排在第三位，僅次于加多寶和王老吉，在瓶裝涼茶市場，則牢牢占據位，銷量超過王老吉和加多寶的總和；2010年，達利園推出花生牛奶，現在花生牛奶已經做到行業第二名；2013年，推出功能飲料樂虎，目前是行業第三名。

 可見，達利在新品的研發和推出上已經有非常成熟的經驗。此模式的研發成本相對較低、周期較短，而收益較高，所以投資回報率比較高；相比完全從頭做新產品，也大大提高了新品的成功率。

 據悉，2015年除了投放電視廣告之外，達利集團為提高司乘人群的關注度加強了高速公路、國道、省道等區域的路牌廣告的投入，增加了在機場、高鐵等人群集中區域電子屏媒體廣告的投放，并且通過贊助體育賽事、校園活動等方式增加與消費者互動，不斷提升樂虎品牌的知名度和曝光率。同時還增加了對旗下經銷商及直營商超的營銷支援。

 此外，達利年報顯示，即使在王老吉和加多寶激烈競爭的涼茶飲料領域，該公司也獲得7.5%的增長，收入2015年達到25.51億元。達利則把此歸納為：“飲料產品的銷售額增加其次亦由于涼茶產品的銷售增加，而此乃由于我們獨特的PET瓶裝涼茶銷售額大幅增長所致。”

 當然，僅僅策略對路是不夠的，還要保證策略能夠實現。簡單模仿誰都會，為什么單單是達利的新品走在市場前列？首先，新產品借助了達利的品牌效應，這比重新塑造一個品牌要容易得多。第二，借助其強大的研發和生產能力，達利可以用較低的成本生產出高品質的產品，其口感明顯優于低端小廠，而價格又低于龍頭品牌。對于收入不高尤其是三四線城市的年輕人來說，達利為其提供了一個較高性價比的選擇。

 對于達利這種標準化、工業化的包裝休閑食品來說，渠道強弱是競爭中的勝負手：再怎么做，面包也還是面包，消費者在貨架上看到你家產品的頻率高，購買的概率大。達利在全國擁有3951家經銷商，覆蓋所有省、市和大部分縣。公司與經銷商的合作關系十分穩定，大部分合作時間都在5年以上，且其總部可以直接與縣級的一級代理商對接，具有強大的渠道掌控力。

 由于達利的產品品類眾多，在渠道鋪貨上具有很強的成本優勢。比如，一個經銷商如果從其他品牌進貨，糕點、餅干、薯片、涼茶每一個品類都要與不同的銷售團隊對接合作，而達利一家公司的一個銷售團隊可以覆蓋這幾個品類，達利自身運營成本低，也大大降低了經銷商的成本，因此其渠道競爭力很強。尤其在三四線城市的傳統渠道，每一個零售點的貨架空間有限，擺了一個品牌可能擺不下另一個，這種“你死我活”的時候，是達利擊敗眾多競爭對手、奪取市場份額的時候。可以說，只要賣零食的地方，會有達利的產品。

 目前，達利的傳統渠道和現代渠道比例大致為3:1，而整個行業來看二者之比約為1:1。也是說，達利在現代渠道上仍有很大的發展空間。公司目前也很重視現代渠道的推進，2014年，其將銷售團隊拆分成傳統渠道和現代渠道兩塊，向現代渠道分配更多資源，目前，其在大型商超賣場如沃爾瑪、大潤發一類現代渠道的銷量以30%-70%高速增長。未來3-5年內，達利希望力爭將傳統渠道和現代渠道做到1:1，這意味著現代渠道的增長可以使收入增加50%，這還沒有考慮兩個渠道每年的自然增長率。

 達利食品在全國布局了16個生產基地，包括32個食品及飲料相關工廠，每個工廠均臨近經銷商、直營商超及終端市場，并且部分工廠還臨近多個原料來源地。這樣的布局無疑縮短了產品的上市時間，節約了相關的物流成本，例如2014年度達利的物流成本僅占收益的2.2%，根據弗若斯特沙利文的報告，這個水平已經低于大部分同業。

 過去的25年間，達利將達利園、可比克、好吃點、和其正以及樂虎打造成了中喻戶曉的品牌，足見其在品牌推廣方面的功底。除了傳統電視和戶外廣告渠道外，達利還善于利用其他廣告渠道提升知名度。例如，對于以年輕人為目標消費群體的樂虎，達利通過贊助中國籃球協會，并配以“喝樂虎，提神抗疲勞”的宣傳標語，提升了品牌知名度。

 業績的優異表現，也讓許世輝家族的財富持續站在高位。據胡潤研究院近日發布的《2016全球富豪榜》，居住在福建的富豪共有20位，達利食品的許世輝家族以430億元的財富排在福建首位，在全球排第202位。

 對于達利發布的此份年報，快消品從業者張德昭表示：“達利的產品，無論是小食品業務還是飲料業務，相對于一些大品牌（比如卡夫、康師傅等）應該說沒有太明顯的競爭優勢，而且毛利率也不是特別高（2014年綜合毛利率僅有26.8%，2015年綜合毛利率也不過34.5%），但是這樣的產品，一直在‘悶頭兒掙錢。”

 對于“悶頭賺錢”，張德昭告訴記者：“可能是企業的分銷工作做得恰到好處。”同時，他表示，現在行業對于所謂“深度分銷”已經有了一些異議，主要還是因為深度分銷到達一個階段后，業績的提升（線性增長）難以抵消為此付出的成本的增加（指數增長），企業處在一種很“糾結”的狀態。如何“量化”深度分銷程度適當與否？“我想達利園（至少通過目前得到的數據）可能是一個參考：不單純看毛利率，也不單純看分銷成本占業績的比例--而是看這兩者的差值：2014年，達利把這兩者的差值控制在19.4%,2015年這個差值增長到了22.4%,增長了3個百分點；而2015比2014凈利潤率增長了3.4個百分點，增長趨勢基本一致。”

 除了財報讓人驚異的接近30億元的凈利潤以外，達利園更多的是對與其同等級別企業的示范效應。長久以來，被國內很多消費品企業當做標桿的，往往是康師傅、統一、可口可樂、百事可樂、脈動、加多寶這些很難復制的企業，處于一種“可望不可及”的狀態。但達利不是：無論是渠道層面，產品層面，消費者互動層面，都更加“接地氣”一些，更值得像今麥郎、匯源這樣的企業深入學習。同時，他也提出了自己的建議：“2015較2014飲品業務的強勁增長，達利解釋為樂虎業務的帶動（增長79%）。但是結合前段時間的一些聲音，達利功能飲料部分是否可持續發展，還需要市場的檢驗。”

 在招股書中，達利多次提到穩定高效的經營團隊是其核心競爭優勢之一。對比達利和旺旺可以看到，達利在盈利能力和營運效率上均明顯超過旺旺。由于達利比旺旺多了一部分自有工廠的利潤（彩印包裝廠、馬鈴薯加工廠，估計占收入的2%左右），所以，盡管其品牌定位比旺旺略低，但凈利率還高于旺旺。至于ROA和周轉率，則體現了達利管理團隊超出同行的高效率。

 達利食品的財務數據也體現出了經營上的成功，2012至2014年，達利食品的收入分別為108億、128億和149億元；凈利潤則分別為6.93億、11.91億和20.77億元；總收益、毛利及純利分別保持了17.4%、49.8%及73.1%的復合年增長率，明顯超越同業。2015年，達利食品收入達168.85億元，凈利潤更是高達29.58億元，分別比2014年增長13.2%、42.5%。

巧妙搭建紅籌結構，謀求財富貼現

 有了的財務數據作為支撐，達利有了對接資本市場的砝碼。萬事俱備的達利，如果能夠上市，不僅可以獲得金融加持，許世輝家族的財富也可以進一步放大。而中國概念的消費品公司在港交所向來比較受寵，港交所云集了包括中國旺旺、康師傅控股、輝山乳業（06863.HK）、蒙牛乳業（02319.HK）等在內的眾多國內食品龍頭企業，達利食品于是也將上市的地點瞄準了香港，并為此做了一系列股權結構調整，以求符合登陸港交所必需的紅籌上市架構。

 2012年至2014年間，福建達利陸續向許氏家族收購了泉州達利、惠安包裝、南昌達利、廣東達利等14家附屬公司，收購完成后，福建達利持有了達利集團所有中國附屬公司股權，股權結構得以精簡和優化。

 緊接著，2014年9月8日，福建達利與鼎暉投資全資子公司鼎暉香港簽訂了一份股權轉讓協議，福建達利出售惠安包裝1%的股份給鼎暉香港，代價81.3萬元，該項交易于2014年10月正式完成，惠安包裝也從此變成了中外合資企業。這一步安排頗為精妙，為之后達利食品的資產出境、規避商務部和證監會審批埋下了伏筆。

 接下來的2014年11月4日，許世輝家族在英屬處女群島和開曼群島成立了DivineFoods、達利食品集團有限公司（上市主體，下稱達利食品）兩家公司，達利食品由DivineFoods全資擁有，同日，達利食品全資子公司達利（BVI）成立，2014年11月11日，達利（BVI）成立全資子公司達利（香港）。

 2014年11月24日，福建達利、鼎暉香港與達利（香港）簽訂股權轉讓協議，福建達利和鼎暉香港以7892萬元的代價向達利（香港）轉讓惠安包裝全部股權。轉讓完成后，惠安包裝更名為達利食品集團有限公司，即達利（中國），業務范圍由包裝、裝飾、彩印拓展至研發、生產及銷售多種休閑食品及非酒精飲料。

 根據外商企業并購規定第11條，境內公司、企業或自然人以其在境外合法設立或控制的公司名義并購與其有關聯關系境內的公司，應報商務部審批。但由于鼎暉香港此前通過收購惠安包裝1%股權，使惠安包裝轉型成了中外合資企業，因此，達利（香港）向福建達利（99%）及鼎暉香港（1%）收購惠安包裝的全部股權，屬于對外資企業股權的收購，無須取得商務部及中國證監會的批準，而只需遵守《外商投資企業投資者股權變更的若干規定》取得福建省商務廳的批準。

 2014年11月到12月期間，福建達利與達利（中國）簽訂了一系列的包括股權轉讓、業務及資產轉讓等協議，達利（中國）以25.76億元的代價向福建達利收購福建達利17家子公司全部股權以及業務合約、經營資產等，轉讓完成后，達利（中國）成為了達利食品所有食品業務的控股平臺，而福建達利則從達利集團體系中消失，不再從事任何與食品相關業務。

 2015年4月29日，鼎暉投資與達利集團以及其控股股東簽訂了股份認購協議，鼎暉投資以11.1億元認購了達利集團擴大后已發行股本3%的股權，成為達利食品的戰略股東，這也解釋了鼎暉香港為何配合達利食品做資產出境的安排，這很可能是鼎暉投資此前便和達利集團達成了入股意向。

如此巧妙的安排結束之后，可以說資本運作已經大功告成，上市只是等待合適的時機了。

 在最終的IPO中，達利配售給公眾16.94億股，達利食品的股份擴大為136.94億股，其中鼎暉投資持有3.6億股，通過IPO,鼎暉投資套現18.9億港元，在半年的時間里，獲利高達40%。而上市后許世輝家族的身家更是高達506億元，較上年大幅增長622.9%，一舉成為2016年新財富500富人榜上的福建首富。

 2016年將是達利作為上市公司的個完整財務年度，達利方面表示，集團將致力達致長期持續而穩固的增長，為股東創造價值。

 首先，重點打造“甄好曲奇”及“菓真面包”，這兩款均為達利集團在2016年1月已經推出的產品。

 其次，對于現有產品，尤其是像樂虎、花生牛奶這類高增長的產品，達利將繼續通過積極的市場營銷維護好它們的增長態勢。

 再次，渠道方面，達利會繼續鞏固在傳統渠道的優勢，提升經銷商管理的水平。“我們計劃在2016年底前完成經銷商資源電子管理平臺的建設，讓集團總部可以通過量化的手段實時掌握市場信息和經銷商的進銷存情況。在傳統渠道以外，我們會繼續推進對現代零售渠道的滲透，更積極地和大型全國性商超建立合作關系。我們相信達利產品的高增長性和創新性契合了大型商超在目前的經濟環境下對增長的需求”，達利方面表示。

 與此同時，市場上風起云涌，變幻莫測，某些細分市場還會遇到一種情況，是逐步萎縮。那么，如果企業實施多品牌，它是航空母艦，即使一兩個細分市場萎縮，一兩個零部件出現金屬疲勞，不足以影響到這艘巨無霸的穩定前行，在驚濤駭浪之中依然堅挺如初。