中國食品飲料市場企業如何成為未來的贏家

中國的食品飲料市場增長持續放緩的大背景下，消費品企業要想保持強勁的增長，取得未來的成功，應梳理其在中國的基礎戰略-品類范圍和市場通路模式。市場通路方面，領先企業正在“打破”傳統思維，與更強的渠道合作伙伴合作從而優化服務成本、提高效率。領先企業在B2B經銷方面率先涉足新興數字平臺/電商。品類范圍方面，我們發現，新興小眾高價產品已成為一大商機。在這樣的背景下，并購將成為企業獲得增長和新市場能力的重要杠桿。市場變化將“敦促”企業去適應。我們相信在未來三年，市場將重新洗牌，強者將更強。你準備好做出改變，成為未來的贏家了嗎？

 隨著經濟增長放緩，以及消費者對健康問題日益關注，中國食品飲料市場整體增速也隨之放緩，軟飲和零食等多數品類都出現了類似的減速增長趨勢。各公司正調整戰略以應對中國市場的這一“新常態”.在零食和軟飲品類，新興小公司逐漸占領大公司的市場份額。

 中國企業的業績表現差異很大。一些領先企業發展勢頭良好，營收不斷增長，利潤也維持在較高水平，如伊利、蒙牛、光明、達利、匯源（達利和匯源利潤大幅增長），而有些公司的業績卻不盡如人意。

 跨國公司的情況亦是“幾家歡喜幾家愁”.可口可樂、安海斯-布希英博、和雀巢等的營收取得了相當的發展，然而前幾年一路高歌猛進的好時在2015年營收卻急轉直下。

中國市場紛繁復雜而又變化多端，大起大落的情況屢見不鮮。我們發現了如今市場的三大主題：

從根本上重新思考市場通路中包裝消費品和渠道合作伙伴的角色

 隨著中國市場的成熟，重點已經從銷量轉向營收和利潤。許多企業正在調整渠道服務模式以平衡成本和服務。例如，統一企業，中國領先飲料及方便面制造商之一，將更多的零售店渠道服務交給經銷商而非內部銷售團隊。通過外包團隊，統一的銷售人員精簡約10%,盈利能力得到了提升。而一兩年前，大部分企業為提升服務標準，不斷擴大自身的銷售隊伍。另一個典型案例是安海斯-布希英博集團（ABInBev）。2015年，該公司削減銷售人員200人，并且將500多位銷售改為批發商，批發商分擔部分費用。安海斯-布希英博集團因此提高了盈利能力。隨著勞動力成本上升，市場渠道合作伙伴不斷成熟，各公司應梳理其經銷商生態系統，并重新思考在新市場通路環境中，品牌公司與渠道合作伙伴如何分工才能優化成本。

市場通路中的數字化創新

 同樣為了削減服務成本，我們也看到一些企業正在試水全新的數字化市場通路模式。各企業率先在偏遠地區小店試行B2B電子商務平臺。中國傳統的經銷方式常常需要經過多個層級才能到達偏遠地區，因而偏遠小城市的商店的成本價更高。由于產品和品類選擇有限，他們也必須承擔更高的假貨風險。然而，新興的B2B電子商務平臺越過了傳統的分銷層，將銷售點直接與品牌企業連接起來，并由物流服務供應商提供快遞服務。因此，品牌公司能夠為服務水平不足、當地沒有銷售人員的偏遠小城市和農村地區提供服務，同時還提高了銷售點數據的透明度。一些公司開始嘗試這一新興模式，作為潛在的市場通路模式。

 隨著食品和飲料行業的競爭日益加劇，企業都不斷推出新的產品和品牌，試圖借此抓住消費者快速變化的口味，力爭上游。

 隨著中國消費者日益成熟，越來越多新產品的推出開始迎合“小眾”需求，而非傳統的“大眾”需求。企業正在不斷地解決來自各個消費群體（甚至個人）特有的需求。例如，最近熱銷的產品唯他可可椰子水有明確的目標客戶群--注重健康且活躍的年輕女性。根據這一定位，唯他可可開展了相應的消費者溝通和營銷策略。而另一款產品，銳澳預調雞尾酒，則滿足了年輕女性追求時尚放松身心的需求。為了吸引這一目標客戶群，銳澳選擇了彩色的包裝設計和低酒精濃度的清甜口感（見圖三）。

 同樣，在2015年推出的“小茗同學”冷泡茶飲料，有針對性地選擇了學生作為主要客戶群。作為投放產品的一部分，統一推廣了“小茗同學”的卡通形象，希望能夠借此與學生產生共鳴。這樣的營銷策略給“小茗同學”帶來了巨大的成功。

 該高端化趨勢繼續反映消費者不斷升級的消費行為。消費者會愿意為品牌和產品的附加的感知價值支付額外的費用。從我們的觀察來看，成功的高端新品通常會建構引人注目的價值主張和創新理念，從包裝、口味、品牌故事以及全面的健康生活方式各方面入手，營造“高端”形象（見圖四）。

 此外，我們還觀察到，許多公司正在使用社交媒體作為制造熱點甚至吸引消費者的重要載體。電商也是這些“高端小眾”產品的最重要的銷售渠道。

并購：

 一般來說，食品和飲料行業的并購活躍度大不如前，部分原因是由于整體市場已經從初期階段演進到了較為發達的階段。我們觀察到近5年來的并購交易總數有所減少，而平均交易規模則存在波動，但總體也是呈現減少趨勢。2013年的交易規模巨大，主要因為出現了幾個大型交易。例如，華潤集團以54億元人民幣收購了金威啤酒，而嘉士伯則以29億元人民幣吞下重慶啤酒。然而在過去的兩年里，鮮見同等規模的交易。

 我們還發現，近期的并購交易中，收購方重點都在于收購新的品類。過去的收購方傾向于并購同行來強化市場地位和能力，而現在的交易則更多地是為了拓展品類。隨著合并機會的減少，市場會逐漸趨于穩定。此外，領先公司的規模趨于上限，并購也越來越難產生協同效應。

 為了迎合消費者的口味，企業需要不斷且頻繁地推陳出新。傳統的內部方法已然不夠，而并購正成為一個重要的方式，尤其針對企業不太擅長的品類。譬如，匯源通過收購三得利在中國的業務增加了新品類（以茶飲料和咖啡為主），豐富了傳統的以果汁為主的品類結構。而涪陵榨菜則通過收購眉山惠通，獲得了泡菜和開胃菜品類，豐富了以榨菜為主的品類結構。華彬集團也通過收購芙絲（VOSS）獲得了高端瓶裝水品類。

 中國食品飲料行業的另一大趨勢是健康養生方面的考慮。關注健康的消費者們儼然已經拋棄了茶飲料、咖啡、碳酸飲料和零食，對食品飲料行業產生了巨大的影響。對此，諸多企業推出了健康價值定位的產品。例如，統一推出了“海之言”,依靠輕口味和自然純凈的外包裝，營造健康形象，吸引那些拋棄了茶飲料和碳酸飲料的客戶。這種健康趨勢也蔓延到最近的并購中，如可口可樂收購中國的植物蛋白飲料制造商粗糧王。通過收購，可口可樂新增了綠豆、紅豆和核桃等制成的健康食物蛋白飲料品類，為可口可樂以碳酸飲料為主的產品帶來一股健康的清新之風。其他健康類并購的案例有：好想你棗業“迎娶”百草味，增加了健康零食品類；新希望集團“聯姻”領先的中國酸奶品牌雙喜乳業，提升品牌的健康形象。

 從跨國企業收購國內品牌的案例以及國內食品飲料行業最近的并購案例，我們發現其中有諸多值得借鑒的成功并購經驗。首先，成功并購案的收購方往往在合并之前對被收購企業的經營方式有清晰的了解，對其實際的協同潛力有明確的評估。最近的并購交易同時顯示，潛力產品搭配兼容性高的經銷渠道是核心的協同效應。例如，匯源收購三得利和華杉集團收購芙絲，都顯示了企業有必要利用國內公司現有的經銷網絡將潛力產品送達更多潛在客戶手中。

 目前有兩種并購方式：“完全整合”和“收購、持有和觀察”戰略。有些公司在收購完成后給予被收購公司高度的自治權，也因此取得了很大的成功。如雀巢收購徐福記后，進行了極少數的整合，同時將雀巢團隊派往徐福記進行協調和學習。最開始，徐福記的增長非常有限，但隨著時間和資源的投入，徐福記目前的業務狀況非常健康。另一個案例是味可美收購武漢亞太調味品，并進行“完全整合”,同樣取得了巨大的成功。

 隨著中國食品飲料行業增長整體放緩，食品飲料行業公司有必要重新評估自身的品類范圍和市場通路，為未來的優質增長和成功做好準備。我們認為一些傳統的中國市場通路模式已經行不通，應該重新定位市場進入模式，以適應未來成本更高的市場通路環境。同時，為特定的“高增長”消費品細分定制個性化產品也至關重要。未來，在把握新的增長機遇中，并購將發揮更加重要的杠桿作用。