“凡(fan)事預則(ze)立，不預則(ze)廢”,“人無遠慮，必(bi)有(you)(you)近憂”.作為企(qi)業，特(te)別是(shi)在乳制品(pin)行業市場競爭(zheng)激烈環境(jing)下更是(shi)如(ru)此。“企(qi)業以(yi)盈利為目(mu)標，經營(ying)以(yi)財務預算為核心。財務預算是(shi)駕馭(yu)企(qi)業最主要的韁(jiang)(jiang)繩(sheng)”,因此，抓緊韁(jiang)(jiang)繩(sheng)，確(que)保(bao)駕馭(yu)目(mu)標方(fang)向準確(que)，對于(yu)提高(gao)企(qi)業經濟(ji)效益，具有(you)(you)重要意義(yi)。
我(wo)們公司經(jing)歷了四(si)年(nian)的(de)(de)風雨，雖然企業取(qu)得了一定的(de)(de)市場地位，但我(wo)們的(de)(de)企業真正做(zuo)到(dao)了股東權(quan)益最大化了嗎？這跟(gen)經(jing)營者(zhe)和所有者(zhe)有多大關系(xi)？和各個部門(men)的(de)(de)領(ling)導和決策(ce)者(zhe)有多大的(de)(de)關系(xi)呢？作為(wei)七彩云乳業的(de)(de)一個核心部門(men)，我(wo)們真正做(zuo)到(dao)了事(shi)(shi)前(qian)預(yu)(yu)(yu)算，事(shi)(shi)中控(kong)(kong)制(zhi)，事(shi)(shi)后監(jian)督嗎？2009年(nian)上半(ban)年(nian)已離去，我(wo)們將(jiang)(jiang)在09年(nian)下(xia)半(ban)年(nian)進(jin)行費用預(yu)(yu)(yu)算，成本(ben)控(kong)(kong)制(zhi)。將(jiang)(jiang)來要做(zuo)到(dao)項目預(yu)(yu)(yu)算及投資預(yu)(yu)(yu)算。企業要真正做(zuo)到(dao)事(shi)(shi)前(qian)預(yu)(yu)(yu)算，事(shi)(shi)中控(kong)(kong)制(zhi)，事(shi)(shi)后分析監(jian)督，企業才能(neng)得到(dao)長足的(de)(de)發展。
公司往(wang)往(wang)在財務(wu)(wu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理過程中，只重視短(duan)期(qi)(qi)活(huo)動，忽視長期(qi)(qi)發(fa)展(zhan)目(mu)標(biao)，使各期(qi)(qi)編制(zhi)的(de)(de)(de)財務(wu)(wu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)銜(xian)接性差，預(yu)(yu)算(suan)(suan)指標(biao)與(yu)企業(ye)長期(qi)(qi)發(fa)展(zhan)戰略(lve)不(bu)相(xiang)適(shi)應。就(jiu)如(ru)2009年(nian)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)是(shi)(shi)1個億，我們的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)根據是(shi)(shi)什么？使預(yu)(yu)算(suan)(suan)脫(tuo)離了實際，考(kao)核已無意義。也(ye)就(jiu)達不(bu)到預(yu)(yu)算(suan)(suan)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)。董事(shi)會在財務(wu)(wu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)編制(zhi)過程中的(de)(de)(de)實際參與(yu)程度較低，加上對開(kai)展(zhan)財務(wu)(wu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理工作的(de)(de)(de)重要性認識不(bu)足(zu)，缺(que)乏(fa)整體觀念，沒有將組織(zhi)經營的(de)(de)(de)各部門和相(xiang)關階段有機結合起來。
重(zhong)編制，輕控(kong)制主(zhu)要表現(xian)(xian)在：預(yu)(yu)算(suan)(suan)保證(zheng)書(shu)上手印一(yi)摁(en)，責(ze)任狀上姓名(ming)一(yi)簽，就基本萬事大吉。不分析生(sheng)產(chan)變(bian)(bian)(bian)化、不考慮市場(chang)價格浮動、不對(dui)照前因后果，就是(shi)死抱預(yu)(yu)算(suan)(suan)方案，以靜制動，以不變(bian)(bian)(bian)應(ying)(ying)萬變(bian)(bian)(bian)。例如：業務招待(dai)費、促銷費、贈品等支(zhi)(zhi)出，表面(mian)上每年有(you)預(yu)(yu)算(suan)(suan)，其實年年上升、在超支(zhi)(zhi)。特(te)別是(shi)當(dang)企業生(sheng)產(chan)經(jing)營發(fa)生(sheng)重(zhong)大變(bian)(bian)(bian)化，預(yu)(yu)算(suan)(suan)已不能實現(xian)(xian)時(shi)，既無相應(ying)(ying)的(de)應(ying)(ying)急預(yu)(yu)案，更(geng)沒有(you)及時(shi)做出調(diao)整，使脫離實際的(de)預(yu)(yu)算(suan)(suan)成(cheng)(cheng)為管(guan)理的(de)“裝(zhuang)飾(shi)品”.年終考核(he)時(shi)，更(geng)是(shi)四面(mian)出擊，挖(wa)空心思找(zhao)客觀(guan)，努力尋問找(zhao)挖(wa)潛(qian)。預(yu)(yu)算(suan)(suan)指標考核(he)兌現(xian)(xian)時(shi)，本應(ying)(ying)以實績(ji)應(ying)(ying)對(dui)考核(he)；變(bian)(bian)(bian)成(cheng)(cheng)了以問題、客觀(guan)“挖(wa)潛(qian)增效”.結果是(shi)“問題戰勝(sheng)了方案，客觀(guan)戰勝(sheng)了主(zhu)觀(guan)。”文件硬執行(xing)軟(ruan)成(cheng)(cheng)為預(yu)(yu)算(suan)(suan)考核(he)的(de)軟(ruan)肋。
企業在開展財(cai)(cai)務(wu)預算(suan)(suan)管(guan)理之前(qian)應(ying)明(ming)確(que)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)戰略(lve)目標，在此基礎上編制各(ge)期的(de)(de)(de)(de)(de)預算(suan)(suan)，使企業各(ge)期的(de)(de)(de)(de)(de)預算(suan)(suan)前(qian)后銜(xian)接，避(bi)免預算(suan)(suan)工作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)盲(mang)目性。同時完善制度(du)是基礎。建立(li)健全內部約束機制，加(jia)強財(cai)(cai)務(wu)管(guan)理工作(zuo)。切實(shi)加(jia)強領導、明(ming)確(que)責任。越來越多的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理實(shi)踐表(biao)明(ming)，財(cai)(cai)務(wu)預算(suan)(suan)從編制、執行到管(guan)理，不(bu)純屬是一種財(cai)(cai)務(wu)行為，更不(bu)僅僅是財(cai)(cai)務(wu)部門(men)可以包覽(lan)的(de)(de)(de)(de)(de)。沒有技術與經(jing)濟的(de)(de)(de)(de)(de)結合，相關部門(men)配合，財(cai)(cai)務(wu)預算(suan)(suan)就(jiu)成了空(kong)中(zhong)樓(lou)閣，花拳繡腿(tui)。
企業(ye)(ye)應以固定預(yu)算(suan)與(yu)彈性預(yu)算(suan)相(xiang)結合，通過(guo)財務(wu)與(yu)生產(chan)部(bu)門結合，對(dui)固定費用(yong)(yong)(yong)(yong)或隨業(ye)(ye)務(wu)量變(bian)動不大(da)的(de)折舊、管理(li)費用(yong)(yong)(yong)(yong)等，采用(yong)(yong)(yong)(yong)固定預(yu)算(suan)編制，強(qiang)調的(de)是(shi)對(dui)一種水(shui)平法的(de)控制。對(dui)于隨業(ye)(ye)務(wu)量變(bian)化較大(da)的(de)材料(liao)(liao)、燃(ran)料(liao)(liao)等費用(yong)(yong)(yong)(yong)，采用(yong)(yong)(yong)(yong)彈性預(yu)算(suan)編制，強(qiang)調的(de)是(shi)對(dui)變(bian)動過(guo)程(cheng)的(de)控制。公司的(de)銷量應以增量預(yu)算(suan)來(lai)考核銷售人員(yuan)的(de)業(ye)(ye)績。對(dui)于企業(ye)(ye)發生的(de)管理(li)費用(yong)(yong)(yong)(yong)、財務(wu)費用(yong)(yong)(yong)(yong)和經(jing)營費用(yong)(yong)(yong)(yong)，則采用(yong)(yong)(yong)(yong)零(ling)基礎預(yu)算(suan)的(de)編制方(fang)法，上(shang)級(ji)給多(duo)少，就編制多(duo)少，上(shang)面給下(xia)多(duo)少，就花多(duo)少，與(yu)歷史數(shu)據脫鉤，強(qiang)調的(de)是(shi)對(dui)現有資源(yuan)的(de)配置。通過(guo)增量預(yu)算(suan)與(yu)零(ling)基礎預(yu)算(suan)相(xiang)結合，使(shi)預(yu)算(suan)更貼近(jin)實(shi)際。
在預算(suan)的(de)(de)編(bian)制(zhi)中(zhong)，把(ba)資金、成(cheng)本、利潤等當期(qi)財務管(guan)理目標與企業的(de)(de)未(wei)來發展規(gui)(gui)劃(hua)結(jie)合起來，在“一切(qie)收入(ru)進財務的(de)(de)籠(long)子，一切(qie)支(zhi)出納入(ru)計劃(hua)的(de)(de)盤子”中(zhong)編(bian)制(zhi)實(shi)施預算(suan)管(guan)理，做(zuo)到控制(zhi)當年、盯(ding)著明年、規(gui)(gui)劃(hua)后年。強調基期(qi)發展的(de)(de)同(tong)時，又強調未(wei)來的(de)(de)發展，解(jie)決管(guan)理中(zhong)重短期(qi)、輕(qing)長期(qi)的(de)(de)問題。
樹(shu)立“用(yong)(yong)(yong)數(shu)字說(shuo)話、用(yong)(yong)(yong)流程辦(ban)事，靠制(zhi)度管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)人”的(de)(de)(de)預算管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念。財務管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)是(shi)一種價值(zhi)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)、定量管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)。過(guo)多的(de)(de)(de)定性(xing)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)和經驗感覺(jue)，本身就是(shi)一種缺少科學依據的(de)(de)(de)粗(cu)放管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)表現。以“用(yong)(yong)(yong)數(shu)字說(shuo)話、用(yong)(yong)(yong)流程辦(ban)事，靠制(zhi)度管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)人”作為預算管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念，首先將企業所有(you)的(de)(de)(de)經濟活(huo)動都納入(ru)財務預算管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)環節中，通(tong)過(guo)目標細致分(fen)解、層層落實。確(que)定各部門管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)人員的(de)(de)(de)職責范(fan)圍、管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)權限(xian)以及相對應的(de)(de)(de)獎懲制(zhi)度，使各個部門的(de)(de)(de)方向明確(que)、責權利清晰。其次建立嚴密的(de)(de)(de)預算管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)組織機構，強化(hua)對各部門預算執行過(guo)程和結果的(de)(de)(de)監(jian)督(du)、控制(zhi)、管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)和考評。
“戰略管(guan)理(li)(li)靠制度、過程管(guan)理(li)(li)靠流(liu)程、流(liu)程管(guan)理(li)(li)考細節”.根除“善小(xiao)而不(bu)為”的細想作(zuo)風和行為。
以不(bu)斷完(wan)善細(xi)(xi)節控制為(wei)(wei)重點，提(ti)高控制效(xiao)果。根據(ju)每年(nian)不(bu)同的(de)(de)新(xin)(xin)情況、新(xin)(xin)問題(ti)，實(shi)(shi)(shi)施“預算從(cong)(cong)零開(kai)(kai)始(shi)。業(ye)務從(cong)(cong)預算開(kai)(kai)始(shi)，管(guan)理從(cong)(cong)平衡開(kai)(kai)始(shi)，考核(he)從(cong)(cong)業(ye)績開(kai)(kai)始(shi)”的(de)(de)辦法，用“新(xin)(xin)思路、大財務”的(de)(de)經營思維，不(bu)斷進行(xing)(xing)對(dui)投資、成本、資產(chan)、利(li)潤等核(he)心指(zhi)標(biao)細(xi)(xi)化(hua)、補充(chong)和完(wan)善，強調核(he)算初始(shi)就應立足于細(xi)(xi)化(hua)，既(ji)清(qing)楚(chu)地反映了業(ye)務，又為(wei)(wei)實(shi)(shi)(shi)施價值流、物流的(de)(de)動態管(guan)理打好(hao)基礎(chu)。使預算管(guan)理與(yu)實(shi)(shi)(shi)際操(cao)作貼近企業(ye)生(sheng)產(chan)實(shi)(shi)(shi)際，由被動管(guan)理改(gai)為(wei)(wei)我(wo)要管(guan)理，提(ti)高預算的(de)(de)執行(xing)(xing)力。
