君樂寶董事長魏立華：面對危機，要“三不”、“三多”、“三搶”

 "一場突如其來的疫情，讓各行各業都受到影響。多少企業經營計劃因此被打亂，財務壓力劇增，陷入困境。但越是困難，越有可能沖出來，所謂危機，“危”中有“機”。今天我們一起聽聽君樂寶乳業集團董事長兼總裁魏立華的分享。

 今天非常高興，可以有這么一個機會跟大家分享、交流我們君樂寶乳業集團在疫情中采取的措施。我們主要專注于奶業發展，可能大家所在行業都不太一樣，具體做法也不一樣，但我想總歸會有些相通的地方。

 大家都看見，這次疫情對我們整個國家的經濟產生了巨大影響。特別是很多企業突然停擺，導致其上下游企業在經營中更加困難。

 但其實克服困難的過程，也是成長的過程，就好像丘吉爾說的“永遠不要浪費每一次危機”。所有危機都將帶來重大變革，變革之后往往會出現一些新形式、新趨勢。所以疫情也是無形中的一種機會。

這次應對危機下來，我個人總結了三個重點：

“三不”，即不等、不靠、不抱怨。

“三多”，即多想、多干、多投。

“三搶”，即搶時間、搶時機、搶市場。

“多想”

 其實我是從1月22日就開始密切關注疫情，當時已經預感到情況很不好，特別是武漢封城后。之后國家公布一系列政策、資源調配，就明顯感覺到這事極其嚴峻了。

 在這種情況下，我就個想的是，我們做奶，接下來怎么辦？這段時間會損失多少？企業現金流是否會出現問題？

 因為人放假了，但牛不能不管。現在我們每天收奶量將近三千噸，去年一年的銷售收入在160多億。那么，如果疫情持續三個月，我就等于損失40個億左右，因為沒有對外銷售了。

 這種情況下，我們就得把鮮奶都做成奶粉，儲存起來。這樣大概會占用我9個億的現金，對企業的現金流產生非常大的影響。

 當時我考慮首先要解決資金流動問題。每筆款怎么付？怎么解決老百姓養牛的問題？必須得給貸款。我當時就考慮了三個方案。

就是由企業擔保，銀行支付貸款，一年以后企業來替奶農還款，這是一個方案。

 第二，如果資金緊張，我們可以把一些供應商的貨款先結一部分或一半，這樣也是減輕我們的現金壓力。

 第三就是如果前兩種方案都解決不了問題，就啟動融資。我們初步算了一下，只要能集資10個億，就能基本保證君樂寶一個現金流的正常運轉。對于企業來講，一旦出現現金流斷裂，情況就很嚴峻了。

君樂寶董事長魏立華：面對危機，要“三不”、“三多”、“三搶”

 后來我們的情況還算不錯，被列入了國家第1批保民生支持企業里，到正月十五之前，我們拿到了國家扶持的12個億，利息都是1.6%。到目前我們已經拿到了15個億。這個過程中，我們還把一些過去的短貸做成長貸。

 我第二個想的是，我們的嬰兒奶粉和酸奶，很多原材料都是國外的，如果世衛組織將中國定為疫區，那么我們原料進口也會受損。

 在這種情況下，我們臨時決定采購了半年的嬰兒奶粉原材料，把經銷商、供應商處理的，包括海上的原材料，幾乎都搶光了，還有從美國進口的牧草。現在很多人都買不到了。

這樣一來，就算壞的情況，也能保證我們企業現金流不斷并且有原材料，心里也踏實很多。

“多干”

 我印象特別深，當時1月26號，也就是初二，下午三四點鐘，我就召集大家開電話會議，然后我們成立疫情指揮中心和防控小組。因為我當時回不去，就要求所有離公司所在地比較近的副總總監，在初三之前趕回公司，召集能到崗的員工初四正式上班，那時候還沒有隔離這一說法。同時，我們在當天制定了一些臨時的疫情期間工作方式、會議制度、會議形式、人員要求、衛生要求，包括物資保障的臨時規定。關于這點我也簡單地分享一下。

 ，從企業安全防疫來講，如果員工在上班，那么你必須保證他的安全，所以我們成立了負責安全的領導小組。包括進門體溫檢測、食堂安全、分時段就餐、排隊要求、就餐距離等。緊急采購防疫用品也很重要，包括體溫測試儀、酒精、口罩。我們當時采購得稍微早一點，很多大企業都還沒有行動，我們第1批采購了35萬只口罩，因為我們人多，16000多人都需要口罩，這是我們必須提供給員工的。這樣員工上班，也踏實很多。

 第二，我們所有牧場從初二開始封閉，不管誰來都不接待，包括給我們送貨、送奶的物流司機，都是只允許進場，不允許下車，無接觸配送。然后公司會給司機提供盒飯，也是給雙方一種安全感。

 第三，我們的事業部從初三開始啟動市場，通過電話會議、電話回訪、視頻會議等方式與經銷商溝通交流，把當下既是危機又是機遇的情況跟大家講清楚。這就是”誰先動，誰存活“。

 同時，我們給經銷商配備了15萬只口罩，保障經銷商的員工。經銷商有了口罩，就開始開拓市場。雖然當時很多小店都關門了，但超市人可不少，銷量也大。人民買酸奶、買奶粉，都是幾箱幾箱地買。所以當時我提醒大家一定要抓住這個時機，沖上去。當時很多經銷商員工都回老家了，不少老板都是親自開車送貨，打開市場。

 第四，與政府協調。因為初四、初五以后，很多地方都封閉式管理，員工沒辦法到公司上班了。因為我們屬于民生保障企業，所以我們就與當地政府協調，開具各種證明，為員工辦理出入證、工作卡，以保障正常生產以滿足民眾需求。

 并且我們也向中國奶協、中國乳制品協會、包括農業部、商務部、工信部、國家發改委，反映當下交通情況，運輸不出去。希望他們能夠協助解決我們產品往外運輸的問題，也解決原材料運進來的問題。在正月十五之前，國內所有省份都給我們開具了民生保障企業的證明，包括湖北省，拿著這個證明，我們的司機師傅就能將我們的產品送往全國各地。

這樣一來，我們就把貨鋪下去了，市場也打開了。

 第五，產業鏈開工要打通。我們幫助我們的供應商復工，幫助他們和政府溝通，保障員工利益。因為如果原料跟不上，就算我們復工，也沒什么用，后可能人和牛都餓死了。

以上就是我說的”多想、多做“。接下來是”多投“。

“多投”

 疫情期間，很多人建議我把廣告撤了，說撤了廣告可以回來很多現金。當時我也在考慮，因為企業現金流不能斷。但后來銀行能夠給我們支持，放款很快，我就打消了這個想法。我們不撤廣告，并且加大投入。整個疫情期間，我們在央視投了兩個億，其他平臺也很多。 所以很多人說我們的廣告鋪天蓋地。

 我是怎么考慮的呢，因為平時大家春節可能都去旅游、走親訪友，根本沒有時間看電視、玩手機。現在都在家，不看也得看，廣告觸及率迅速提升。所以我說要在廣告上加大投入。

 另外就是在捐贈，我們第1筆捐贈了將近3100萬，后來我們通過中國紅十字基金會追加捐贈價值約7500萬元的奶粉，為湖北等疫情嚴重地區購買不便的嬰幼兒、孕產婦等人群提供營養支持。整個疫情期間捐贈總額達一個多億，大大提升了君樂寶品牌的美譽度。

 主要就是在廣告的投入上要加大，你投入越大，你的市場可能起來得越快。同時加大公關力度。在這里我特別感謝我們沃頓班的同學——中視電傳的李總，在這次幫了我很大的忙。

 我們個公關就是在2月16號，央視新聞播出的君樂寶復工，全力保障民生，保證嬰兒奶粉供應。雖然只上了央視新聞十幾秒鐘，但我覺得這比廣告要厲害多了。李總在這中間一直幫我們忙活，后我們這個新聞”啪“地一下就上去了。

 第二個是我們與紅十字協會、中國紅十字會、人民日報，一起做活動，定向向武漢和河北捐贈及供應。因為當時他們都買不到奶粉。我們的方案就是只要你能夠證明家里有孩子，我們就保證你家里的奶粉供應。這里面準備了30萬份。當時很多湖北人民都很感動，因為特殊時期，大家都很不容易。我們的評價得到大大提高。這是我們做得比較大的一個公關。

 第三個，3月11日，我們的有機奶粉在網上開新聞發布會，當時線上觀看人數有90多萬人。后來我們的公關稿件出來以后，也觸達了幾千萬人。這一下就打開了市場，很多經銷商雖然不能現場來簽合同，但我們都在線上進行了約定。

 第四個，3月18號，風很大的那天，我們在張家口旗幟牧場開直播，這是我們一體化基地，牧場和工廠連接在一起，當時觀看人數達到了100萬人。當天就銷售了13萬罐產品，總計2600萬銷售額，這次公關也起到很大作用。

所以我說，不要怕投太多，你越不投，市場越起不來，投得越快，可能起得更快。

“搶時間、搶時機、搶市場”

后談一下“搶時間、搶時機、搶市場”，這是抓住機會。

 各地封城的時候，我們是家把貨從線下到線上做的企業。當時大家是直接從線上做，而我們是把貨在線下全鋪滿以后，再加大線上的操作。這個線上是指流量。

要抓住時機不斷投入，當別人在等、在靠、在抱怨的時候，搶占先機。

 整個疫情期間，我看了2月份的數據，我們嬰兒奶粉在這個月的銷量比去年同期增長了60%，我覺得非常好。把進口品牌，還有一些小品牌的份額，都搶過來了。我們的酸奶比去年增長了2%，另外常溫奶是我們的弱項，我們基本上沒有怎么去投。整體看2月份不但沒有虧，還有盈利。

 以上是我總結的幾點，可能不適用于每個行業。但我認為大家一定要積極，要多想辦法，辦法總比困難多。

君樂寶乳業集團

 君樂寶乳業集團，成立于1995年，業務范圍包括嬰幼兒奶粉、低溫酸奶、常溫液態奶、牧業等四大板塊，現有員工10000余人，在河北、河南、江蘇、吉林等地建有20個生產工廠及13個現代化大型牧場。

 目前，君樂寶乳業是農業產業化國家重點龍頭企業、國家高新技術企業、國家乳品研發技術分中心，獲得“世界食品品質評鑒大會金獎”、“國際質量管理卓越和創新鉆石獎”等榮譽。

 為了更好的履行社會責任，在企業發展的同時，君樂寶還特地成立“君樂寶公益基金會”，用于貧困地區基礎設施建設、重大疾病防治、貧困學生資助、賑災及家庭援助等公益項目。自2012年起，君樂寶支持河北省青少年“自強之星”評選活動，為評選出的100多位自強不息、品學兼優的“自強之星”捐助助學金。2017年，君樂寶乳業集團積極落實開展君樂寶“中國小康牛奶行動”，在農業農村部、中國奶業協會和各地政府的支持下，捐助了20余萬提、總價值1200萬元的牛奶產品。