股權激勵計劃 伊利對未來的價值投資

 十一假期前夕，伊利實業集團公司（下稱：伊利）在2019年屆臨時股東大會上，通過了此前發布的《2019年限制性股票激勵計劃草案》。這意味著，伊利將向包括核心管理層、技術骨干等在內的480名核心團隊人員授予1.52億股限制性股票，占企業總股本的2.5%。

 此次股權激勵，源于伊利管理團隊和技術骨干的出色業績。伊利董事長潘剛接手時集團營收不足百億，而2018年其年營收已經接近800億元，2019年上半年營收則超450億元。伊利的營收、凈利潤、綜合市場占有率、消費者滲透率等核心指標方面，更是持續多年位居亞洲乳業。

 在資本市場上，伊利是價值投資的典范。1996年上市以來，伊利的市值由4.2億元增長到1774.3億元，翻了超過400倍，按上市首日以來的漲幅計，伊利在A股位列前三。全球范圍內，伊利年復合收益率為27%，超過"股神"巴菲特20%的復合收益率。

 股東大會結束后的采訪中，伊利董事會秘書邱向敏稱：“此次激勵計劃獲股東大會通過，體現了股東對伊利連續多年取得亞洲乳業業績的高度肯定，凸顯了股東對潘剛董事長以及他一手打造的核心團隊的高度信任。”

 邱向敏同時還稱，這次股權激勵僅僅是一個起點。一方面是激勵成長；另一方面，嚴苛的考核標準更是對激勵對象的多重約束，只有付出成倍的努力才能實現更高的目標。

 這次股權激勵計劃，是伊利基于目前經濟環境和未來發展，對自身進行的一次價值投資，而伊利劍指的目標則是“全球乳業、健康食品五強”。

一貫重視人力資本投入

 諾獎得主、現代人力資本理論奠基人舒爾茨認為，企業中的人是一種資本因素，并將其稱之為"人力資本"。

 “對企業來說，人才不僅是一種資源，也是一種資本，因此伊利通過‘凝聚人、發展人、成就人’，讓人才資本持續增值、創造更大的價值。”這是2019年伊利斬獲全球人才發展“奧斯卡”獎時，董事長潘剛給國際人才發展協會總裁的回信。

這從一個側面說明，伊利一直都十分重視人才激勵，并且愿意為人力資本進行投入。

事實上，這次并不是伊利次進行股權激勵。伊利的每次股權激勵都取得了較好的業績。

 2005年伊利成為中國營收破百億的乳品企業，并且在隨后相繼為奧運會、世博會提供乳制品。2014年伊利成為亞洲乳業，邁入“全球乳業十強”行列，并在2014年底提出“2020年實現五強千億”的目標。2016年伊利布局開始影響上下游全產業鏈，先后成立“牧場合作伙伴發展學院”、“供應商發展學院”和“經銷商發展學院”，目的是幫助產業鏈合作伙伴成長。截至目前，伊利為5000余戶產業鏈上下游合作伙伴提供金融扶持，累計融資金額超過359億元。

 乳業是充分競爭的行業，資源不可能完全壟斷，固定資產也不是公司為核心的資產，真正的核心資產是掌握技術和管理的技術人員和管理團隊，伊利正是認識到了這點的重要性，才會在關鍵時間點進行股權激勵。

 這點與互聯網企業十分類似，阿里、騰訊、小米均是經常運用股權激勵的企業，其中阿里上市以來，累計的股權激勵已經超過800億。

從草原乳品廠到亞洲

 2018年，當完成對泰國本土冰激淋企業Chomthana的收購交割后，伊利團隊將自己的管理模式復制到泰國工廠，僅整合期一個月，就幫助Chomthana實現了30%以上的產能提升。

 上述“伊利模式”的輸出，正是管理團隊成熟、組織能力溢出的體現。而這種能力并非一蹴而就，從2002年潘剛就任伊利總裁以來，伊利經歷了從草原乳品廠向亞洲、乃至世界乳業公司的飛躍和蛻變。可以說伊利的一路走來，是“伊利模式”逐漸形成的過程，也是潘剛企業家價值的集中體現，1999年，中國經濟邁入了以消費為導向的市場轉型期，傳統的企業管理模式難以滿足新時代的市場需求。當時的伊利只是內蒙古地方乳品企業，主要經營的產品是冷飲、奶粉等。時任伊利組織體系和戰略管理項目組組長的潘剛，洞察到了液態奶的發展趨勢，成立了國內乳業個“事業部制”組織，并將液態奶確定為業務核心，潘剛還親自兼任了液態奶事業部的總經理。

 此前伊利液態奶的收入只有6000萬，事業部成立后，其2000年液態奶業務實現5億元收入，2001年達到12億，2002年達到24億，2003年達到46億，開啟了全國的“液態奶時代”。

 2002年，32歲的潘剛出任伊利集團總裁，全面主持生產經營工作。潘剛用液態奶業務，帶動伊利其他產品品類（冷飲、奶粉）的發展，形成了“橫跨東西，縱貫南北”的產業布局。伊利還借此形成了國內的深度分銷體系，截至2018年底，進入線下170萬個終端網點，其中直控村級網點數超過60.8萬家。

 2004年底，潘剛提出2005年要達成百億目標，被認為是“難以實現”的。事實證明，通過全力拓展二、三線市場的新營銷戰略，2005年，伊利主營業務收入破百億元大關，成為國內營收突破百億元的乳企。

 2005年，潘剛臨危受命，擔任伊利集團董事長。這一年，他帶領伊利成為中國營收破百億的乳品企業。也是這一年，他提出到2010年，進入全球乳業20強。盡管在當時并沒有多少人相信，但伊利終于2009年提前實現“全球乳業20強”的目標。

 2009年，潘剛再次提出了2015年進入“全球乳業10強”的目標，這也被很多人視為“不可能完成的任務”，但潘剛憑借“奧運戰略”，通過在奶源建設、產品研發、精益管理、品質提升等多方面的努力，推動業績實現快速發展，終于2014年順利成為亞洲乳業、邁入“全球乳業十強”行列。

 2014年底，潘剛提出“2020年實現五強千億”的目標，并將企業愿景升級為“成為全球值得信賴的健康食品提供者”。2018年伊利實現營業總收入近800億，占國內主流上市乳企總營收約三分之一；凈利潤近65億，占國內主流上市乳企總利潤近二分之一；截至2019年上半年，伊利半年營收超450億，五強千億目標就在咫尺。

 經濟學家張維迎認為，國家的經濟成長發展，要靠市場，而市場經濟的核心推動力量、組織者，就是企業家。中國改革開放的過程、中國經濟高速成長的過程，就是中國企業家從無到有、從小到大，從幼稚到現在比較成熟這樣一個變化的過程。

 潘剛用十七年時間，完成了上述“從無到有、從小到大，從幼稚到現在比較成熟”的過程，他領導下的伊利則實現了讓牛奶從奢侈品到日常消費品的轉變，也完成了自身從中國到亞洲、從全球乳業二十強到全球乳業陣營的歷史性突破。

再攀高峰的基石

 伊利面臨的環境無疑是嚴峻的。荷蘭銀行年度全球乳制品公司調查顯示， 2018年，商品價格下跌，主要出口地區的惡劣天氣條件，強勢美元以及匯率變化影響了全球乳業20強公司的總營業額，按美元計算，年增長僅為2.5％。

 從國內情況來看，包括乳業在內，大部分消費行業增長速度也已放緩。數據顯示，過去5年乳制品行業企業的營收復合年均增長率已經降到4.2%，除了前幾大乳企，其他乳品企業的凈利潤增速幾乎零增長，伊利的這一指標是10.7%。

 在這樣的經濟背景下，伊利除了要實現“到2020年實現五強千億”的目標外，潘剛還為伊利提出了“全球乳業、健康食品五強”的新目標。這無疑是管理團隊敢于給自身“壓擔子”的表現，同時上述股權激勵看似是股東的信任和重視，但也是綁定管理團隊的“金手銬”。

 伊利發布的《修訂版2019年限制性股票激勵計劃（草案）》顯示，股權激勵計劃針對伊利核心管理團隊，設置了長達6年的解禁期，并且設定了“連續5年凈資產收益率不低于20%、分紅率不低于70%、凈利潤復合增長率不低于8.2%”的嚴苛解禁考核標準。

 公開數據顯示，上海證券交易所成立近30年以來，A股市場上僅有一家企業能夠滿足“連續5年凈資產收益率不低于20%、分紅率不低于70%”的條件。

那么，伊利要如何實現？

 成為一家健康集團，正是潘剛為伊利制定的下一個目標，“世界乳業的未來在中國，乳業的未來在‘健康’”。對于伊利而言，全新的目標不僅僅是一個量的變化，更是一種質的變化。

針對這一目標，伊利目前有國際化、跨品類發展等方向。

 國際化已經成為伊利集團的重要戰略。在潘剛提出的“全球織網”戰略推動下，伊利在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等乳業發達地區構建了一張覆蓋全球資源體系、全球創新體系、全球市場體系的骨干大網。

 過去一年，伊利接連收購了泰國冰激凌企業Chomthana、新西蘭第二大乳業合作社Westland。在潘剛看來，伊利的全球化不僅是整合全球的優質自然資源，還要通過整合全球的技術、人才等智力資源，建立“全球智慧鏈”，讓跨越全球的智慧共享與碰撞。

 伊利擁有良好的品牌基礎，以及強大的分銷體系，借此進行跨品類發展也是非常好的選擇。2018年底，伊利公告將在長白山投資7.4億元，開發礦泉水。

 在成為一個全球化健康集團的目標下，無論是潘剛個人，還是管理團隊，還是由其發揚的“伊利模式”、產業鏈布局、品牌效應，無疑都將成為其再攀高峰的基石。